降维攻击阴影下,万亿级“1公里”战争怎么打?

　　在经理人杂志主办的第八届中国CEO年会上收货宝创始人许建伟接受了善缘街0号的专访，这是一个脱胎于日本、台湾等市场中便利店代收快递的服务模式，但不同于这两个地区先天完善的便利店行业结构，收货宝成立3年多以来，曾经历了一个十分苦逼的教育市场的过程。

　　在许建伟看来，不同级别城市用户的收货需求可以细化，三线城市要求送得到，二线城市求送得快，一线城市则要追求送得准。包括京东在内的电商以及一些物流企业曾经在送得快这个需求上下过功夫，但“送得准”至今仍然是一个个性化服务。

　　此外，这可能也是一个更加适合未来市场需求的解决方案，许建伟算了一笔账，按照目前电商每年40%的复合增长率来算，国内市场有可能达到一天2亿单的包裹数量，这将大大超出现有物流体系以及城市交通的负荷，因此关于“最后一公里”，未来会是快递与用户双方的痛点所在。

　　在他看来，最后一公里未来的解决方案会集中在3个渠道:送到家；送到自助柜子；送到便利店。而市场，则是万亿级别。

　　《三体》随着刘慈欣获奖再度大热，小说理念在互联网行业十分盛行，在谈到行业竞争问题时，许建伟坦言目前已有数十家服务体系类似的公司在布局，但他担心所在反而是“降维攻击”。

　　许建伟手握的先发资源会形成一道自然的竞争壁垒，但关键点在于，是否会有其他业态下的，更加成熟的便利店联盟存在?这类潜在对手可能目前并未染指快递代收业务，但一旦其有成熟的便利店体系在手，要吃掉这块市场会具有先天优势。

　　按照《三体》小说的逻辑，人类生存在三维世界，一旦被置身于二维空间将无法生存，而互联网企业套用此理论的竞争方式经常被概括为降维攻击。

　　比如滴滴打车的用户已基本覆盖了城市所有出行人群，所以当他转入代驾市场时，几乎可以拿掉“获客”这个维度去与e代驾们竞争，这些生存条件明显高出一维的企业几乎没有招架之力，类似案例还有58到家之于阿姨帮。

　　天使投资人杨宁也曾阐述过类似理念，他认为很多时候巨头公司对创业企业的打击来自维度的差异，原话叫“我毁灭你，与你无关”。

　　许建伟倒是能站在较高视角上把逻辑看清楚，这种降维的打击模式是如今多数创业公司的最大潜在威胁，生意边界日渐模糊，收货宝在解决快递与用户痛点之余，其存在于链条上的核心价值和壁垒，更在于线下社会资源的占有。

　　以下为许建伟采访实录：

　　痛点在身，物流不抓C端需求

　　我太太当时怀孕了，家里采购量比较大，但平时家里没人，买东西送到公司的时候，要么在开会，要么出差了，即使同事代签，拿回家路上也很麻烦，哪怕送到物业，离家也还是有一段的，当时我就觉得“怎么这么痛苦？”

　　所以我在想有没有可能建立一个家和办公室之外的第三方来做代收，开始调研以后，发现其实这玩意在日本、在台湾、在欧美都已经很成熟了。现在在台湾，60%-70%的包裹不是送家里，而是身边那些便利店，7-11或者家庭超市。

　　在日本代收比较特殊，便利店的商品每天频繁补货，就要一日三配，所以它本身就是一种零售业里特殊的物流配送体系，快递就很容易嫁接到其中。从消费的角度上来说，这些国家的社区便利店解决了大部分人的零售需求，不像我们有超大型商超。所以便利店成了社区组成部分，自然网购就开始植入到便利店。

　　认准了自提这个方向后，发现这类服务基本上没有物流公司愿意做，它主要是为B端提供服务，付费方也是企业客户。过去合同物流里像戴尔，每天要发很多电脑出去，电商兴起之后，快递公司实际上也是为商家服务。

　　所以到今天为止，物流公司并不擅长应付C端的用户的需求，它关注的不是人本身，而是包裹的交付。因为快递不会因为用户体验好，给你打一个好评，就能得到一个更高的排名。

　　之前也有一些快递公司尝试过，但他资源不能共享，另外，如果顺丰、申通、圆通分别签了三个店面，你双11每天要跑3、4个店去取东西。

　　从0到1，教育市场

　　我们做了3年时间，觉得蛮辛苦的，因为它是是从O到1的一个过程，从用户的角度，这是一个原来不存在的服务。有点像大众点评，10年前它开始跟餐厅去谈的时候，对方也不理解，餐厅老板说这玩意拿来干吗？

　　我们现在面临的这种局面，线上是用户，怎么教育他说家和办公室之外有第三个地方可以代你收包裹？线下是便利店，3年前从来没人跟他们谈过互联网，而收货宝进去之后，要改掉店里的作业流程，植入平台和系统。甚至绝大部分的店是我们教会了老板怎么用电脑，怎么上网，进而使用收货宝。收货宝在这个领域当时是国内第一家，可能在很长一段时间也是唯一一家。教育市场的代价非常高。

　　我们2011年中开始做，当年12月份产品上线，准备周期比较长，因为线下要扩展，系统要搭建，线上用户要推广，才能开始服务。

　　确实差点成了先烈。中国最后一公里的需求按照城市来看，三线城市叫送得到，二线城市叫送得快，一线城市叫送得准。京东是在2011年提出来解决用户送得快的需求。所以最早的一两年，我们像是一群小众化的人在做边缘化的创新。其实如果现在跑到兰州、西安这样的城市去做收货宝，可能还是有点早。为什么现在服务的范围主要覆盖在北上广一线城市？因为在这里，自提服务就是一种个性化的服务，“送得准”本身就是个性化服务。京东说上午下单下午给您送来，可你送来了我不在家等于白送。

　　物流行业本身经过高速发展，每年的格局变化都让快递公司在个性化服务上投入那么大的精力也没做好。所以现在的自提，是现有服务彼此的一种妥协。

　　需求够不够大？

　　你创业如果是做今天的需求，其实机会不大，应该做明天的需求。

　　中国现在一天的电商的包裹是5000万个，按照电商现在复合增长率40%来算，未来两到三年，会涨到一天2亿个包裹。今天中国所有快递，从EMS到四通一达再到顺丰，它最大的处理负荷就是5000万个，一天2亿个包裹需求，就意味着要再涨出3倍快递公司出来，这背后有两件事情是没法承受的：

　　第一，怎么招到几百万个快递员？现在劳动密集型资源已经十分匮乏了。

　　第二，北京这样的大城市的马路上，怎么能够承载多四倍的快递三轮车？

　　所以在末端，也就是最后一公里的格局一定会发生变化，未来假设有20%的包裹使用小店自提的方式，未来一天就是4000万个。

　　现在关于最后一公里，有人在做小区里的投递柜，可柜子和店有很大差异，柜子有容量限制和使用效率问题，比如一组柜子通常是48个柜口，你铺1万个柜子，一天只处理48万个包裹，柜子成本却将近3万块钱，投入产出比非常高。

　　所以我认为在最后一公里，未来服务终端用户的选择可能是这样的：

　　送到家；

　　送到自助柜子；

　　送到人工服务的社区小店。

　　这三重业态构成未来新格局，大家也提前来布局，成为市场玩家。今天最大的快递公司可能一天也就800万到1千万单，在这里面，我们20%就已经4000万单。

　　商业模式

　　纵横两向两个想象空间。

　　纵向：比如在上海，某电商一天有50万单，每单配送成本5块钱，一天要250万，快递的作业模式决定了成本不可能再降。

　　但用便利店配送去解决呢？从中间仓库送到5000个小店。便利店配送时，车子有固定的几条路线。通常每一辆车一天达到一个店的成本是100块钱，所以5000个店只要花50万就可以把货送到提货点，如果再给店老板每一单1块钱让他送到家里去，50万个包裹再加花50万。就是说，加在一起100万就解决了原来250万的任务。所以这个生意要积攒到一个量级之后，就会产生格局变化。

　　横向：以社区为纬度，背后沉淀的是一群以家庭为单位的用户。所以从社区物流可以切到到社区生活服务，比如洗衣、电子产品回收、生鲜电商等很多，就是从低客单价的高频服务转高客单价的低频服务。

　　不怕同行竞争，只担心降维攻击

　　一家同类企业杀进来把我打死可能性不高。我怕的是一个弯道超车，就是别人是做另外一种业态，扩展到我们的业务。比如说我们在通过代收服务构建小店联盟，但也还有其他方式跟小店合作的业态，如果它也构建巨大的便利店联盟，再做横向扩展的话，叠加一个收货宝同类服务，就有可能产生威胁，现在很多行业格局都是这样变化的。

　　就像e代驾，另外一家同类型的创业公司干不死它，但怕的就是滴滴这种，原来做出租车，体系构建好之后，突然之间转头做代驾，这就很可怕。又比如说阿姨帮原来做得也挺好，但你经不起58突然间杀进来的冲击。现在生意边界在模糊，公司的核心价值还是对社会资源的占有。