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在演讲过程中，王俊洲首先分析了国美在互联网时代到来时曾经面临的困境，同时了国美围绕主导价值运营模式进行的一系列变革，包括采购模式变革、实现全网比价满足消费者价格需求、提升物流、打造售后极致购物体验等，详细解读了国美利用大数据实现精准客户分类和有效客户销售，以及互联网＋风口下国美基于强大的供应链价值平台大力发展微店、联营等计划，搭建线上线下全零售模式，使消费者能够在全购物场景之间自由穿行。
在讲演最后王俊洲结合国美转型成绩，如2014年远超同行盈利18%，连续八个季度盈利的财报业绩，指出互联网＋时代决定企业核心竞争力的关键还是供应链能力的提升。
王俊洲演讲全文：
尊敬的各位领导和朋友：
大家上午好！非常有幸今天可以在这里跟大家交流，我想用这个机会谈一谈国美在推动企业转型过程中所遇到的问题，以及我们的一些思考。
在谈这个问题的之前，我想说过去十年特别是2000年—2008年期间，在中国经济高增长的背景下，国美曾经用5年时间进行了连锁模式的快速整合，销售额也由几十亿增长到千亿量级。在这个过程中，由于处在时代的风口上，国美解决了做大的问题，但并没有很好解决做强的问题。随着2008年互联网时代的到来，每一个企业都在寻求互联网的道路。在此背景下，国美在2008、2009年开始坚决推动电商业务的发展，但是在发展的过程中遇到一个现在电商行业仍普遍存在的问题，就是做得越大亏得越多。
为了解决这个问题，当时国美从上到下、由内及外，进行了深入的反思，最终认识到：在过去高速发展过程中，我们一直强调用简单的模式，通过店面的覆盖来提升客户覆盖率，但是忽视了零售后台能力的提升。在和其他企业的竞争当中，国美并没有给客户带来更多的价值。这直接导致了客户会认为国美仅仅是一个大型零售商，但在企业能为消费者提供的核心价值，比如快捷的物流、便捷的支付、商品的零售价值等，仍然有待进一步完善和提升。所以国美在发展前端界面平台的基础上，快速回到了后端供应链平台，通过整合供应链、物流以及调整售后维修系统，提升企业核心竞争力。
驱使国美进行变革的直接因素就是盈利，国美一直认为基于企业的“社会人”属性，盈利是企业应该承担的最基本责任。企业的盈利可以有短期、长期，甚至为了谋求发展而进行战略性亏损。但如果一直亏损，这个企业终究不会被社会和投资者所接受。于是，2009年我们改变了与供应商的合作模式，完全转化为直营方式，此前部分由供应商主导的价格，逐渐改变成为国美全面主导价格的运行模式。从过去两年的情况看，国美强化供应链对企业整体竞争能力的提升，在财务指标上得到明显的体现。在2014年，国美保持着中国家电零售行业最高的增长速度，线上业务实现了高速增长，进入行业前五，整体业绩实现了八个季度增长。
这种成绩的取得关键在于国美四个方面的改革：
第一、通过提升供应链价值，让客户无论是在门店还是国美在线，均能通过开放式平台与其他所有平台进行价格对比。同时国美在门店开通无线WiFi，帮助客户与其他主要电商、实体店进行价格对比，满足消费者的低价需求，并让完成购买的顾客不再后悔。在信息高度透明、完全开放的当下，与其让顾客回家比较，由国美帮助顾客在门店进行对比，不仅能促进销售，并将提升购物体验。
第二、大力发展物流系统。目前，国美在全国428城市建立了物流基地，并在428个城市实现当天买当天送，很少企业可以达到这样的物流网络覆盖率。同时，国美还保持了极低的物流成本，2014年国美物流成本是销售规模的0.8%，而某些电商成本保持在5%以上。我想这是国美非常聚焦的核心竞争力，不仅为送货速度快，而且能保持极低的运行成本。
第三、打造售后服务系统。在零售行业，我们一直在谈客户体验。其中，一个是商品的体验，另外一个是物流的体验。在零售的售前、售中和售后的过程中，消费者购买商品回家以后，如果使用中出现了问题，而零售商又没有及时妥当处理，前面所做的努力(在售前、售中提供良好体验)将全部归零。也就是说，最后一个体验环节即售后体验，至关重要，它决定了整个购物过程的体验结果。国美对每天接待的十万条客户请求进行了归类，发现97%的客户是使用的问题，并不是商品的质量问题。如果国美没有一个非常强有力的售后维修体系来解决客户的请求，后果只有两个办法：一个是自学、一个是退货。所以，国美认为售后平台是产生客户非常有价值的核心功能，而售后平台也将给为企业带来额外的盈利。
第四、构建大数据工厂。时下，相比于专家对大数据的热议，国美更强调大数据的运用。就像学习充电一样，要学以致用才能产生价值。互联网＋时代，零售企业和客户之间的沟通方式和渠道发生了巨大的变化。过去我们向客户传递信息更多的采用报纸和电视台。现在，个人社交网络、个人社交圈，成了企业进军的主要通道。通过大数据的整合，国美实现了精准的客户分类和客户成交。
我再举两个例子来说明大数据的运用：
1.苹果iphone 6上市，国美把此前在国美全渠道购买过iphone 5和iphone 4的客户全部找出来。上市第一天国美通过定向信息接受了8万个订单，这在以前是难以想象的。
2.今年3月份，在推广夏普60吋大屏幕电视时，我们把过往在国美全渠道购买过500升冰箱的客户全部筛选出来，因为购买500升冰箱的人群大概都是住房面积在130平方以上的家庭，这类用户同样有大屏幕电视的消费需求。根据对消费人群的精准分析，我们把商品的推广信息进行定向发送，同时把35岁以上使用iphone 6这部分有购买能力的客户挑出来，一天就售出几万台60吋的夏普电视。
通过国美大数据工厂整合后端供应链，从而推动前端界面平台的竞争力，同时搭建前台的全零售能力，来改变单一地面的沟通方式，从2012年开始国美再一次在互联网和电子商务平台上快速发展国美在线的客户数量、流量和销售规模。近两年国美电子商务平台保持着百分之百的高速增长。今年，国美充分利用地面店人多发展移动微店项目，国美十万员工中有八万是门店一线销售人员，他们对商品的特征、对客户的需求有充分的理解，为了让他们创造更大的价值，国美利用微店APP终端为十万员工打造了一个开放式的创业平台，鼓励员工开微店。公司为他们提供后台商品和物流的支持，让员工可利用朋友圈，实现和客户之间一对一的沟通，实现公司、员工、消费者的共赢。
除了发展自身的门店，国美和百货店、超市也进行跨渠道合作，商超内也可以购买到国美电器的商品。基于此，国美搭建了线上线下全零售的模式，使客户能够在地面店和网店自由的穿行，而且这些客户端都能共享国美后台供应链价值平台。比如今天在贵阳给客户配送十台电视的物流车，物流配送部门并不知道商品是在门店售出的还是电商售出的，物流部门只负责按照消费者指定的时间送达，这样国美线上运营就会保持整体物流上的低成本和高速度。
以上这些都是我们国美遇到的一些问题和我们解决问题的想法，随着互联网+时代的到来，线上线下互融互通大势所趋，互联网开始打通整个世界，在这个过程中，消费者关心的不是商品在哪个网店买的或实体店买的，消费者更在意谁给他的东西又好又便宜。然而能够做到商品持续又好又便宜，并不取决于胆量，关键在于企业供应链能否支撑，同时企业自己可以盈利。2014年国美在销售增长、成本控制、同店增长、毛利率、坪效、单店经营能力等零售核心指标方面，均保持了较高水平，连续八个季度实现了同比增长，远超行业水平。关键在于对消费者多元化需求的精准洞察，并以此为驱动，对供应链价值平台不断强化、对经营模式不断创新。这是国美的一些体会供大家参考。
谢谢大家！
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