现金管理、贸易金融双核驱动 招行交易银行合力迸发(图)

　　回看过去一年银行业所经历的经营环境变化，利率市场化、金融脱媒从未如此深刻地影响着商业银行的财务报表。

　　面对如此变局，依据国际银行业的经验，投行业务和交易银行业务被认为是公司金融最合适的发展方向之一。投行业务和交易银行业务被喻为“打猎”和“ 种田”，打猎不常开张，一开张能吃三年，而种田虽然利润空间较小，但经营稳定。

　　从全球范围来看，交易银行业务主要集中在支付结算、现金管理、贸易融资和供应链金融，基础功能是为企业客户打理账户，包括资金归集、跨境划转、票据托管等，依据账户的沉淀资金可对接短期理财，依托账户的交易数据可跟进供应链融资、贸易融资。

　　而一些实干派银行实际也已经提前布局了交易银行业务，2015年初，招商银行率先成立“交易银行”部，在过去一年的经营中斩获颇丰，成为研究国内交易银行业务的绝佳案例。

　　深化全行条线战略协同

　　2015年1月，招商银行合并原现金管理部和贸易金融部，正式组建交易银行部，为总行一级部门。早在2013年年底，新任行长田惠宇在重新调整公司金融组织架构时，就提出了打造交易银行、跨境金融和综合金融服务三大体系。2013年以来，包括交行、浦发、民生在内的多家银行亦先后提出了“向交易银行转型”的思路，招商银行则成为国内首家成立交易银行部的银行。

　　经过近一年的运营，目前招行交易银行业务已囊括供应链金融、跨境金融、互联网金融、现金管理、创新型支付结算、贸易融资在内的六大板块。

　　“招商银行交易银行部成立后的第一件事就是深化全行条线战略协同，在总行交易银行部成立后1个月内，就立即启动了各分行交易银行组织架构建设工作，并严格按阶段推动落实。”招行交易银行部总经理左创宏说。

　　左创宏认为，总行分支行需要建立协调一致的条线专业服务体系，改变传统商业银行区域化、割裂式的管理现状，这也是顺应中大型客户的跨区域经营的需求。

　　而通过总分行交易银行条线在专业产品环节的一对一直接对接、垂直管理，有效减少了中间环节，形成了高效的产品创新机制和快速的客户需求响应机制。

　　到目前为止，招商银行的各地分行已悉数建立分行交易银行部，并按照前、中、后台的内部职能分工协作，在保障客户体验不下降的情况下，顺利完成人员、业务和流程过渡。同时，总行运用“名单制营销”等目标驱动管理手段，形成对全行交易银行产品经理、专营团队的系统性条线管理和考核体制，并以“客户聚焦、产品聚焦”为原则，设计并落地了营销考核方案。

　　在总行的统一布局和设计下，分行层面推行以操作中心为集约化运营组织，将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理，以“端到端”的流程优化提升客户体验。以“横向整合”和“纵向集中”为原则，将原有跨部门的中后台操作职责全部整合至操作中心，以及上收部分支行端的处理职责。同时，配合风险经理内嵌制的操作落地，实现交易银行业务风险全过程管理。

　　招行两大业务优势融合“交易银行业务的最大特点是低风险、低资本占用，收益稳定。在全球金融危机中，国际银行业务的投资银行收入减少，而交易银行业务收入则同比增长20%，充分体现出交易银行业务收入增长稳定的特点。”招行交易银行内部人士说。

　　谈到交易银行和招行轻型银行的内在逻辑关系时，左创宏认为，首先要明确一个前提是交易银行是基于客户交易行为的业务，因此，交易银行提供的产品跟过去是完全不一样的，都是跟贸易链紧密结合的产品，也就是说，交易银行所应用的产品可交易性很强，是轻资本消耗的资产。

　　基于对经营背景的变化和交易银行的特点，招商银行也有相关产品思考：“以产带融”的供应链金融模式带来了产业互联网金融的发展契机，另外以“小企业E家”为载体，招行架构了产业互联网互联网金融生态圈。

　　同时，在大交易银行体系架构下，招行进一步提出供应链金融业务发展的“双核战略”，即全力打造“泛供应链”服务模式，通过覆盖“结算+融资”争做“核心客户的核心银行”。

　　其次，在现金管理和跨境金融两大传统招商银行优势业务板块的跨界融合中，重点打造GCM全球现金管理方案，并利用跨境本外币双向现金池全面整合企业客户资金链，还创造性地利用复杂的现金池产品特性开拓新型跨境投融资的业务盈利模式，更好地拓宽了跨境客群的金融服务范围。

　　同时，在CBS、创新型支付结算、贸易金融等领域，招商银行也围绕着“为客户创造价值”的思路，创新推出了CBS投融通、智能存款、内外贸信用传输等核心产品，成为稳定客户、获取低成本资金的利器。

　　招行打造交易银行是为了将其现金管理的优势与贸易金融的特色融合在一起，从而发生化学反应迸发出巨大的能力。据了解，2015年，招行从资本、贷款额度的分配上都做了结构性调整，公司金融这一块，30%将向交易银行业务倾斜。

　　交易银行中国化的招行经验

　　德勤此前发布的2015年全球资金管理调查报告显示：70%以上受访的首席财务执行官在流动风险管理、有效的资本市场进入、作为风险管理公司的管理手段、对企业形成战略顾问支持、并购等领域对资金管理存在战略高度的需求。

　　交易银行作为舶来品业务，过去几年来在国内商业银行业引发对转型的思考。招商银行作为国内首家设立交易银行部的商业银行，对交易银行业务也有新的认识。

　　招商银行认为，“以客户为中心”的交易银行业务，需要高水平的跨部门、跨产品服务条线和跨总分支机构的协同能力，以及以客户为中心能够紧紧跟随客户需求提供产品和服务的能力。招行的经验可以用四个重塑来解释。

　　首先，重塑组织架构。一方面，在总部成立交易银行部，加强统筹职能，自上而下地跨部门整合产品、服务和风险管理标准化操作流程。另一方面，通过构建总分支行协调一致的条线专业服务体系，成立分行操作中心，突破传统商业银行区域化、割裂式的管理现状，顺应中大型客户的跨区域经营需求。

　　其次，重塑业务流程。在全行分行层面推行以操作中心为“集约化”的运营组织，将交易银行下各板块业务的落地实施和操作进行集中处理，以“端到端”的流程优化提升客户体验，并有效释放前端对客服务的能力，同时内嵌风险经理，管理交易银行业务的全过程风险，从而形成风险的全闭环管理。

　　再次，重塑经营模式。招商银行交易银行充分借鉴互联网思维，加强企业客户“账户”入口的经营思路，有机融合产品与服务，有序整合和交叉应用内部庞大的产品体系，提供全面解决方案为特点的综合性服务方案，从根本上改变传统银行对公业务碎片化服务的状态。

　　最后，重塑服务模式。交易银行成立的初心，便是为了要升华客群关系，践行“以客户为中心”的价值创造理念，一切改革的落脚点就必须集中在客群服务模式上。交易银行客群覆盖范围极广，招商银行通过分层管理实现整体客群体验价值最大化。同时强化总行对一线的服务能力，以“名单制营销”的管理方式直接推动总行产品经理下地干活，直扑一线。

　　作者：黄杰

https://business.sohu.com/20151231/n433100858.shtml business.sohu.com false 21世纪经济报道 https://epaper.21jingji.com/html/2015-12/31/content_28599.htm report 4086 文/黄杰回看过去一年银行业所经历的经营环境变化，利率市场化、金融脱媒从未如此深刻地影响着商业银行的财务报表。面对如此变局，依据国际银行业的经验，投行业务和交易银