从高速列车到联合舰队 苏宁云商转型背后

　　“从2012年到2014年的3年时间，苏宁云商（002024.SZ）从社会上招了1600多名中高层人才，这比前面十年苏宁引进的中高层的总和还要多，占到苏宁总部中高层总数的40%。到目前，这些人才的留存率有2/3。”8月3日，苏宁云商CHO孟祥胜对《第一财经日报》记者说。

　　而在如 此大手笔招募人才的背后，孟祥胜把这比作从“高速列车”到“联合舰队”的转变。

　　他称，过去的苏宁做连锁讲究标准化、克隆、复制、规模，组织需要高度标准化、系统化，人员需要服从、投入、执行，这种运营模式就像一列火车，几十节车厢全都是一样的，动力就是火车车头，大家都跟着一起跑就行；但现在转型后，伴随着事业部公司化，意味着每个单元都是独立军舰，有自己的发动机和特殊的功能定位，既能独立作战，又能有机整合。

　　他同时对记者透露，在2015年苏宁云商进一步加大了员工持股计划的范围和力度，从2014年的1000多人、5亿规模拓展至2015年约3000人、10亿人民币的规模。

　　从高速列车到联合舰队

　　在孟祥胜眼里，苏宁的互联网转型脉络拆分为三条主线，第一是战略，第二是组织，第三是人才。苏宁云商之所以成功转型，主要靠这“三驾马车”一起发力。

　　苏宁最早从做电器连锁起家，连锁经营商业模式的精髓是标准化复制。因此，苏宁过去的管理方式是总部做决策，下边的分公司或者部门通过强执行力来驱动业务的运转。

　　但到了2009年时，苏宁提出营销转型变革，从摸索到战略成型再到定型，苏宁云商经历了三个不同阶段。

　　在转型过程中， 而和此前主营电器业务不同，现在的苏宁品类扩展至百货，母婴、PPTV、满座、物流、金融等多元化业务，同时也从传统线下连锁零售企业变成了一个互联网零售企业，会员、注册、支付到售后、客服全流程的多端融合，让所有的经营和管理体系全部都融合在一起。过去那种标准化、统一复制和统一号令的模式，已经不再能适应苏宁云商业务的发展。

　　特别是从2013年年初开始，随着转型的深入，苏宁把新业务变成公司化运作，并在此后实现了事业部公司化，明确了支持部门和经营体间的关系。苏宁的各个业务板块不再是“一节节的高速列车”，而是更像一个“联合舰队”，总部是一个旗舰，下面每一个独立业务单元就像军舰一样，既能独立运作，又是有机组合在一起的，既有分工独立又相对交错。”。

　　而伴随着这一转变,苏宁的组织转型做了八件事：简政放权、组织扁平化、垂直管理、强化目标绩效管理、经营专业化、事业部公司化、项目制、小团队作战。

　　“我们大量地把原来隶属于总部承担的职责往事业部往大区进行下放，无论在流程方面进行精简、压缩、放权，还是从总部方面，从五层砍成三层，我们也在强调事业部的专业化，让自己变成一个独立的公司，每一个事业部的老总，大区老总你要想象你就是一个老板，你自己在运作这个公司，你要负全责，不要想着什么事情别人再帮我做，要全部独立，同时也改进我们的垂直管理和目标绩效管理。”

　　他还举例称，在新的业务体系里，苏宁允许在制度方面，比如人力资源方面，可以在人员的配制、包括薪酬、包括激励方面等制定不同的标准。

　　而对于各个业务单元和总部之间的协同问题，苏宁有运营、人事、财务、IT等几个大的职能总部。

　　在2015年，苏宁升级了营销总部，设立了COO(首席运营官)。每个事业部在商品经营上是独立的，平台是统一的，在这个统一平台下，由营销总部和COO去协同各个板块，建立大的沟通协同的机制。“这个模式摆脱了过去那种严格的层级管理，每一个部门和其他体系要通过一个共同的上级沟通，然后在向下传达，那样的效率太低了。而现在是业务单位完全可以网络化的交流，比较开放”孟祥胜说。

　　如何鼓励内部创新

　　有了战略和组织架构，转型能否成功很大程度在于“人”。在孟祥胜看来，苏宁过去几年的转型期里，最关键的问题就是人才和人的思想观念的转变。

　　首先，在吸引人才上，“一个最现实的问题就是，社会上一些人才对苏宁的认知还是偏传统电器零售，但对苏宁转型的没有完全认知。” 孟祥胜对说。

　　而在面试时，不少面试者会有疑问：“苏宁转型有几分成功把握？凭什么成功？苏宁有没有互联网基因？”

　　吸引人才的另一个挑战在于从北上广转到南京工作的顾虑。“记得有次和一个互联网人聊天，我问他为什么不想到南京来？他说北上广这类互联网企业扎堆，即使跳槽也很容易，但到了南京换工作成本太高。”孟祥胜说。

　　而在招了大量人才后，怎么去把他们消化吸收掉，怎么让他们成为企业转型发展的新鲜血液和驱动力？也都是苏宁在思考和实践的事情。

　　孟祥胜告诉记者，苏宁的应对方法一方面是从人事角度加大宣传，提高待遇，例如北上广本来薪水就高，苏宁把他们挖过来至少要涨30%~50%；第二是苏宁必须把自己业务做好才能吸引人才；第三是随着人员结构的变化，强调员工自主创新的能力和“筑巢引凤”。

　　特别是对于如何鼓励员工内部创新，苏宁分了两步走。

　　孟祥胜介绍，一方面总部制定了奖励创新的政策，在第一阶段，鼓励大家百花齐放，无论创新提案的价值高低，只要报了创新提案的员工都会受到奖励，以此来鼓励员工在工作中主动思考和发现问题。在2014年的年终大会上，互联网创新奖也成为一个重要的奖项，一等奖获得了10万元奖励。而这一奖励在此后升级成了每个季度奖励一辆特斯拉。

　　在第二阶段，苏宁开始推动有组织的创新。例如，总部每个月会发出一批指导性的课题，由大区或分公司、经营中心或某个店面围绕这个课题有针对性地去找到创新方法，并给出结果，在这个过程中的投入问题，可以内部申请创新基金。2014年苏宁设立了1000万元的“互联网创新基金”。

　　此外，单纯依靠南京，已经越来越无法满足苏宁对人才的需求。孟祥胜在告诉记者，苏宁已经启动上海专项，在上海建立苏宁的第二总部，围绕互联网的研发、零售、金融去招聘人才。

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