对外公布。”
王海滨也表示，4月份前述的合作协议是附带条件的，比如必须经过股东的同意等，所以虽然被否，但并不涉及赔偿问题。“目前项目并没有终止，波司登和伊藤忠方面都在继续和股东沟通，如果股东继续不支持的话就考虑其他可能的方案。”他说。
业绩堪忧
与伊藤忠的合作还悬而未决，最新公布的2014年财报对波司登而言又是雪上加霜。6月29日波司登截至今年3月31日的一财年内，波司登收入下降23.6%至62.93亿元，净利润下滑81%至1.32亿元。五年来首次在年度收入上出现下跌，净利润则出现上市后的最大幅度下滑。
对此，波司登方面给出的解释是，“受国内宏观经济环境和不利的天气条件影响，加上本集团于年内积极调整业务，以清理库存及优化零售网络为首要目标，因此使得总体收入有所下滑。”
如果说波司登因为“针对库存和过去因为分品牌而产生的低效零售网点，集团积极实施降库存措施，并果断地关闭经营情况不理想的店铺”而导致其收入下滑，这一点无可厚非，毕竟少一间店面就会少去一部分销售收入。但净利下滑81%这样的数据实在有些难看。
“我真没想到会下滑这么多，太出乎我的意料，我跟波司登很多年了，不仅仅是投机，所以也会注意到它的业绩和发展，不过这么大的跌幅让我震惊。”一位来自常熟的波司登投资者这样对新金融观察记者表示。据她介绍，因为波司登在家乡的影响很大，自己也以常熟人而骄傲，所以手里一直持有波司登的股票。“从它没上市就关注，到它前些年提出的四季化发展，这两年整个服装行业的行情不好也都知道，但是净利下滑这么多我还真是不太能接受。”
波司登将过去的一个财年看作是“深化业务调整的一年，下大力度以清理库存、优化零售网络作为主要策略，为零售转型做好一应准备。”
相比零售转型，波司登几年前的四季化品牌转型战略更被业界所熟知。2010年，因为考虑到集团收入依靠羽绒业务结构过于单一，且羽绒服季节性较强，因此高德康确立了四季化产品转型战略，以多品牌、专业化、国际化推动从羽绒服到男装、女装等非季节性产品的横向延伸。那一年，高德康给出的承诺是，未来三至五年，拟将旗下非羽绒服业务占整体销售比例提升至30%，转型为一家令世人尊敬的世界知名综合服装品牌运营商。
5年之后的今天，波司登非羽绒业务占销售总额的比例为16.1%，而其四季化战略发展得也并不如意。
在非羽绒业务方面，波司登最早进军的是男装领域。2009年5月，波司登国际投资全资收购江苏波司登服装发展有限公司，正式布局男装业务。
2010年，波司登男装贡献收入4.02亿元，占总收入的7%。而2014财年发展了5年的男装业务收入约为人民币2.76亿元，较前一年下跌42.3%。尽管这样，在服装行业浸淫近20年的李泉（化名）则表示，“综合看来,男装业务还是波司登非羽绒中发展最好的。”据他介绍，他曾在北京看过两场波司登男装的展览，“无论是品牌形象还是定位以及产品本身的设计，在我们同行看来都不错，但是可能运营方面出现了问题。”
在女装方面， 2010年，波司登推出女装，定位为中高端时尚女装。之后，收购女装品牌杰西。时至今日，“瑞琦”已完全终止运营。
波司登方面表示，目前其非羽绒板块主要靠波司登男装，女装品牌的杰西、摩高这三个品牌支持，其中对波司登非羽绒板块贡献最大的是波司登男装。“女装方面，公司会考虑对其进行深化及大力发展。”
但无论如何，波司登业绩已经摆在眼前，未来的路显得尤为重要。
出路何在
事实上，从2013年开始，波司登就已经启动了转型升级、深化改革的举措，其中一个重要的转变就是优化渠道，提升直营店的比重。以羽绒服业务为例，目前其直营比例已由2014年3月底的32.8%提高到目前的38.3%。在这些关闭的门店中，直营店虽然减少了将近三成的店，但是自营业务羽绒产品的销售量大幅增加23.6%至680万件。这也反映出直营店的店效得到了提升。
此外，波司登还对现有业务与品牌进行了重新梳理，波司登与雪中飞品牌销售仍将面向全国，冰洁与康博只在部分区域开店。
虽然，波司登从两年前开始进行转型，但却并未给出具体转型的期限。唯一明确的表述为，在新一轮变革中，将努力发展年轻阶层的消费力量。而在品牌发展方面，则会“积极探索童装品牌的发展”。
早在今年4月宣布与伊藤忠合作的时候，波司登想要进军童装的心思就已经显现。“我们肯定要调整。今年年底前，我们自己的童装品牌就会上市。”高德康公开对媒体表示。
回顾波司登的历史不难发现，其并非第一次染指童装领域。2011年初，波司登通过增资扩股的方式拥有上海兰博星儿童用品51%的股权，拓展童装的业务。兰博星旗下有“叮当猫”、“大眼蛙”等童装品牌，但截至2011年9月底，上半年营业额为4800万元，占当期营业额近2%。仅仅一年之后，波司登就宣布转让其持有的全部兰博星股份。
也就是说几年前波司登运营市场上已经存在的童装品牌并没能坚持下来，如今，波司登将要选择的是自己开发童装，在李泉看来，“这无疑是需要冒很大风险的。”一来，现在童装市场上的竞争较之几年前更加激烈，国家单独二孩政策的出台更是激发了儿童品牌的热情。二则波司登之前最核心和忠实的受众群是中老年消费者，他们相对比较节俭，指望这部分人群去刺激童装消费的可能性不太大。“更重要的是波司登之前并没有开发过童装，在经验和人才方面都需要从头开始，如果在推出后2－3年仍然没能做起来，后续发展就很困难了。”他说。
从波司登近两年的举动不难看出，在羽绒业务方面更多的是渠道梳理方面的工作，虽然这可能与其之前扩张过快有关系，但它仍然放了更多的心思在非羽绒业务方面。
一位服装行业观察人士对新金融观察记者表示，“虽然波司登已经是羽绒行业的老大，但它并非没有发展的空间。比如在高端羽绒服和高科技含量的产品方面波司登完全可以尝试。”在他看来，毕竟波司登有在羽绒业务方面强大的影响力和丰富的资源，如果能把心态放平，静下心来在羽绒领域做更多的尝试，比起做非羽绒业务的品牌应该容易很多。
然而，开弓没有回头箭，5年前波司登已经选择了四季化，也就意味着必须面对今天的局面。“其实，即使它当初选择去做了男装、女装也没有问题，但在一些方面可能有些急于求成，没有很好地坚持，波司登应该明白，把羽绒业务做到全国第一也不是短时间内就能达到的，所以必须有耐心，想走捷径复制一个品牌的成功没那么容易。”李泉说。
目前波司登面临的困境是，虽然非羽绒业务动作不少，但发展得并不算好。加之羽绒方面并没有放太大的精力在创新上面，所以两方面都不出彩。
高德康的计划是三年内将波司登目前占整体业80%左右的羽绒服调整到60%甚至以下，“未来最好的是五五开。”但事实上，相比单个品牌的含金量，简单的占比似乎没那么重要。
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