专访浙商银行行长刘晓春： 股份行转型样本之“全资产经营”(图)

　　转型，乃是银行业在“危机”中的历史抉择。

　　2014年7月，时值浙商银行成立十周年，作为较晚成立的全国性股份制银行，浙商银行在其诞生十年之际调整了领导班子：新任董事长、行长分别由浙江省衢州市原市长沈仁康、农行香港分行原行长刘晓春出 任。

　　新领导班子掌舵浙商的首年度成绩单不可谓不令人惊艳，尤其是在目前银行业增速普遍放缓的背景下，浙商银行却逆势而上。今年8月末，浙商银行的资产总额突破1万亿元，比年初增长51%，增速位列全国性银行首位。

　　浙商银行行长刘晓春笑言，在目前利率市场化导致利差缩小、人民币国际化使得汇率波动以及互联网金融让银行面临客户和存款的双流失等现状下，普遍看到的是传统银行业的盈利模式受到冲击和负面影响的“危”，但浙商银行却更多地发现了其中的“机”。

　　浙商银行的资产迅速做大与新领导班子提出的全资产经营战略密切相关。

　　改革路径蝶变：从“一体两翼”到“全资产经营”

　　11月11日，重庆市政府与浙商银行在渝签订战略合作协议。重庆市领导黄奇帆、刘伟，浙商银行董事长沈仁康、行长刘晓春出席签字仪式。

　　根据协议，浙商银行将向重庆提供1000亿元的意向性融资支持额度，支持重点行业、重点PPP项目及产业转型升级；推动国企混合所有制改革和资本市场发展。浙商银行还将向重庆小微企业提供不少于100亿元的意向性融资支持额度。此外，浙商银行还将支持重庆企业发行债券；提供产业集团结算中心收付管理和供应链管理，开展要素市场金融创新，推动重庆结算中心建设。

　　这是浙商银行由“一体两翼”转型为全资产经营之后与地方政府经济发展相结合的一个典型案例。

　　2004年才成立的浙商银行起步在股份行中较晚，还是从零开始，需要一个机构一个机构地开设，所以最需要解决的是生存问题，“需要快一点将业务做起来”。所以当时浙商银行提出了“一体两翼”的经营战略，即以公司业务为主体，小企业和投行业务为两翼，这符合浙商银行当时的发展需要。

　　刘晓春指出，如今，浙商银行的发展已经进入新的十年；而宏观经济步入了“新常态”。经济高速增长已一去不复返，但经济增速仍是中高速增长；经济发展方式将发生转变，依靠资源和低成本劳动力等要素投入的粗放型发展方式将被绿色、环保、创新的质量效益型发展方式取代，将出现新的行业、新的企业、新的企业家。

　　此外，利率市场化、人民币国际化与汇率机制改革、多层次资本市场发展等金融体制改革不断深化，将出现新的金融业态、新的金融产品。另外，企业的经营方式、金融需求也发生了重大转变。企业依靠新建厂房、新建生产线、技术改造等项目投资扩张的时代已经过去，产能整合将是企业转型升级的前提，优势企业将扮演主导角色，未来资本要素是此轮产能整合的纽带。

　　而且，企业的融资方式也不再依赖于贷款等间接融资方式，发债、股权融资等直接融资方式比重不断提升。随之银行的监管环境也在发生变化，监管部门正在逐步松绑银行的经营范围。为顺应上述宏观经济金融环境的发展趋势、企业需求的变化趋势、监管机构的监管趋势，浙商银行提出了全资产经营战略。

　　战略调整一年多以来，到今年10月底浙商银行的信贷资产只占到总资产的不到33%，“我们和16家上市银行相比，资本密度是最低的，也就是说我们用1块钱的资本，做了更大的生意，资本的使用率和效率提高了”。刘晓春表示，这就是全资产经营的功效。

　　“全资产经营”的核心是，在服务实体经济的全过程中，加强与银行同业、非银行金融机构和类金融机构的合作，实现信贷市场、货币市场、资本市场、外汇市场等金融市场的统筹管理与集约经营，推动信贷类资产、交易类资产、同业类资产、投资类资产的多元发展；通过综合经营与业务联动为客户提供全方位的金融解决方案，持续强化面向市场与客户体验导向的产品和商业模式创新；同时，以资产经营能力驱动负债，实现各类资产与负债在来源、期限、成本上的战略性与策略性匹配，进而重塑资产负债表，提升市场竞争力。

　　“全资产经营”是经营战略而不是业务策略，某一类业务的重要性是随市场和客户的需求变化而变化，作为经营战略，不仅指的是业务的拓展，更涵盖前、中、后台的管理和协调，是涵盖从间接融资到直接融资、从资产配置到负债组织、从内部管理到市场拓展的全面、全程协调，综合、互动、均衡的一种经营管理方式。在这种经营模式下，我们的市场角色将从资金与信用中介向资本与信息中介转变，获客渠道将从各条线单兵作战向板块间联动协同转变，业务导向将从持有资产向交易资产与代客管理转变，发展形态将从资本密集向技术密集与智力密集转变。

　　刘晓春称，以前在个人业务这一块浙商银行较为薄弱，但今后，如果没有个人业务的支撑，另外一端的资本市场、理财业务、同业业务都是做不好的。“投了资产，没有地方卖出去也不行，没有强大的个人业务客户群更不行。不是为了个人业务赚钱，而是为了整个盘子活起来。我们原来的个人业务和小贷中心合在一起，今年开始单独成立了个人银行部，而且个银部一成立就要求必须按照互联网思维创新业务与产品。”

　　沉重的翅膀：如何提高盈利能力

　　随着利率市场化改革的推进，多层次资本市场的建立，以及银行准入门槛的降低，商业银行的净息差收窄已成共识，成为短期内银行业面临的最大挑战和最沉重的翅膀。

　　2014年换届后浙商银行的新领导班子对于今后的宏观经济形势进行了研判。第一个判断是市场作为资源配置的决定性因素，中国进入了直接融资大发展阶段。第二个判断是随着利率市场化、人民币国际化的加快，利差虽缩小了，但是利率和汇率市场化会形成人民币真正意义上的货币市场和衍生品市场，这是浙商银行大有可为的地方。

　　根据这些判断，刘晓春认为银行不应该局限于以前以存贷款尤其是信贷资产为主的经营方式，从而提出了全资产经营的战略。

　　刘晓春认为，在存贷款利差收窄的背景下，通过管理资产负债的期限结构和利率结构赚取错配利差，提高全资产经营能力是商业银行的一个可行选择。全资产经营不仅可以提高商业银行的综合盈利能力，而且可以利用不同地区、不同行业、不同客户之间相关关系的差异降低风险资产占比，提高有限资本的回报率。

　　全资产经营战略从资产负债表来看，银行也要参与到直接融资市场去，这其中有可以直接参与的业务，或者间接为其服务的业务。“全资产经营的概念是经营的战略，而不是某一类业务的战略，这是浙商与其它同业不同的地方。”刘晓春称。

　　从企业角度来看，需求会更多元，融资方式会改变。浙商银行的定位是全国性的股份制商业银行，所以做的是综合类业务，为更广的客户类型经济主体服务的银行，所以战略不能局限在某一类业务上。

　　虽然今后各类业务会更专业，但业务与业务之间会有关联性。“比如说个人理财产品是银行的负债，但是现在大多数理财产品是投向直接融资市场去的。”刘晓春举例解释道，“通过理财产品，我们连接了投资产品比如债券等，与此同时也连接了个人客户。”

　　所以他认为，不能说哪类业务赚钱就去拼命发展哪类业务，而是要通盘考虑，看这个业务是否能够把整个业务都带动起来，能够把基础的客户吸引过来，这才是有效的。可能业务本身不赚钱，但是银行也要做，这就是传统金融机构学习到互联网的“羊毛出在猪身上的”非典型盈利思维。

　　那么，为什么浙商强调是全资产的经营概念，而不是全资产业务的概念？

　　这是因为浙商银行自身内部的管理也要转化为全资产的管理，不仅是后台的管理，包括风险的管理，不仅要管理信贷风险、市场风险，不仅是表内风险，还要通盘考虑表外的风险。

　　“传统的资产负债表的管理就是按照巴塞尔协议Ⅲ，有的服务内容不仅无法体现在表内，甚至表外也不体现。但是在流动性和风险的考虑上我们都得把它考虑进去，所以我们可以说全资产经营是从由内而外，战略一般理解为是前台的事情，我们是后台中台都全方位参与。”

　　互联网化的架构调整

　　什么是中国银行业的真正威胁？在刘晓春看来，显然不是目前甚嚣尘上的互联网金融。

　　这是因为，互联网公司做的互联网金融有三大类，一类是银行等金融机构没有去做的业务，由于互联网的生态兴起形成的新的需求，比如说第三方支付等。二类是代理销售业务，三类是P2P、众筹、小微贷款等业务。

　　但这些所有的互联网金融业务的基础还是银行服务。刘晓春说，“比如双11，百分之五十的交易都是银行做的，另外的百分之五十也基于银行的服务做的。没有强大的银行的基础服务，商业体系是没法运转的。”

　　刘晓春认为“互联网+”不是“互联网公司+”，所以银行做互联网金融要“去互联网公司化”。因此，浙商银行提出互联网金融的发展战略是要发挥金融的核心优势，积极融入互联网的技术和精神，重构产品、服务和管理体系，为全社会经济活动提供丰富、安全、方便的金融服务。

　　互联网企业的思维模式和商业模式与银行是两种不同的思维模式，“比如说互联网公司可以什么赚钱就一窝蜂去做，不赚钱就不做了。银行不可能非银行业务就不做。所以银行互联网金融单纯模仿互联网企业是走不通的”。

　　以浙商银行推出的类宝宝产品“增金宝”为例，不需要人工干预就能实现T+0、实时的购买与赎回。因为银行有账户体系，还发挥了银行的特长，把银行的融资方式放进去了，所以可以做到。而互联网公司就没有这种金融的技术和能力。

　　在今年年初个人业务的调整中，浙商银行就把传统的电子银行部中的个人业务部分全部归到新的个人业务部，同时把原来与小企业信贷中心合署的零售银行部也划归新的个人业务部，也就是说从此零售与电子银行两个部门合二为一，不再需要协调，个人银行部一成立就运用了互联网思维。“同业很多是零售部搞了一个产品，再去求电子银行部上线，大多是把原来的传统产品搬到网上来，而我们是一上来就创造有互联网基因的新产品。”

　　而在公司业务板块，浙商银行以打造企业流动性服务银行为目标，加速推进“互联网+”应用，创新“池融资”业务模式，陆续推出了“涌金票据池”、“涌金出口池”、“涌金资产池”，实现企业票据、存单、债券、商业汇票、信用证、理财产品、应收账款等金融资产入池，全面盘活企业流动性资产，降低企业财务成本和提高资产收益。

　　表外理财实现投贷联动

　　投贷联动是指商业银行与各类市场资本投资交易主体甚至私募基金等机构合作，借助投资机构的产业评价能力，商业银行以“股权+债权”的模式对企业进行投融资，形成股权投资和银行信贷之间的联动融资模式。

　　受制于《商业银行法》，商业银行无法直接进行股权投资。目前，投贷联动模式主要有三种：一是“银行+VC/PE”模式，商业银行与VC/PE合作为企业提供“股权+债权”融资服务，VC或PE对企业进行股权投资，银行则提供信贷支持；二是商业银行借助境外子公司对企业进行股权投资，且为所投企业提供贷款支持；三是商业银行以表外理财资金认购产业投资基金的优先级，同时对产业基金所投企业提供贷款融资。

　　投贷联动不仅促进商业银行从资产持有型银行向资产交易型银行转变，还能推动资产管理业务发展，减少对资本占用，增加客户粘性。

　　如，某拟上市企业XX新材料有限公司主要经营聚酯材料制造、加工、销售，主导产品为高端聚酯切片，属国家鼓励行业，科技含量和产品附加值较高，市场前景广阔。

　　针对该企业的情况，浙商银行向XX新材料有限公司提供传统授信额度2亿元，用于项目建设。同时针对XX新材料有限公司股权结构较分散、负债率较高的情况，浙商银行还与该企业大股东合作成立股权基金，采取结构化设计，企业大股东作劣后方，浙商银行的理财资金通过某基金子公司的资产管理计划认购股权基金的优先级。

　　通过上述投贷联动方案，一方面可以解决企业的流动资金问题，另一方面也增强了大股东对企业的控制权，又降低了企业的财务杠杆，改善了企业报表质量。

　　选择这种方案，在融资企业的资产负债率仍处于较为合理的水平较为合适，如果企业继续向银行贷款，则资产负债率会进一步上升势必会增加公司财务风险，并且将影响进一步融资的能力。而浙商银行设计的投贷联动方案则很好地规避了这一点。

　　不仅如此，还能降低企业的财务杠杆，改善企业报表质量，进一步提高企业融资能力。

　　将来浙商银行是否会考虑通过开设单独的基金子公司尝试这种投贷联动的模式？刘晓春表示，未来会向这个方向走，但是目前还是在现有的银行框架体系内做。“下一步我们也会考虑拿基金的牌照。单独的牌照和公司有一个好处是风险更容易隔离，但也会随之带来业务融合和协调配合难等问题。”

　　作者：包慧

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