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“主供模式”与顶级供应商形成“生命共同体”
根据供应商的研制能力，C919机体部件主要由国内供应商承制，包括雷达罩、机头、机身、机翼等等。对于发动机及主要机载系统，则要求国外供应商同国内相关企业开展合资或合作，以期提升国产比例，这样最终成立了16家合资企业
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本报首席记者 赵忆宁 上海报道
C919的设计及供应商管理基本理念是“中国设计并完成飞机级系统集成、面向全球招标，逐步提高国产化”。而在这一过程中，中国商飞采用了“主制造商-供应商”模式。
其中，根据供应商的研制能力，C919机体部件主要由国内供应商承制，包括雷达罩、机头、机身、机翼等等。对于发动机及主要机载系统，则要求国外供应商同国内相关企业开展合资或合作，以期提升国产比例，这样最终成立了16家合资企业，涉及航电、飞控、电源、燃油和液压系统等。
这样的模式对于商飞而言既有优势也有挑战，中国商飞采购合同处处长张洪光、机载系统处处长郭佳文接受21世纪经济报道采访时，直面外界对主供模式的质疑，并还原了商飞作为主制造商在供应商选择、供应商管理等核心问题上的抉择。
合资公司风险悖论
《21世纪》：为什么C919的供应商主要是和外资公司成立的合资企业？
郭佳文：C919项目有带动产业发展的责任，这是国家交给我们的使命，所以在选择供应商之前就明确了要走合资合作的道路，这是选择供应商的必要条件。我们希望通过这种形式，最大限度地带动一批具机载系统世界技术领先的供应商进入，并成立合资企业，以建立系统级产品研发、集成、生产装配和实验能力，并形成成套的批产能力和售后服务能力；如果不愿意接受这个条件我们就不会选择。当时有一家制造起落架的供应商，就是因为不愿意走合资合作这条路，我们就把他排除了，而选择了另外一家愿意的供应商。
其实，国外企业普遍的心态用两句话概括，第一句话，不是我们要成立合资公司，而是你们要我们成立合资公司，因为要参与C919项目，所以我们必须要成立合资公司。第二句话，我们看好C919这个项目，也看好中国商飞和中国市场，为了长远着想，我们愿意成立合资公司。到目前为止已经成立了16家合资企业，在这16家合资企业中，有两家是与中国商飞的企业直接合作，其中研制电缆是和法国赛峰集团旗下的拉比纳合作；研制燃油和液压系统管道是与美国伊顿公司合作。另外14家合资公司分别是与中航工业集团、中电科技集团以及湖南博云新材料公司合作，博云是一家民营企业，是航空碳复合材料飞机刹车副的龙头企业。
《21世纪》：为什么C919研发生产采用主供模式？
张洪光：“主供模式”是当前世界主要飞机制造商所采取的主流方式。采取“主供模式”更多的考虑是对整个项目风险的管控和分摊，比如分摊项目的研制风险，参与飞机型号的供应商要承担相关的研制费用，共同分担与分享整个项目的风险与利润，这是“主供模式”核心内容。最早波音公司曾经什么都做，但是后来很多型号转包给供应商，达到65%左右，特别是在787项目上。
《21世纪》：这些机载系统供应商参与C919项目的领域是哪些？是一种什么样的合作方式？
张洪光：简单而言是三种模式。第一是战略合作伙伴关系，主要指飞机动力装置，为飞机发动机提供型号平台，发动机也将直接影响飞机型号成功与否，这种战略合作伙伴关系是“主供模式”的顶层关系。
第二类是风险合作伙伴关系，主要是关键性系统，比如航电、飞控、起落架等。比如无锡的雷华是与美国柯林斯合资，参与研制C919的通讯导航设备；又比如鸿飞公司是中航工业618所与霍尼韦尔公司成立的合资企业，负责提供C919飞控系统产品。风险合作伙伴关系一般要求供应商承担部分研发费用。
第三类是一般供应商。他们不参与飞机研制，只提供成熟货架产品，如原材料、标准件等。有些产品会根据飞机总体要求做一些小的更改，如小的定制结构件等，在这种情况下我们定义为一般供应商。
《21世纪》：在所建立的16家合资企业中，你们如何划分技术或系统的深度？
郭佳文：排在第一位的是综合航空电子系统，也叫“航电系统”；第二位的是飞行综合控制系统，这是关键的两家，带有填补我国技术能力空白的性质。之后飞机起落架和电源等等，对我们提升技术等级有比较大的补充。比如飞机的主飞控计算机的设计，特别是控制率对软件的设计需要大量的经验与积累，虽然自主承担研发终有一天可以实现突破，但是满足C919使用时间与可靠性都不确定。还有起落架，当年在制造运10的时候是我们自己研发的，中国自己做起落架没有问题。但是用在民机上的一套起落架，其安全性要通过适航取证。从工程设计的角度或者从试航的角度来说，要验证它的可靠性。在这一点上我们还有差距，有些技术方面还有待检验。
《21世纪》：是否可以理解，从控制风险角度看，成立合资公司是出于风险最小化的目的？
郭佳文：这是一个悖论。如果单纯从风险最小化的角度来说，我们就不成立合资企业了，合资对于项目来说是增加了风险，增加了管理难度；但是，另一方面会提高技术的升级，当未来实现进口替代又降低了风险。假设一旦国际环境发生变化，或者西方国家与中国的关系出现恶化，颁布禁止与中国在技术领域的合作禁令，出现撤资时又降低了我们的风险。应该说，如果我们没有承担提升国家航空产业化的责任，或者没有带动国内产业链发展的任务，只是单纯为了项目的研制而研制，直接选国外供应商可能风险与负担更小。
向供应商学习
《21世纪》：供应商们为什么相信与作为新进入者的商飞合作，一定会取得商业上的成功？
张洪光：其实在C919项目供应商选择初期我们也担心过，如果没有供应商参与投标怎么办，特别是发动机。事实上国外供应商对是否参与新型号飞机，自己有一套很完整的评估体系。主要包括，第一，飞机市场的定位。新型号飞机本身的定位是什么，座级有多少，航程是多少，这样可以得出该型号飞机在交付后20-25年内的市场份额。第二，飞机制造商的实力。供应商对飞机市场量的判断决定其商务模型，投入的研制费是多少，单机成本是多少等等，要预测盈亏平衡和现金流；当然最终是否参与项目，供应商还会站在一个更高层面去考虑，如产品的市场占有率等等。客观地说，中国商飞在2008年进入市场正赶上金融危机，那时机载系统供应商手里没有新的项目，参与C919项目对他们而言是一个理性的决策。
《21世纪》：难道出现了拥挤现象吗？
张洪光：不能说拥挤，但是非常踊跃。全世界顶级的机载系统供应商对C919的投标表现出很高的热情，当时有12个国家的70多家供应商竞标机载系统。
比如当时我们给四家发动机供应商发了信息征询书，分别是CFM（CFM是GE跟斯耐克玛他这两家发动机厂商合资的一家公司）、罗罗（罗尔斯罗伊斯）、普惠（P&W）和IAE（IAE国际航空发动机）。其中，CFM给波音737和A320两个单通道飞机型号提供产品，而罗罗只给双通道宽体机提供发动机，这样罗罗就退出了；而普惠当时准备研制GTF发动机；第四个IAE，是罗罗与普惠合作的公司，他们只有一款发动机适合V2500。经过评估，C919发动机初步锁定了CFM和普惠这两家产品，在经过严谨细致的筛选评估后，C919项目最终选择了CFM公司的LEAP发动机。
《21世纪》：谈判对手都是世界知名的大企业，谈判进行的顺利吗？
张洪光：商务谈判肯定并非一帆风顺。比如主飞控系统我们开始选择了霍尼韦尔公司（Honeywell）作为供应商，其间霍尼韦尔公司按招标要求同618所在西安成立了合资企业鸿飞公司。双方谈判首先要明确合同责任主体，即谁是一级供应商。为规避项目风险同时结合供应商选择的实际过程，商飞认为霍尼韦尔公司在项目研发相当时间内应承担一级供应商责任；而霍尼韦尔公司则认为既然中国商飞鼓励成立合资企业，那么鸿飞就应该尽快成为一级供应商。双方围绕这件事反反复复谈了将近6个月。商飞考虑到飞控系统的特殊性以及项目当时进展要求，很难再重新选择另外一家供应商，最后不得已商飞合同经理跨程序直接给霍尼韦尔总裁Dave Cote写信，说明双方主要分歧原因及解决建议，这样才最终签署合同。C919机载合同谈判中这样的故事林林总总，充满了艰辛和挑战，当然最终能解决问题很有成就感，也锻炼了队伍。
《21世纪》：关于大飞机推迟首飞是个敏感的话题。外界用中国高铁与中国大飞机做了比较，有一种说法认为由于大飞机采取了“主供模式”造成时间的拖延，你能评论一下他们的观点吗？
郭佳文：如果站在中国商飞的角度来看，他们的说法是对的，确实存在由于供应商延迟交付产品，导致项目节点无法及时完成的情况，尤其表现在软件的开发方面。如果从供应商的角度来说，这种看法是不对的。供应商产品的开发取决于我们是否能够及时提供前端所有的输入，有时候因为我们不能按时冻结设计需求，无法按时向供应商提供完整的输入，所以供应商无法进行后半段的工作。如果从供应链的角度看，是我们设计研发能力有待提升。
举个例子。比如，主飞控软件中有对控制率的要求，这是一个非常复杂的核心内容。在供应商设计软件中控制率之前，我们先要把有多少种不同姿态输入给他们，可能有的时候我们今天说有一千种，过了十天可能告诉他有两千种，问题就出现在这里。我们的供应商是世界顶级大企业，他们有丰富的经验，当我们给他一千五百种的时候，其实他们早就知道可能有两千种，他们会一直等着我们自己慢慢发现还有两千种的时候，而绝不会按照一千五百种去做设计，所以供应商无法按时完成下端的工作。说到底还是我们自己的设计研发需要积累经验。
《21世纪》：其实这都没有太大的关系，任何事情都是有从不会到会的过程。我们大飞机的设计能力建设中断了半个世纪，现在开始起步，无论成功失败都是能力的积累，都是宝贵的财富。
郭佳文：如果更多的人能这样看问题就好了。其实在供应商管理中，我们向供应商学到了很多东西。比如燃油和液压系统的知名企业派克宇航公司，在我们刚开始设计液压工作包时提前介入。关于液压的流量的问题，初始我们给了他们1000PSI的要求（计量单位，磅/平方英寸），他们会说，按照我们的经验，肯定要1200PSI或者1500PSI，请你们回去再论证一下。根据他们提供的信息，求证后发现确实有道理，之后我们发布经过修改后的设计输入要求。再比如说电源，我们给UTC一轮电源的电载荷输入，因为趋于保守的设计，给他们一个较大的电载荷数据，这时他们给我们提出建设性的意见，依据曾经给波音和空客做的这种系统的经验，他们认为可能需要3/4就够了，大的载荷对C919的重量和成本都是浪费。
与供应商使用同一种“语言”交流
《21世纪》：2006年我访问波音公司，负责波音生产以及全球供应商整合的民用飞机集团副总裁卡罗琳·科维对我说：“世界上没有太多公司像我们这样造飞机的原因，是因为需要长的时间学习，波音到2016年就100岁了，为什么其他企业很难照搬我们的核心竞争力？我们可以设计飞机，别的很多人也可以设计飞机，难的不是让飞机飞行，而是把各个零部件在同一时间、从世界各地集中到一起。”我想知道，对于仅有7年历史的中国商飞，“主制造商-供应商”模式对你们意味着什么？
郭佳文：对供应商管理我们没有太多的经验，过去几十年航空制造走的是国内配套单位大协作的路子，而不是主供模式。我第一次接触到供应商管理概念是在2003年，ARJ21支线飞机引入“主制造商-供应商模式”，我们才着手建设流程、体制、标准和工具平台。对整个商飞或者整个行业来说，都没有太多经验，我们只能是边干边学，在做的过程中总结经验与教训。
《21世纪》：波音空客具有“主制造商-供应商模式”的经验，你们是否到这两家公司进行过培训？
郭佳文：我们公司和波音空客有很多合作项目，他们为了销售产品对中国市场有投资，而且也进行了很多技术方面的培训。但是，商飞曾经就“主供模式”分别与波音空客联系，希望提供供应商组织管理方面的培训，但是至今也没有收到信息的反馈。我想，罗琳·科维说的一点没错，供应商的管理是企业核心能力之一，所以他们不会把核心能力教给我们，没有人愿意培养自己的竞争对手，我个人是能够理解的。
《21世纪》：那你们通过什么途径学习呢？
郭佳文：因为波音、空客不给我们搞供应商管理的培训，只能通过公开的资料学习。
首先是读书，比如747之父乔·萨特所写的《未了的传奇-波音747的故事》，这本书虽然不是单纯讲供应商管理，但是给我一种理念和观念上的启发，他告诉我们747项目大概有多少供应商，全球的分布状况，以及采取什么方式解决供应链遇到的问题，等等；再有就是国际项目管理协会发布的PMBOK（Project Management Body Of Knowledge），这是一本项目管理知识体系的工具书，全球供应商也是按照PMBOK这套方法做项目管理，我们只有在与供应商使用同一种“语言”交流时才更有效率。
其次是从国际航空网站、航空期刊上阅读公开发表的论文。
直接向美国联邦航空局FAA和欧洲航空安全局EASA取经，他们比较开放地向我们介绍波音空客是如何管理供应商的情况，也给予我们一些指导。
第四，我们也委托国际知名咨询公司为我们做“主供模式”专题咨询报告，相对来说，这是一次比较完整的咨询，涉及到组织架构、职责分工、标准程序和标准模板。正是借助这份报告我们比较了商飞的现状与差距，也同时发现，商飞在组织机构、流程标准包括在思想理念上有完全不一样的地方。我们公司与加拿大庞巴迪公司有些合作，所以也和他们请教过供应商的管理，在程序和操作层面给了我一些指导意见。
所有这些学习开阔了我们的眼界，教会我们管理的方法，但是怎样做，还是要靠我们自己去实践。知识与实践还有一段距离。
《21世纪》：这个学习过程比购买产品要艰难，有些东西是花钱买不来的。
郭佳文：我们只能在不断的学习中慢慢积累经验，逐步提高供应商管理能力，其中包括搭建平台、建设渠道的能力，当然还有签订合同的能力，供应商选择的能力，以及对供应商评价的能力。为此，我们为“主供模式”建章立制，开发了对供应商绩效管理的工具，和供应商沟通交流的工具，还有对供应商工作监控的工具，包括供应商信息管理的工具等等。
但是，供应商管理的能力是深入在主制造商工程研发能力和质量管理能力以及试航管理能力之中的，只有当这些放在一起时才能体现供应商管理能力。2010年，中国商飞将供应商管理能力列入建立的六大核心能力之一，这是一次认识上的飞跃，将供应商管理从一个从部门渗透到全公司的流程中。虽然供应商管理团队只有30多人，但是在商飞整个研发团队中，有300-500人涉及到供应商链条中，包括工程研发、质量管理、试航管理，乃至采购部门。
新型供应商模式：
“生命共同体”
《21世纪》：波音空客定义供应商为“合作伙伴关系”。我注意到你们之前划分为“战略合作伙伴关系”、“风险合作伙伴关系”与“一般供应商”三个层次，而现在你们又提升到“生命共同体”层次。前三个层次是描述获取利益的合作关系，而后者带有情感色彩。
郭佳文：“战略伙伴”等三个层次的关系，是我们从波音与空客处学来的，而“生命共同体”是中国商飞对“主供模式”的深化。在研发ARJ21时，我们与供应商的关系基本上是单纯的买卖关系；为研发C919成立了16家中外合资企业，为一个型号机的研发生产成立这么多合资企业，波音没有做过，空客也没有做过。正是在“生命共同体”的理念下，我们视供应商的问题就是我们自己的问题，视供应商的事情就是我们自己的事情，主制造商以积极负责的态度发挥协调、牵引的作用，想尽办法为供应商服务。
《21世纪》：你们是怎样帮助合资企业呢？
郭佳文：在贵阳有一家原来的军工企业185厂，他们是美国联合技术公司UTC（Unisonic Technologies）合资企业的三级供应商。按理说，185厂无论如何不会直接面对中国商飞。而我们在和UTC合作过程中发现，UCT转包给185厂的产品在研发中遇到了困难。一是自身的研发能力不足，二是UTC对他们的指导不足，UTC让合资公司到贵阳指导。但是在指导的过程中，解决方案先是从UTC到合资企业，再从合资企业到185厂，信息传递层层损失，最后185厂已经不清楚怎么弄了。之后商飞派了由采购、质量、试航、制造工艺各个部门组成的团队到185厂指导，帮助他们建立实现产品开发的路径体系，并传授经验，目的就是培育185厂这样的企业。
再比如，C919液压和燃油两个系统是美国派克宇航集团（Parker Aerospace）与南京金城液压中心成立的合资企业。燃油工作系统总共有78项产品，其中49项是由帕克集团交付产品，29项产品由金城液压承担。我们在做工作包检查时发现，帕克集团负责的产品设计进行顺利，而金城液压负责的部分进展稍慢，这里面既有金城液压和帕克之间的问题，也有金城液压自己工艺能力的欠缺。此时，我们去帮助指导，并传授工艺的能力，以及如何获得审批等等。这些都是培育国内供应商能力提升的事。
《21世纪》：在这些合资企业中，博云是唯一民营企业，你们也是这样做的吗？
郭佳文：湖南博云是一家生产炭盘的民营企业，他们和霍尼韦尔成立合资企业，在这个联合体中，霍尼韦尔主要做系统集成和控制，博云负责炭盘，然后他们将产品交给另一家新航公司（与博云两块牌子一套体系）做机轮，机轮是起落架对轮胎控制的部件。但是新航公司遇到了很大的困难，虽然他们有很强的炭盘生产能力，但是机轮控制系统设计能力欠缺太大，导致霍利韦尔公司多次提出不让新航公司做设计了，而希望使用中国商飞的设计方案。这对中国商飞当然很好，但是对新航公司不利，他们原本希望借此提升设计能力。所以中国商飞就去当中间人，组织双方讨论调整分工问题和设计研发的工作。最后结果双方都比较满意。
对主制造商业而言，每一个供应商都是生命共同体的一部分，一个制造商的一个零部件交不出来，C919都不能上天。做这些只有一个目的，实现中国大飞机上天的梦想，提升和带动航空产业链的发展。
作者：赵忆宁
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