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重点提示
经历了政策与市场的双重启蒙之后，进入2015年，越来越多的优秀医生开始以“合伙”、“集团”、“联盟”等形式走向市场。不同的是，有些医生组织以体制为依托，有些则直接跳出体制。
对于长期受困于人才瓶颈的社会办医力量而言，来自医生群体主动抛出的橄榄枝显得“价值连城”。但资本究竟如何直接与医生对接，仍是没有明确答案的难题。新里程集团与常春藤联盟的合作，试图要实现医生价值最大化和医疗产业化运营的充分结合。
本报记者 刘 涌
实习记者 杨冰柯 北京报道
5月中旬的一个周末，新里程医院集团有限公司（以下称“新里程集团”）与北京常春藤医学高端人才联盟（以下称“常春藤联盟”）极为低调的签订了一份战略合作协议。而双方合作的“雄心壮志”，则是要实现医生价值最大化和医疗产业化运营的充分结合。
新里程集团首席执行官林杨林在接受21世纪经济报道记者采访中，描述了一个打造国际化医疗生态圈的远景。而在这个过程中，与常春藤联盟合作非常重要的部分建设是专科医学中心。“医疗服务专科化，我认为这是医院未来发展的一个方向。”林杨林说。
常春藤联盟主席、阜外心血管病医院外科管委会副主任、事业发展处副处长吴永波则表示，常春藤联盟专家医师的医疗成果，在时机成熟时，将率先在新里程集团并购和托管的医院中使用。
在国家不断鼓励社会力量办医的过程中，医生资源一直被视作核心。而经历了政策与市场的双重启蒙之后，进入2015年，越来越多的优秀医生开始以“合伙”、“集团”、“联盟”等形式走向市场。不同的是，有些医生组织以体制为依托，有些则直接跳出体制。
对于长期受困于人才瓶颈的社会办医力量而言，来自医生群体主动抛出的橄榄枝显得“价值连城”。但资本究竟如何直接与医生对接，尤其是在这个过程，如何能够真正实现医生的价值并确保医疗产业的健康与安全发展，仍是没有明确答案的难题。
1.医生集团落地的两大
基本途径
林杨林和吴永波在接受21世纪经济报道记者采访时都在强调一个问题，就是资本与医生组织实现合作后不能飘在天上，而关键是要落地。“我们选择合作伙伴主要看两个方面，一个是理念一致，再一个就是马上能落地，不能在天上飘着。”吴永波说。
“落地”背后仍然受到理念和认识的支配。
“现在这个体制下，很多医生非常忙，飞到各地做手术。这是很常见的现象。但我认为，医生的价值远远超过周末飞刀手术带来的收入。”林杨林提出了他的解决思路，“我们希望能够在医生价值系统的产业化这方面做些探索。”
按照这个思路，新里程集团设计的医生集团落地有两个基本途径。
“一个是新里程集团已经签署战略合作协议即将完成并购的综合医院，这些医院将逐渐专科化发展，以多专科发展为主线，并在未来专科化的过程中，我们与常春藤联盟开展合作；第二个是依托并购医院或区域医疗市场，自建营利性专科医学中心。”林杨林说。
初看之下，这种“平台+医生”模式与市场上已有的尝试颇为相似，所以林杨林特别强调了期间的差别。
“并购与自建有本质的区别，并购的医院都是区域内运营成熟的医院。我们合作的目的，是希望联盟中的顶级医生资源能够帮助我们把这些并购医院的科室进一步提升，包括人才输出、教学水平、临床标准等等，而非仅仅是患者资源。”林杨林说。
按照林杨林一直强调的专科化思路，常春藤联盟的介入主要是能够帮助新里程集团旗下医疗机构在专科方向上的发展。而这些专科的发展不仅是社会办医未来的发展方向，也是医生实现价值的基础。
“以综合医院为例，我们可以主打几个科室，比如肿瘤、心脏、神经、骨科，以公司化运作思路探索科室和医生的具体贡献，甚至让这些科室以"虚拟公司"的方式运作。”林杨林设想的另一个路径则是自建营利性专科医学中心，“我们会让医生深度参与，体现医生的实际价值贡献，甚至投资以专家名字命名的专科医学中心。”
除了在新里程集团并购或投资建设的综合医院、专科医院层面合作外，双方还将利用远程医疗、互联网医疗等形式，帮助基层医疗机构或为医疗欠发达地区医疗水平的提升提供帮扶。同时，常春藤联盟还将为合作医院的当地的人才培养、医生选拔机制等方面提供支持。
“我们的帮扶不是让医生长期去坐诊，而是要把基层的医生队伍培养出来，形成一个可以持续的造血模式。这样才能把联盟里医生的作用发挥到极致。”吴永波说。
2.三年打造“医疗+金融”的新里程
从新里程集团与常春藤联盟的合作内容可以看到，新里程集团未来计划构建的医疗服务体系包括区域医疗中心、专科医学中心以及基层医疗服务机构，即形成一个完整的三级医疗服务体系。
林杨林透露，新里程集团的董事会已形成详实规划，计划通过三年时间，完成一个三级诊疗服务体系的投资与构建。
新里程集团旗下的第一个“成品”新里程肿瘤医院，已经于2014年12月21日正式开业。而就在这家医院开业之前不久，新里程集团的股权结构发生了一次很大的变动。这次变动的直接结果是，北大医疗产业基金成为新里程集团第一大股东。
北大医疗产业基金成立于2013年11月份，是北大医疗产业集团旗下的专业化股权投资平台，目前共管理三只基金，规模达到十亿美元。该基金以医院投资为核心，并以此为基础向整个医疗服务产业的上下游进行拓展。
关于这次收购，同时任北大医疗产业基金首席执行官的林杨林说：“我们重点有两个考虑，一是北大医疗产业基金是人民币基金，很多是国内资源，需要搭建一个国际化平台，链接国内与国际资源；另外，新里程肿瘤医院在股权和业务上获得北京肿瘤医院的极大支持。”
除了着眼于医疗机构的投资并购外，新里程集团还计划在远程医疗、互联网医疗等领域有所布局。移动医疗的应用，主要在于连接并购医院与基层医疗机构的互通互联。
“短期内，新里程集团很难大规模直接托管基层医疗机构，医疗资源很难跟上。”林杨林说，“远程医疗的应用就是围绕我们并购的医院与基层医疗机构的技术帮扶，这符合国家医改的大方向，有利于基层医院的转诊服务，同时满足不同层次的医疗需求，实现多赢局面。”
在新里程集团构建国际化医疗生态圈的远景中，除了医院投资、医疗服务领域外，包括新技术、新疗法、新药和医疗设备的投资等都在中长期的规划当中。
“新里程集团计划三年打造一个数十亿的金融投资平台，通过PE、VC、保险等手段，以参股、合资、合作等方式，打造一个医疗+金融的生态链。”林杨林说。
除了北大医疗产业基金外，新里程集团的主要股东还包括周玉成创办的新里程投资集团，以及全球最大的医疗投资基金美国恩颐资本。据悉，新里程集团还将引入其他实力强大的机构投资者，通过资本与业务协同，全力推进医疗生态链布局。
3.常春藤中立化、平台化运行
新里程集团与常春藤联盟的合作，是又一次资本与医生直接对接的尝试。而与已有的医生组织略有不同，常春藤联盟采用了平台化的运营思路。
常春藤联盟始于2012年几十位北京医学专家自发形成的学术沙龙，是在民政部门注册成立的非营利性社会法人社团。目前，常春藤联盟共有个人会员116名，其大多来自北京各三级医院；企业会员12家，涉及健康地产、医院、健康管理、养老、移动医疗等领域。
“联盟成立的时候，大家靠彼此的认同、感情建立起来，往后走我们会在财务制度、会员制度、理事会制度等方面进行完善，并且通过联盟内的活动和具有价值提升的项目等来提高联盟的凝聚力。”吴永波对21世纪经济报道记者表示。
目前，常春藤联盟内已经有来自心血管、肿瘤、神经、内分泌、耳鼻喉等多个医学专科的医生。“我们不是为了做医院而生的，而是为了推广医疗技术、培养人才。所以，联盟在专科选择上不会有倾向性，反而还希望能够做齐做全。”吴永波说。
随着组织的成熟，常春藤联盟的平台化运营思路也开始逐渐清晰和明确。“商业上，我们与联盟中的医生集团不是隶属关系，而是合作关系。”吴永波说，
按照吴永波的介绍，在合作的推进方面，一般先由联盟出面选择投资机构或医疗集团并谈合作，随后再由联盟内的医生集团就落地的问题与合作方进行具体的商谈。而且，在合作收益方面，联盟并不会参与分配。
“我们没有营业模式。”关于常春藤联盟的运营，吴永波说，“我们做事情的时候会产生很多商业机会，这个会让我们的会员去获得。这样一方面增强联盟的凝聚力，另一方面会员又可以将盈利的一部分用来反哺联盟。”
采用这样的模式，吴永波希望联盟能够保持中立性，而不被资本所左右。
在整个资本与医生对接的过程中，常春藤联盟某种程度上发挥了一种信用担保的作用。“我们要跟强的医生集团合作，强的医疗集团合作，跟政府合作，为什么？因为我们是要做背书的。”吴永波对此非常清楚。
“我们要让医生看到，这个联盟是要做大事业的。”吴永波希望构建一个良性循环，优秀医生的加入去吸引更好的合作伙伴，而通过与更好合作伙伴的合作再来吸引更多的优秀医生加入。
“抱怨是没有用的。”吴永波说，“我们通过搭建这样的组织、与大机构合作，去帮助更多的基层医疗机构，去更好的实现医生的价值，能够把医疗服务体系向前推进一点点，就是做了很好的事情。”(编辑 刘涌)
作者：刘涌 杨冰柯
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