汇源售“子” 求生还是待嫁？

　　汇源是一家不缺少故事的公司，而最新的故事，又与“卖”有关。

　　新金融记者 淮纯菊

　　还债or粉饰

　　汇源（中国汇源果汁集团有限公司，连同其附属公司）又开卖了。

　　近日，汇源以18.12亿元的价格，向北京方正富邦创融资产管理有限公司出售旗下9家间接全资附属公司。

　　虽然业界有关汇源想要卖掉的传闻和预判并不鲜见，汇源也不是第一次出售旗下的子公司，但本轮出售，还是引发了业界不少关注。

　　“利好，汇源终于开始下狠手，要涅槃了”；“利空，汇源断臂求生”。这是出售事件披露后，比较主流的两种观点，当然，还有其他。

　　相较于各路激动的看官，汇源的表现相对淡定。

　　“汇源集团董事长朱新礼早在2013年就提出将持续出售公司低效资产、优化资产结构、优化资产效益的策略，此前曾分别出售集团旗下上海、成都、黄冈等公司的资产。此次汇源出售旗下资产的目的是整体优化资产结构，增加现金储备，交易所得款项拟被用于偿还短期贷款、补充营运资本及投资。”汇源官方在给新金融观察记者的回复中表示。

　　对于恰逢2015年年中这一时间节点，汇源官方表示，具体时间，是和资产购买方洽谈确定的。

　　也有汇源的经销商认为，这是临近年中，汇源想粉饰2015年上半年业绩的表现。毕竟，汇源在2014年迎来了其上市以来的首次亏损（亏损1.27亿元）。

　　“汇源集团公司最近几年一直在开发农业项目，无暇去管理这些工厂。另外，汇源不至于穷到卖工厂来过日子，而类似的厂已经处理得差不多了。至于汇源的未来，会越来越好。”面对汇源此时出售旗下子公司的行为，汇源一客户经理对新金融观察记者说，如果这些厂不卖，只会无形地增加管理成本和占有现金流。

　　汇源的公告显示，此次出售的9家公司，2013年除税后亏损1509万元，2014年亏损扩大至4462万元。

　　由于闲置产能占用大量资金，且公司盈利状况不能提供足够现金流，导致资金链吃紧，不得不向银行贷款。从汇源披露的财务数据上看，其面临的发展现状就是如此。

　　汇源年报显示，2014年底账上的短期(一年以内)银行借款达31亿元，而现金只有11.5亿元，其中只有7亿元是自有现金。

　　有意思的是，曾有离职的汇源员工向新金融观察记者表示，“汇源根本不缺钱。”他所言的不缺钱是指，汇源不仅可以通过政府补贴获得收益，还可以通过腾挪的方式挪用部分上市公司的资金。

　　数据显示，2010年汇源获得的政府补贴是1.08亿元，占公司净利润的54%；2011年的政府补贴已达到2.01亿元，占净利润总额的64%；2012年和2013年的政府补贴额度更是远远超过净利润总额。

　　至于腾挪一事，则无从考证了。

　　“汇源要卖掉这些子公司，只是时间问题。对汇源而言，产能利用率只有30%，要这些闲置下来的产能何用。另外，我个人判断，汇源在2008年没能卖给可口可乐，但朱新礼一定还会再卖汇源。不同的是，这一次，他会先把那些能卖得掉的资产先卖掉，使其最后卖汇源的时候，公司的资产相对来讲，干净一些、好看一些。”资深投资人方烈对新金融观察记者说。

　　协调or矛盾

　　为何近几年来，汇源还在积极建厂？与此同时，又对外强调要“优化资产结构、优化资产效益”。

　　“汇源的工厂建设是从企业经营以及市场需求的整体角度考虑的，并非单纯地‘瘦身’，而是使整体资源的利用更高效化，追求整体成本的最低化。汇源是一边在优化资产结构，一边在建设，正如公告所说，此次出售资产所得资金的一个主要用途是将核心工厂转变为产能更高但耗能更低的智能工厂。”汇源官方表示。

　　但在方烈看来，这里恰恰存在一个能够腾挪的逻辑。

　　“对于一个国内果汁品类的领军企业而言，他们深知，那些厂建起来是没有订单的，可他们还是建了，究其原因，就是在建厂的过程中存在可以腾挪资金的逻辑。不然，没法解释一个企业要将一个生产消费品的公司建这么大、这么超前，以至于产能利用率只有30%。”方烈分析道。

　　就如汇源官方强调的那般，“汇源所出售资产并非闲置资产，只是运营效率比较低，整体生产能力剩余。”

　　一个被汇源官方否认的“矛盾”是，汇源在忙着资产优化的同时，又在全国上马了营业所项目。

　　年报显示，2014年5月，汇源启动了公司营业所体系的建设工作，经过约6个月的发展，已经在全国实现了千余家营业所的网络布局。自当年10月份以来，营业所销售业绩始终保持着极高的增长速度，已经成为公司业务发展的一个重要引擎。

　　现实是，“突然全国都上营业所，有点太任性了，营业所虽然人员不多，但五脏俱全，同时，营业所管理人员的能力也参差不齐。2014年9月，汇源开始深度营销，大量招聘人员，建营业所就是为了安排这些人员。”前述汇源的客户经理说。

　　“半壁江山”，他用这样的词来形容目前营业所能为汇源实现的市场份额。他同时表示，大部分的营业所一直在亏损，但从配合公司O2O方面来讲，可能短时间不会取缔。

　　在汇源官方看来，处理剩余产能的同时，投入高成本的营业所，“二者完全不矛盾。”

　　汇源官方表示，资产优化和运营强化不同。汇源目前的现状是生产能力过剩，部分固定资产运营效率低下。这需要通过优化资产来提升整体的运营效率。而营业所是销售渠道建设。未来，汇源的互联网战略实施，也需要依靠地面的力量，而营业所的布局，恰恰是在充实这一基础。而出售资产所得的资金，部分也将用于渠道建设。

　　虽然在汇源官方和前述汇源的客户经理看来，营业所并不影响当地经销商的利益，但还是有不少汇源的经销商认为，营业所的存在影响了自己的收益。

　　更有意思的矛盾体现在汇源的员工层面。

　　梳理近几年汇源的发展历程，不难发现，汇源高层、职业经理人的更迭周期都很短，就连与媒体打交道的“公关”一职，两年内都换了至少三个，而经销商动辄就抱怨说区域经理、城市经理又换了，之前的“承诺”又作废了……

　　“那只能说明他们太没毅力了，在汇源工作了一二十年的人多了去了。现在的年轻人对工作太理想化，希望工资多多，休班多多，福利多多……”对外界认为的、频繁的离职现象，前述汇源的客户经理表示。

　　在他眼里，汇源是一个有“人情味”的公司。他举例说，“汇源营业所的主任都有双亲补助。每个主任的父母每个月会领到每人300—600元的补助，是直接转到父母手中的那种。当然，前提是，营业所的主任，每个月都要完成业绩考核的80%（业务员在6人以上），我区域内的营业所几乎全能拿到。”

　　对此，方烈表示，汇源公司以及朱新礼本人，都有很多优秀的特质。但就像朱新礼自己所言，公司内部有很多员工都是他的老乡、战友。而这些人，职业经理人是驾驭不了的，只有他才能驾驭。可朱新礼已经60岁了，产、供、销他全都扛下来，已然不太可能了。

　　主业or资本

　　因为投资人的天性，以及方烈的个性，其在2014年对汇源做了详细的调研工作。虽然，他最终放弃了对汇源的投资计划，但至今，他还保留着去年九十月份的调研笔记。

　　方烈称，自己喜欢消费类的公司，尤其喜欢困境反转的公司。在他看来，困境反转的公司不仅值得尊重，同时，在实现反转的过程中，也能带给投资人三五倍，甚至十倍的收益。

　　吸引他目光的，是汇源两大优秀基因。

　　彼时，可口可乐对汇源提出了24亿美金的收购邀约，虽然交易没能达成，但这本身就已经肯定了汇源的价值。同时，汇源公司也确实是中国果汁饮料的第一品牌，尤其是高浓度果汁的销量在国内的市场占有率。

　　据尼尔森2014年度包装消费品行业研究报告，以销量为基准，汇源百分百果汁及中浓度果蔬汁的市场占有率分别是56.5%和42.7%。

　　然而，如今的汇源一边忙着参与中石化的混改，豪掷30亿元（原计划投50亿）；一边却要出售效率比较低的产能，用来还贷或是投资渠道。

　　方烈的判断是，朱新礼已经将重心转移到了资本层面。

　　相关的佐证是，汇源在参与中石化混改后，朱新礼曾公开表示，如今的汇源是四大板块，在香港上市的果汁只占业务的五分之一。

　　汇源官方认为，参与中石化的混改对汇源意义重大——不但能够获得中石化的优质资产，获得可预期的财务收入，同时通过资本纽带的产业战略联合，汇源正式成为中石化“非油品业务发展路线图”上的重要一环。同其他参与中石化混改的财务投资者不同，在股权投资之外，汇源还作为产业投资者与中石化建立产业战略合作联盟，并将产业战略合作放在至关重要的位置。

　　方烈在此前的调研中了解到，朱新礼平时已不太过多过问果汁、饮料的运营情况，而是交给别人来打理，他去公司的次数也在逐渐减少。

　　而汇源近一年的新产品也可谓“五花八门”，鸡尾酒、椰子汁、CC柠檬……

　　在合作方面，除了中石化的混改，汇源还与饺子公司合作，与天猫、京东、一号店等平台搭建电商渠道，与“饿了么”、“美团外卖”积极参与O2O，甚至做了属于汇源的移动应用“身边的汇源”。

　　汇源官方都将这些归结为汇源互联网思维以及为“走好最后一公里”的服务理念落地摸索出了有效途径。

　　可同时，汇源的新品还是不断遭到经销商们的“嫌弃”，他们觉得汇源出的很多新产品不论是否跟风，都不太好卖。而前述汇源的客户经理也认为，汇源在产品研发方面“缺乏新意，也该改改包装”。

　　只是，这些都不是导致方烈放弃汇源的主要原因。

　　2013年，朱新礼将自己的上游资产注入汇源。方烈说，根据他的估算，朱新礼的上游资产远不止其注入汇源后公告显示的那般。于是，他觉得汇源不太可能成为他希望的那种“困境反转”的公司。

　　在他看来，如今的汇源再次面临待嫁的局面，只是已然不是2008年时可口可乐追逐的对象。时过境迁，虽然仍有“姿色”，但为了嫁得好，需要好好打扮。

　　“当然，这并不代表汇源没有机会。”方烈强调。