中国航空发动机产业如何实现竞争

　　上一篇文章中，我们探讨了中国航空发动机产业竞争的必要性，本文将分析实现竞争的可能方式。

　　首先，相比航空工业各强国尤其是美欧，中国的航空工业现行体制显得明显不同。在计划经济时代，中国实行以航空工业部管理行业内企业的制度。随着上世纪90年代初市场经济体 制的推进，航空（航天）工业部于1993年转变为中国航空工业总公司（中航总）。中航总在1999年全国五大军工行业的拆分中分为了中国一航、二航，后于2008年再次合并，改名为中航工业。除为推进大型民机项目而于2008年成立的中国商飞外，中航工业囊括了飞机主机、发动机、机载设备三大部分的全部企业，以纵向一体、横向一体的行业性总公司形态延续至今。

　　如图所示，中航工业体系由总部、下属飞机主机厂所、发动机主机厂所以及各种机载设备、零部件厂所构成。总部对旗下企业发挥领导协调作用，而各下属企业之间也存在广泛的上下游联系。在体系之外，中航工业体系接受政府（国资委、工信部国防科工局）监管，以满足军方军用航空装备需求为核心基本职能。

　　该体系下核心的联系存在于代表国家需求的军方与中航工业总部下各一线企业之间。中航总部并不是最直接的生产经营单位，为确保对军机系统各方面的需求得到满足，军方历来与飞机主机、发动机、子系统企业之间保持紧密联系，而各企业之间也存在紧密的上下游业务关系，图中以加粗黑线表示。

　　历史经验表明，在国家军品任务不足的情况下，中航总部对下属企业的协调扶持力度非常有限。很多中航下属企业也正是在无可指望的情况下，自主迈向市场，参与国际民机转包生产甚至自筹资金自主开展型号研制以外销，从而度过了困难时期，并同时形成了独立参与市场竞争、以市场手段协调企业间相互关系的能力与潜力。

　　需要指出的是，代表市场需求的军方在合同授予中有决定权，从而在中航工业下属各企业之间形成了一定的竞争压力。但就如前苏联体制下各设计局之间存在竞争但并不能与美国市场经济体制下波音、麦道之间的竞争相比一样，作为下属单位，中航工业旗下企业不管在激励强度还是生产经营的自主权上，都是有限的，因此也不能形成充分的竞争。

　　现在如果组建单一发动机集团，实质是将中航总部发动机公司的职能从中航体系拿了出来，虽然实现了飞机与发动机的上下游分离，但对发动机层面的竞争形态并无改变。

　　如果选择航发层面拆分竞争的方案，主要的调整将涉及各一线研制单位。行业内各主机企业已经存在，具备以“主制造商-供应商”模式独立经营的能力。如果按照单一集团方案，只需将中航总部层面发动机公司职能从中航体系内移到体系外；而以竞争性方案实施，所需的则是对各主机企业不再打包形成新的行业性总公司，而是充分授权，使各企业成为直接面对军方需求，同时参与国内外竞争的真正主体。

　　具体而言，如果采取竞争性方案，由于体系内存在多家发动机主机企业，除410、420、430、黎阳等主要涡扇/涡喷发动机厂所之外，还存在数家较小型涡桨涡轴发动机企业，可以适当归并，形成两至三家集团，以使发动机层面企业数量不至于太过分散。在主机单位之外，行业内还存在一定数量上游零部件企业，这些企业也需相应安排以适应发动机主机层面的竞争性结构。

　　需要强调，国内竞争是针对军用航空发动机而言。由于军用航发的基础与核心地位，军用航发应是我们考虑航发产业结构的基本立足点。而在军用航发之外，民用航发由于其市场本身的国际性，应强调国内合作、一致对外。基于竞争性集团组建合资公司以共同应对国际市场竞争是美欧普遍而成功的做法，在国内，基于多家航发企业的单一商用发动机公司已起步运转，这一合作结构应也能在竞争性体制下得到延续乃至更好地发挥。各企业在军用航发竞争中产生的技术与管理进步，将成为各企业参与国际市场的竞争优势。

　　竞争导向的改革将需要国资委、科工局层面宏观管理体制的相应调整，但并不冲击现有装备研发进程。对军方来说，相比面对单一集团，面对竞争性集团的影响既小也大。

　　说“小”是因为，为确保军用航空产品在技术、质量、成本、进度上的全面要求，军方历来与中航系统内各一线单位保持紧密联系。在竞争性格局下，军方实际上将面对更加扁平的结构，工作方式不变，而工作效率更高。说“大”则因为，在竞争性结构下，军方实际上将拥有更大的自由度和话语权。如何利用这一新的结构来推进军品项目中已有的一定程度竞争机制，是军方需要研究调整的问题。

　　在层级扁平化之外，竞争体制所能带来的最大好处在于能激发企业积极性，并在事实上强化军品建设的举国体制，推动我国航空军事装备建设。

　　从更大视野来讲，航发产业的拆分与竞争，将为军工行业深度改革拓展道路。

　　首先，航发产业的横向拆分与竞争，使军工行业的跨行业重组成为可能。虽然不设单一集团使得这一行业表面上企业多而分散，长远来说这未必导致军工行业的绝对分散。如果在其他军工行业如航天、船舶推进类似改革，而客观情况表明各企业之间有合并的收益，则进一步在拆分后企业之间组建跨行业的动力集团，以形成类似罗罗、通用电气、联合技术等公司的集团性企业，是军工行业后续改革的应有步骤。在当前五大军工行业、九大集团自成一体的条件下，这种跨行业的重组反而难以实现。当然，无论跨行业重组如何进行，最后的结果应是，当军方提出任何一种主战装备需求时，将有两家以上的企业集团参与投标，从而形成既有规模又有竞争的局面。

　　第二，军工领域的适度拆分竞争，有利于军民融合的深度推进。军民融合可以细分为军转民和民参军两个方面。军转民始于1980年代，行业准入这样的体制性问题不是障碍，关键问题在于军工企业自身的竞争力；而民参军则主要是在2000年后才获得更大力度推动的方面，目前仍有相当的余地。除军工行业准入政策有待放宽外，军工行业结构也是重要的因素，客观上让民参军不易深度进展。在各军工行业以行业性公司形态自成体系的条件下，军工行业的结构调整、劣势企业的退出以及优势民企的进入等议题，可操作性并不高。如果随着纵向拆分以及横向拆分的进行，军工企业尤其是分系统、零部件企业以较小规模独立存在，则以上议题的推进应更有现实可能。

　　（作者系西南财大经济与管理研究院副教授、中国家庭金融调查与研究中心特聘研究员）

　　作者：张进来源一财网)

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