3月3日，大数据、信息消费等互联网词汇成为政协大会的热词。在全国政协开幕式上，全国政协主席俞正声将互联网作为推动经济结构战略性调整的重要举措，这意味着从国家层面把互联网提升到战略高度，对很多传统企业来说，拥抱互联网、融入互联网，也是转型升级的必由之路。
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而在2015中国互联网产业峰会上，中国互联网络信息中心（CNNIC）副主任兼副总工程师金键表示，2014年底中国互联网网民达到6.48亿，互联网经济占GDP的比重还仅达到7%，这说明绝大多数传统企业还徘徊在互联网门外。
相比较而言，以家电零售起步的苏宁确实起得很早，从5年前上线苏宁易购开始，就毅然决然地朝着互联网转型，率先提出并践行O2O模式。如今，苏宁交出2014全年盈利9.46亿元，第四季度整体增长17%，且逐季向好的靓丽业绩，以此宣告：苏宁O2O发展正由“弯道”进入“直道”，互联网转型取得阶段性成功。
转型要任性，步子要坚定
2014年，对于苏宁业绩的逐季向好，业内人士或许早有预感，在外界看，直观的感受就是苏宁的体验更好，更会玩了，比如火箭哥送货比以前更快了，半日达、2小时达都屡见不鲜，甚至有的下单后半个小时就到货了；或者在苏宁不再只买冰箱彩电，还买奶粉尿布、食品酒水，甚至美国的保健品、日本的电饭煲等；还有的体验了免费贴膜，参加了彩虹跑。
而这一年，用苏宁内部人的话讲叫“战略执行年”，这些外界看到的点点滴滴变化，都是苏宁一系列长期布局的厚积薄发。
在2010年前后上线苏宁易购时，苏宁正值连锁业风头正劲，成为了行业第一。但张近东清醒的看到了互联网的大势所趋，敢于从驾轻就熟的连锁业中突破出来，进入到陌生的互联网行业，没想到这一转就是五年。期间，苏宁承受着投资者、舆论和上下游的多重压力，但没有人轻言放弃，互联网转型的步子一直非常坚定。
当2013年，张近东在弘毅年会上大力推广自己的O2O模式时，或许没人相信O2O能在今天发展成为互联网零售的最主流形态。但苏宁开始了布局，全面切入移动互联，探索了O2O模式的落地，通过持续优化苏宁易购，实体店互联网升级，开发多种移动端应用，收购PPTV聚力等，实现了门店端、电脑端、移动端、TV端的多渠道布局。通过组织流程再造，供应链体系融合，门店互联网基础设施升级，建立起全系的O2O融合，实现了组织与人员、渠道与商品、流程和体验、营销和推广的全面融合。藉此，为O2O模式落地执行铺平了道路。
大舍才能大得，转型必须要经历磨练与调整，但是守得云开见月明，苏宁的付出终于在2014年下半年开始全面凸显，线上线下同步发力，通过大数据驱动的C2B反向定制、精准会员营销等创新运营手段，驱动O2O模式执行进入到批量化成果展示阶段。第三季度线上销售同比增幅超过50%、第四季度苏宁云商营业总收入增长17.07%，全年盈利9.46亿元，相比2013年的增幅达到550%多。对于这个结果，张近东这样解读：苏宁O2O模式发展进入“直道”，公司从传统零售企业已经脱胎换骨，转型成为互联网零售企业。
在互联网浪潮面前，很多传统企业视之为洪水猛兽，但是在张近东看来，这是天赐良机：一是打破了传统零售的品类天花板，在原有的连锁店里，再密集的展示都受制于空间制约，不可能大规模扩充品类；二是打破了渠道的天花板，原有的连锁店按照坪效不可能四处开花，三四级市场、农村市场、大学市场等都难以企及；三是打破了盈利模式的天花板，过往的模式只能靠进销差价获利，而在互联网上，盈利模式有着大量的创新空间。现在互联网给了张近东想象的空间，而移动互联网却让苏宁插上了O2O的翅膀，站在风口上，飞上天就是预料之中。
打破品类天花板 C2B重构供应链模式
2014年下半年，互联网零售行业突然横空出世冒出一个“苏宁超市”，而后4000万卷纸、100集装箱牛奶被一抢而空，苏宁红孩子也突然在母婴市场翻江倒海， 3000万包女性用品、500万罐奶粉、300万片面膜短短两三天就售罄，震惊业界。
这就是苏宁扩充全品类的力量，如果还是做家电连锁，那是想都不敢想的举措。
2013年，当苏宁将“电器”两个字从企业名称中拿去，以“云商”取而代之时，众多行业人士称为“看不懂”的这一招，一年多时间，全品类的威力就开始跨出电器，横扫非电器品类了。据统计，仅2014年一年，苏宁开放平台就引入商户11000家，SKU体量从“电器化”时代30多万激增至近800万。
2014下半年，在超市和母婴两大品类上的单品上发力，苏宁屡试不爽，不仅获得了销售量暴涨，还带来了大量女性会员，原因是其背后通过大数据挖掘，精准锁定目标用户，并反向定制消费者最需要的商品。
这种大数据挖掘引发的C2B供应链变革，从非电器品类也传导至了传统家电3C品类，并发挥着更大的威力，从而打造出了么么哒、美图手机、厨房空调等一系列用户喜爱的单品，同时苏宁借势上线众包平台，体感车、智能穿戴等一系列广受欢迎的新奇特产品也不断涌现了出来。
张近东对供应链模式的改造不止于此，在2015年苏宁的春季部署会上，他正式提出了“与供应商的极效协同”，就是要成为供应商“抢占市场、打造品牌的利剑，成为供应商最具价值的平台，这包括要成为主流新品的首销平台、核心单品的畅销平台、品牌形象的推广平台和资源价值的整合平台。”
随后，张近东更进一步明确要将C2B模式在“极致单品”上进行重点突破，将覆盖智能设备、智能家居、绿色农业、婴童安全等领域，这包括500万部手机、200万台智能电视、100万台智能空调、1000万包纸尿裤等大规模单品营销，并建立100个特色农产品源采合作基地，以及为500万以上的家庭提供定制的婴童安全产品，从而真正建立起由互联网零售企业主导的商品经营能力。
打开渠道拓展的天花板 织起一张无缝覆盖的销售网络
今年2月底，张近东对外公布了雄心勃勃的渠道扩充计划：
一二级市场，利用互联网技术，部署50个拥有更好O2O体验的“云店”，同时继续改造超级店与生活广场、深度挖掘全品类经营优势。
面向三四级市场，年度计划新开1500个苏宁易购服务站，与国家鼓励电商下乡、加速现代化农业流通体系建设的政策不谋而合。
苏宁还计划深入校园，增设500所高校俱乐部。
这样从一线城市到大学校园，再到农村市场的全面覆盖模式，在传统的连锁时代可无可能，但对于转型后的互联网苏宁来说，利用互联网、移动互联网、大数据平台和云计算，覆盖PC、手机、客户端，就可以快速的重塑自身渠道。
目前苏宁在四大终端已全面完成了渠道布局和融合，分别是：线下实体（门店、易购服务站等）、PC（网页苏宁易购）、移动互联网（苏宁易购手机客户端以及其他方式）、客厅电视（PPTV聚力）。双线四端的融合式发展让苏宁的O2O模式价值正逐步被放大。
以点到面，在张近东的策略中，重组渠道包括对门店的互联网化改造，在展示、体验、支付等环节实现线上线下的深度融合。消费者可以在任一场景，和苏宁互通互联。截至目前苏宁线上所有实体商品均实现线下支付功能，用户既可以线上下单，线下提货，也可以线下体验，线上支付。
在后台服务层面，物流和售后作为传统电商的短板，在苏宁的运营体系中则是二十多年积累的强大优势。围绕互联网经济“体验为王”的消费者诉求，苏宁不断优化物流体验，推出急速达、半日达、一日三送等特色服务，苏宁售后全面升级为苏宁帮客，并借助最后一公里优势，打造本地化服务的概念，提升用户粘性。在互联网时代下，物流、售后两大后台服务体系，正在逐步发展成为苏宁看不到的移动渠道。
亮出三朵云 “互联网生态圈”新盈利模式初露端倪
产品、渠道是苏宁“看得见”的互联网转型；而在后台围绕物流、信息流和资金流，张近东在2月份则亮出了三朵云，与第三方合作者共享物流、数据、金融大数据，提升平台竞争力，打造面向合作伙伴的新互联网生态圈。
物流云全面开放： 2015年实现物流仓储面积达500万平方，90%以上乡镇开通一日达。突破跨境物流业务，拓展冷链物流能力，完善逆向物流网络。同时，将这些成熟的低成本、高质量、广覆盖的仓储配送能力向平台商户和供应商全面开放，将物流集团打造成为集团的利润中心。
零售公有云平台发布上线：建立在公有云服务基础上的零售云平台将于二季度上线，将为供应商和商户提供大数据分析、供应链管理、精准营销等个性化应用服务。同时，投入1000万美金扶持第三方开发者，共同打造快速迭代的零售云平台应用。
金融云放大规模：苏宁金融集团将通过大数据应用建立高效的征信与风控体系，对近5万家中小微合作伙伴，提供低门槛、低成本、一键响应的供应链金融服务，包括账期、库存、贴现等多种融资工具；同时以支付工具为基础，扩大线上线下应用场景，大力开发线下合作商户，并培育P2P、众筹等热点产品，打造金融超市。
细看这三朵云：物流云是苏宁的硬实力，苏宁花重金打造，已经成为竞争的重要护城河，后来者很难复制；数据云，这算是苏宁的软实力；金融云，这是互联网零售软硬体资源融合的润滑资源。
物流、资金、信息是零售的三大要素，加快推进三大要素资源的互联网化，就是推进这三者的快速“云化”，将更进一步实现物流资源价值共享，数据资源趋势共享，资金资源需求共享，真正实现互联互通、共融共享。
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