核心摘要
中国港湾吉隆坡安邦轻轨延伸线项目副总经理薛川和中交二公局铁路工程有限公司总经济师王春景，在接受21世纪经济报道采访时向记者详述了如何“啃”下这个作为中交集团战略项目的“骨头工程”，并且能够创造效益。
本报首席 赵忆宁 吉隆坡报道
就像中国的围棋，“走出去”阶段就像棋局开始的布局，而“一带一路”则犹如棋至中盘，毋庸置疑，一盘棋进入中盘阶段，采取什么样的方针原则，如何使用力量和选择什么打法，需要战略决策构成。某种程度上讲，“一带一路”战略是中盘战略，而中盘将决定一盘棋的胜负。
而对于企业而言，战略性项目则是打开市场的关键一招。安邦城轨是此次“一带一路”调研中，记者第一次接触到中资承建的城轨项目。中国港湾吉隆坡安邦轻轨延伸线项目副总经理薛川和中交二公局铁路工程有限公司总经济师王春景，在接受21世纪经济报道采访时向记者详述了如何“啃”下这个作为中交集团战略项目的“骨头工程”，并且能够创造效益。
为进入特大型铁路项目做准备
《21世纪》：安邦城轨的合同额只有8400万美元，对中交集团而言，没过一亿美元属于小项目，为什么要做这个项目？
薛川：这个项目对中交集团来说是一个战略性项目，单就这个项目来说规模虽小但意义重大，目的是为今后进入特大型的铁路项目做准备。
《21世纪》：战略性项目其含义是侧重宏观层面的还是微观层面？
薛川：应该是两者都有，他们是相互关联的。从宏观上讲，现在国家推出“一带一路”的战略不是一时的心血来潮，也不是凭空的臆想，它已经具有了实践的基础。实际上在此之前，在国家号召“走出去”的时候，很多企业，特别是基础设施建设企业已经走出去了，我们帮助东亚、南亚国家修建了许多港口，比如巴基斯坦的瓜达尔港、缅甸的仰光港和皎漂港、孟加拉国的吉大港、柬埔寨的西哈努克城港、斯里兰卡的科隆坡和汉班托塔港等等，他们就像散落在印度洋上的珍珠，可以说已经形成了目前“一带一路”战略中海上丝绸之路的结点，这些都是中交的战略性项目，这些具体的项目就是微观层面的点。而“一带一路”战略将进一步把这些珍珠用“线”联起来，这条“线”就是高铁，这些线不是空间意义上毫不相关的单一线条，而是以中国为中心辐射的网。其中一条贯穿东南亚的线就是从中国出发，经过老挝、泰国、马来西亚，最终到达新加坡的高铁，用基础设施和经济关系把这些国家联系起来，那时才确实可以称之为名副其实的珍珠链，这是一盘大棋局，是宏观的意义。因此吉隆坡轻轨项目就是从微观的角度实施来最终达到宏观的目标。
从企业层面看，马来西亚正在改造铁路提升运营的项目，有几个轨道项目正在修建，中交集团选择这个时机进入马来西亚轨道交通市场，目的是为推广中国的高铁做准备、打前站。如果说几年前中国的高铁无法与日本的新干线竞争，现在则发生了质变，质变的含义包括技术自主能力、线路管理能力、安全性等等。中国拥有世界最长的高速铁路网。
《21世纪》：是的，我们有1.6 万公里的高速铁路，日本新干线（Shinkansen）只有2500公里，法国的高铁（TGV）约1896公里，与中国相比不在一个量级。
薛川：高铁是中国的拳头产品。可以说，世界上好多大型的建筑公司几乎没有他们做不了的工程，而只有高铁比较特殊，不是说他们没有技术实力，而是规模的问题，规模没达到就会欠缺说服力，就像管理一个小国和管理一个大国完全是两回事。
《21世纪》：应该说中国港湾擅长做海工，你们现在做陆上的轻轨，业主为什么相信你们？
薛川：我们的这个施工团队是从集团下属二公局的铁路公司过来的，之前在国内具有铁路线上工程的经验，中交集团内部也有一些公司做过国内的高铁，但都是做的线下结构部分，对集团而言这个公司的业绩是独一无二的。
其实早在几年前中交就开始战略性地介入铁路轨道建设，中交以20亿人民币投资太中银铁路（东起山西省太原市，西至宁夏回族自治区中卫市和银川市），中交集团持股比例为16.53%，是太中银铁路有限责任公司第二大股东。线路总长944公里，这是国家I级电气化铁路，旅客列车速度目标值160公里/小时，预留200公里/小时行驶速度的设计指标。这是中交集团投资的第一个铁路项目，目的就是用投资的方式尽快参与到铁路建设领域，如果是直接参与市场竞争的现汇投标，铁路建设的大门就不会这样快地敞开。所以在太中银铁路上我们做了线上的工程，积累了宝贵的经验。
海工确实是中国港湾的强项，但中交集团的产业链条还包括基础设施建设的很多类型和方面，因此要成为具有全球竞争力的外向型施工企业，必须要涉足我们之前没有涉足的领域，为完善中交的产业链条需要这样的铁路业绩。能中标吉隆坡轻轨项目是与中国港湾在马来西亚几十年的市场耕耘和优秀实践分不开的。
《21世纪》：我采访过高铁制造业，但是就轨道而言，高铁与一般铁路轨道不同点在哪里？
薛川：这两者轨道整个大的结构组成是一致的，但是技术要求不一样，高铁每小时行驶速度是几百公里，对结构的荷载、安装精度、供电、信号控制要求非常高，而对机车的要求更高，他们有很多不同的地方。
《21世纪》：就轨道建设来讲，你们最大的优势是什么？
薛川：中交集团有多年的海外经验，我们在马来西亚市场有30年的沉淀，截至目前最辉煌的业绩就是完成了马来西亚槟城二桥项目，它是马来西亚目前除了双塔项目外最大的地标性建筑，也是东南亚最长的跨海大桥，也是一个得到业主高度认可的项目。我们之所以能够中标安邦城轨项目，大部分原因是通过二桥项目的影响力辐射。当然，也正是凭借这些业绩，我们才有资格拿到进入马新高铁中方团队的通行证。所谓战略性进入就是这个目的。
王春景：这是中交集团发展战略的需求，因为在国内中交干铁路项目的品牌优势与业务优势不占先，但是中交在海外基建行业中是走在前列的，要完善产业链，海外的铁路施工是必须要发展的业务。现在看来这一步走对了，在马新高铁中方联合体内，中国交建并不是专业铁路基建公司而能够成功入围。
战略性项目的新要求：创造效益
《21世纪》：据说吉隆坡安邦城轨项目中标时核算这个项目并不赚钱，当初拿下合同时集团是如何跟你们交待的？
薛川：当初说法是，哪怕这个项目不赚钱甚至略微亏损，也必须要把它干好，因为这是战略性项目。一般来讲，这种项目集团的关注度比一般项目高，同时也会对这类项目在人力资源与资金上进行扶持。所谓战略性项目，就是不管经济问题，只管做没做成。但是现在提出了新的要求，要创造效益。
《21世纪》：指令的改变你们的感受是什么？
薛川：坦白地说压力很大。安邦城轨延伸线是由马来西亚联邦政府投资，由财政部及其他部门抽调官员组成了业主董事会，工程总包是乔治肯特（George Kent）公司，吉隆坡捷运公司负责运营（Kuala Lumpur RapidKL）。我们是EPC的系统分包，尽管是分包，但是要负责设计。竞标的时候，有几家当地公司参与，中国企业除了中交集团外，还有中铁十八局，我们的标价略低于他们，并在2012年10月份拿到了授标函。业主把整个项目分成很多标段，包括线上、线下、机车采购以及控制中心等，我们的总包拿到的就是线上的轨道的铺设。安邦轻轨延伸线只有正线18公里轨道、13个车站，目前我们已经完成了正线1/3的工程量。为实现盈利目标，我们正通过优化设计、优化施工措施、供应商分包商择优录取、削减管理费开支、资金优化使用等办法控制成本，尽最大努力实现集团提出的盈利目标。压力虽然增加了，但迎接挑战的激情也增加了。尽管这个项目规模很小，可能的盈利额也会很小，管理团队的规模更小，但难度不亚于槟城二桥项目，如果能实现这个困难的目标，对整个团队来说都是莫大的荣誉。
王春景：依照我的理解，集团在条件苛刻的情况下拿下这个项目后，现在要求我们项目盈利，这对练内功和风险管控提出了更高的要求。从现在的情况看，经过我们的精心的经营，原来预期不赚钱或者亏欠，现在肯定可以扭亏为盈，而且很有信心地说这个项目有钱赚，只剩下赚多赚少的问题。另外，马来西亚市场包括中东的一些市场，现汇项目的竞标时，政府为了保护授标，必须由当地企业作总包，而我们只能干分包，分包当然处于不利的地位，但是你怎么在这种不利的状况下维护自己的利益，并且站稳市场，更需要企业练好内功。
《21世纪》：你们的信心来自哪里呢？工程刚刚进行了1/3？你们怎样能够盈利？
薛川：举个例子。马来西亚安邦轻轨是无渣道床，延伸线从理论上要与之前的轨道体系结构形式一样，因为是我们自己带的设计，所以我们选用的扣件是德国福斯罗（Vossloh）扣件（扣件是钢轨和轨枕中间的连结零件，其作用是将钢轨固定在轨枕上，保持轨距和阻止钢轨相对于轨枕的纵横向移动），这种扣件系统早已在世界很多国家运用在高速客运专线、货运重载线路和城市轨道交通，各项技术在全球范围内均处于领先水平。关键的是这种扣件相对比较便宜，同时又能达到设计要求，但是在马来西亚之前从来没用过这种扣件，所以在我们力推这种扣件时遇到了很大的阻力，业主有其惯性思维，坚持既有线用什么新线也应该用什么的原则。但是我们最后还是通过各种努力说服了业主，使用了福斯罗扣件，节省了支出。还有很多设计和施工优化的事例，每个人都在为这个项目献计献策，不论大小，水滴石穿，积水成河，最终的盈利都是一件一件小事累积而成。
王春景：我再讲一个例子。通常线路上铺设的无缝钢轨要经历两个焊接过程。先是厂焊，作业人员在工厂内将无数根25米长的钢轨焊成一根长钢轨，然后将这些长钢轨运送到铺设现场，再用焊轨机对其进行焊接，在厂焊焊钢轨的长度从250米-500米。国内建立一个现代化的焊轨厂一般约需1亿人民币左右，为了节省支出，我们在整合了新加坡、泰国几个国家的工艺后，创新了闪光焊接新工艺，是把厂焊过程放在轨道现场，把焊机固定在桥上，让钢轨在滑轮走，完成焊接过程。目前已经上报了科技立项，同时也为项目一次性节省了一亿人民币。
“骨头工程”赢利要靠“二次经营”
《21世纪》：乔治肯特公司表示已经中标了另外的一个新项目，并明确希望继续与你们合作，还说新的项目将有较大的利润空间。
王春景：他说的是轻轨三号线（LRT3），项目的政府预算是100亿马币（折合人民币166亿），他们有可能会全部拿下并负责代建，工程结构与我们正在修建的安邦城轨延伸线相似；另外，还有吉隆坡地铁2号线（MRT2）的PDP（GAMUDA）也主动来到我们的项目参观，这个项目的合同额为230亿马币（约为400亿人民币）。正是得益于与总包的良好配合、优良作风，他们希望能与我们再次合作，项目的辐射正在发挥作用。
《21世纪》：他们从业主那里要来的3000万赶工费会支付给你们吗？
薛川：一般来说，总包作为一个私人企业，为了实现自己的利益最大化，肯定会采用一些不合规的手段，一方面要强压我方满足他提出的不在合同范围内的要求，另一方面会阻止我方的索赔。总包会利用我方的索赔向业主提出更高额的索赔，但往往是拿到高额赔偿后不会背靠背地对分包商进行赔付，这种时候分包只能采取合约手段将压力传递回总包，最直接的反映就是因总包的各种原因导致工程延期，此时业主会追究总包的责任。但反过来工程的延期也会对我方造成成本的压力。一般来说即使是价格比较低的项目，只要在工期内完工的话，项目还能保本或略微盈利，但是如果索赔得不到赔付就面临着亏损，亏损的项目常常是因为得不到赔付了以后造成的亏损。往往这类问题又不是都能通过纯商务的手段解决。
《21世纪》：不能打官司？
薛川：承接工程的初衷和最终目标不是为了进入法律纠纷，是为了在为客户提供优质产品和服务的同时为企业盈利，法律纠纷和仲裁是为了实现这个目的的其中一个手段，可能是最终的一个手段，当然大家都不愿意走到这一步。在市场实践中，分包方往往处于劣势方，因顾及到与总包方保持良好合作关系的因素，可选用的方式往往是先承受，当还没有到达承受力极限的时候，往往会降低调门或者是冷处理，只有当矛盾恶化并协调不了的时候，才会坐到桌子前商议。这个工程目前完成了1/3，已经产生了大约1000万马币的变更索赔，其中有400多万属于设计变更索赔。我们做槟城二桥时由于是政府框架项目，所以我们做总包，大部分索赔、变更都能够直接与业主商讨并获得赔付。这个项目虽然合同金额很小，但是由于我们的角色发生了转变，直接由EPC总承包变成了EPC分包，在合同条款上处于一个比较劣势的位置，因此索赔很困难。
《21世纪》：海外工程中经常会碰到这种“骨头工程”，怎么样才能实现双赢？
王春景：其实我们已经从另外的渠道知道他们已经拿到了7000万元，这属于商务博弈问题。这种“骨头工程”赢利要靠“二次经营”，内容包括优化设计给业主提供更高的附加价值，绝不能因为省钱而影响项目的品质，如果我们只是为自己省钱，会让业主有花钱买劳斯莱斯而得到的是奥拓的感觉，如果通过优化设计给业主提供附加价值，并认为值得，就能够形成双赢的格局。首先要把工程做好，要给客户创造价值。君子爱财，取之有道，这就达到目的了。
作者：赵忆宁
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