入股绿城之后 央企中交建在内部会上都说了什么

　　10月18日晚，浙江黄龙体育场主席台上出现了一个熟悉的身影。几乎一整个赛季未去现场看球的绿城中国董事长宋卫平，亲自督战浙江绿城足球队的保级生死战。他为绿城足球队开出了300万元的赢球奖，“如果把悬念留到最后，就会很麻烦。”

　　90分钟后，赛场大屏幕的比分

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　　就在绿城足球队为保级拼杀的同时，绿城中国行政总裁曹舟南带领着高管团队，在另外一个战场为绿城而战。

　　在杭州尊蓝钱江酒店里，曹舟南和从中国各地飞来的投资者及经济学家，就绿城未来的发展战略聊了整整四个小时。这是这家香港上市公司2006年上市以来，第一次如此主动、大规模与投资者及经济学家交流。

　　在中交入股后，一直在悬崖边上行走的绿城，终于不再被投资者纠缠于资金链的问题了。央企的入股让绿城财务状况有了根本性扭转，投资者对绿城的财务状况也有难得的肯定。但这并不意味着曹舟南肩上的胆子变轻了，在房地产的大变革时代，土地红利尽失，包括万科、万达在内的众多房企感受到了浓烈的寒意，刚刚走出风波的绿城怎么办？

　　四个小时的磋商，让绿城管理层再次明晰和具化了绿城7月份出台的发展战略——打造中国城市生活综合服务商第一品牌。这家聚焦于浙江区域的著名高端物业开发商，今后将过去的产品导向调整为市场导向，并加大一线城市的投资权重，聚焦于包括北上广深、杭州、南京、济南、青岛等在内的14个中国核心城市。

　　和万科类似，这家民营企业也将变革公司治理结构，大力推行合伙人制度；同时进行以小户型为主的产品大创新，产品结构今后将奉行2:6:2战略（20%高端产品，60%性价比产品，20%政府保障性产品），面向更为广泛的年轻客群。

　　对于57岁的宋卫平来说，他旗下的足球队，和房地产公司，显然都到了一个关键时刻。

　　10月19日，在绿城面向投资者的内部论坛上，中交建集团执行董事、财务总监傅俊元将这种战略思路以一个数十页的PPT总结出来，他把这个讲话的主题命名为《传承与发展：绿城的过去、现在和未来》。

　　以下是界面新闻整理的傅俊元的讲话要点。对于急于转型的地产公司及关心绿城的投资者来说，这个“干货十足”的讲话有不错的借鉴意义。该PPT要点尚未经演讲者审阅。

　　傅俊元《传承与发展：绿城的过去、现在和未来》

　　绿城的现在

　　1.库存压力大

　　存量房源单价高、总价高、成本高，去化速度缓慢。去化周期平均为25个月，较难去化房源存量时间大于12个月。

　　2.开发成本高

　　受行业企业属性双层限制，自有资金短缺、融资渠道单一、资金成本居高不下，平均资本成本7.86%，制约了公司的发展速度。

　　3.持有物业较多

　　公司在营在建拟建酒店、大型购物中心、商业街物业持有量大，影响了运营效率。

　　4.管控架构有待加强

　　在重组之前，中交历史上没有很多房地产业务，不过并购整合中房集团形成的中交模式，在国内很成功，也体现了中交集团的资源整合能力和管控能力，我们正在加强绿城的管控架构。

　　绿城的未来

　　1.创新产品，降本增效

　　品牌是绿城最珍贵资产之一。我们要继续坚持，保持品牌所赋予的品质内涵。在这个前提下，把创新产品和降本增效放在重要位置，对中端产品实施最高性价比战略，契合市场，贴近客户，立足重要城市，提高市场占有率、增长率。

　　降低财务成本、无效成本，杜绝腐败成本，严控管理费用开支，严格推行成本限额设计，实施目标成本管理责任制，提升盈利能力。

　　2.调整投资重点，提升运营效率

　　聚焦一线城市标杆性项目、优质项目投资权重，侧重二三线城市重点核心城市（杭州、南京、济南、青岛、合肥、重庆福州、厦门、南昌、昆明等）。提高新兴潜力城市的短平快项目投资权重，严控非重点城市低收益长周期项目的投资，尽快落地高周转高效益项目，战略性加快现有存量去化，合理变现酒店资产，加大资产流动性。

　　3.拓展融资渠道，创新财务管理

　　公司原有融资渠道需要继续维护，同时要更多依托股东拓展融资渠道，降低融资成本，继续在资本市场深度开拓，实现多元化，低成本融资。

　　作为中交混合制改革的代表，结合国家大政方针，充分利用互联网+，创新财务管理手段模式和思想，主动进行资源合理配置。

　　4.借力中交集团，实现协同发展

　　培育具有中交特色的房地产业务。中交绝无控制绿城的野心，我们要利用中交房地产集团的央企身份，和绿城创新旧城改造，基础设施和房地产开发联动，交通与房地产开发等中交特有的业务模式。

　　大力发展海外房地产业务。利用中交在海外130个国家的经营网络平台，结合绿城优秀的开发能力，寻找海外的北上广深，整合本土开发商资源，积极开拓海外业务。

　　充分利用新组建的绿城代建集团，加快中交存量土地储备和新增土地开发，形成中交房地产与绿城的协同发展。

　　5.优化组织结构，积极融入中交的管控体系

　　中交已经整合了中交地产、中房地产和联合置业，解决分散困扰，形成了绿城中国、中交房地产、中交海外房地产三个开发平台，中房集团转型为资产管理和运营平台、中交鼎信基金作为金融支持平台的“3+1+1”的业务架构。

　　进一步规范法人治理结构，明确绿城中国董事会、绿城房产集团董事会、绿城房产集团总经办等议事规则，明晰投资等决策机制和股权等管理体制，完善区域管控架构。

　　绿城在发挥好不同于国企管理优势的同时，积极融入中交管控体系，完善公司治理结构，对必要的内部控制进行规范，建立正常的重大事项汇报机制，财务管控也是一样，发挥自身财务优势，积极适应中交财务文化，“奉献、诚实、创新、严谨、和谐”。