乐视为啥总开发布会？他们是这样解释的

　　在姚家园的乐视大厦内，电梯口还摆放着几天前发布会的易拉宝，很快将有新的一批将其取代。

　　在i黑马采访的前一天，乐视体育的一场发布会刚刚进行，并宣布 “北京国安队”易名为“北京国安乐视队”。在采访第二日，乐视在印度的发布会和乐视手机在国内的媒体答谢会也在同一日召开。

　　乐视热衷开发布会早已名声在外，甚至公关部门也调侃乐视为“一家发布会驱动的公司”。乐视联合创始人、副董事长刘弘透露，现在乐视开发布会的频率基本是两三天一个，甚至一天两个。

　　不过，对于外界认为乐视“只会营销，不做实事”的评价。刘弘觉得委屈，“乐视的一个公司可能就一个月，开一到两次发布会，给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。”

　　与发布会对应的是乐视在近一两年疯狂的“买买买”。

　　1月19日，乐视花1亿元与北京国安达成深度战略合作。双方合作内容主要包含三个方面：一是冠名；二是入股；三是成立球队战略委员会。2015年底，乐视获得了五棵松体育馆5年的冠名权，并将其更名为“乐视体育生态中心”。

　　在此之前，乐视斥7亿美金收购易到用车70%股份，9亿元收购花儿影视，18.75亿元战略入股TCL，7亿元购买亚足联四年赛事版权。无论是做手机电视，造汽车；还是买版权，构建生态，乐视都在向外界透露着一种不差钱的印象。用其创始人贾跃亭的话而言：蒙眼狂奔。

　　狂奔的方向框定于内容、平台、硬件和应用，“这四大环节跟乐视业务有强关联的公司和行业领域，我们会有资本动作，跟这些无关的就不去参与。”刘弘在接受i黑马专访时表达了乐视“买买买”的逻辑，包括此前与TCL和酷派合作是补充硬件，与国安合作则是加强体育赛事的运营。

　　乐视“买买买”

　　i黑马：乐视与北京国安刚达成合作，双方合作的内容是什么？花了多少钱？

　　刘弘：深层战略合作有三个方面：第一方面就是冠名，北京国安队，我们花了一个亿。第二方面股权结构正在商谈，而且罗宁（国安名誉董事长）也表达了，在目前的阶段只跟乐视一家在谈股权的结构。第三方面成立了战略委员会，国安三名，我们三名。这个委员会是对国安乐视的短期和中长期规划，提供决策性意见，还有一些像引进外员等日常重大的决策。

　　i黑马：乐视收购国安很容易让人联想到淘宝对恒大的战略入股，当时很多人觉得看不懂，乐视出于什么样的考虑？

　　刘弘：因为乐视体育不是个体育媒体平台，而是一个全产业链的公司，除了赛事转播，还有赛事的运营、智能硬件和互联网体育的增值服务，包括未来的体彩等等。跟乐视一直提出来，内容、平台、硬件、应用这个模式是一脉相承的。

　　那在这块的话，原来的国安队，它本身有二十多年的品牌积累，而且是甲A和超级联赛的创始球队，也是足球市场化的开拓者，而且更重要有这么多铁杆的球迷。那乐视在这块的话，因为足球毕竟是咱们第一大体育赛事，有群众基础，我们肯定是要进入的，我们之前已经入股了世界体育集团。

　　最早我们应该是两年前，和国安合作了，在乐视网成立了国安频道。所以之前有这种合作的基础。最重要的是，我们希望把乐视生态引入到足球领域，在足球领域也引起一场颠覆性的变革。

　　i黑马：这些都是比较宏观层面的东西，乐视这方面有没有具体的，下一步可以实施的东西？

　　刘弘：马上赛事直播得用到新的手段，最少让球迷得到，跟以前传统电视直播非常大改进的用户体验。我们觉得给用户带来全新的体验，原来是四路信号，现在是360度直播，你就像坐在球场中央，你可以看到前后左右，上下等等你的视角都可以看到，你能选择，而不是像以前传统的电视，给你切到什么画面就能看到什么画面，完全不一样的赛事直播体验。

　　另外比如商业化开发，还有跟球迷的互动，真正把好的建议引入到国安乐视的日常运营中去，这些都会通过互联网的方式实现。

　　i黑马：乐视近期一直在投资并购，处于“买买买”的状态。内在的逻辑是什么？下一个并购会在哪里呢？

　　刘弘：资本化的动作比较多，就是跟内容、平台、硬件和应用这四大环节强关联的公司和行业领域，我们会资本有动作，跟这些无关的就不去参与。

　　你看我们与TCL、酷派都是跟我们的硬件相关的，然后这个和国安，那是我们体育赛事运营这块，都是和我们的强相关。

　　i黑马：之前提到的几起大宗并购案例，有哪几起是你主导的？

　　刘弘：基本上我都参与。酷派是我从头到尾，中间很多波折。在2013年就接触了，我们就频频送去橄榄枝。

　　i黑马：他们当时什么反应？

　　刘弘：不屑一顾，你们互联网公司跟我们手机公司是两个领域，你们怎么会懂手机呢？

　　i黑马：什么时候开始屑一顾了？

　　刘弘：到2014年后就感觉到这种危机了，整个的手机的格局发生了天翻地覆的变化。虽然人家就是酷派这边不积极，但是还是一直在保持联系。我们肯定是最早接触酷派的，而且是最深的。所以说只要功夫深，铁杵磨成针。

　　乐视由发布会驱动？

　　i黑马：你们最近频繁开发布会，甚至连你们公关自己也调侃“乐视是一家发布会驱动的公司”，你也是这么认为吗？

　　刘弘：外界一直认为，乐视只会营销，不做实事。其实因为乐视因为有七大板块，每个板块本身自己的这个业务的动作，再加上很多是跨部门的协同，跨产业的合作，当然就会更多。并不是说乐视是一个发布会驱动。

　　i黑马：华为很少开发布会，咱们为什么要如此高调宣传，而且一直在说？

　　刘弘：我们认为华为还是一个传统的IT企业，纯硬件公司。但乐视不是这样的，我们从内容、互联网起家的，互联网改变了我们的营销方式，原来都是传统企业不断打广告，花很多钱，做电视广告，户外广告、报纸、电台、杂志，各种类型的广告，但是乐视几乎没有打过广告，或者很少，有的广告都是置换资源。我们充分利用社交化的媒体，去做这种口碑营销。

　　i黑马：你不觉得发布会过于频繁，会导致媒体和公众产生审美疲劳吗？

　　刘弘：今天可能是网站发布个内容，明天是体育发布一个国安的合作，后天是手机发布一个新产品，大后天是一个电视机。我每周发布一个业务，我一周七天就占满了。我的一个公司其实它可能就一个月，开一到两次发布会，给人感觉好像是天天都是乐视的新闻了。

　　i黑马：你们统计过疯狂到什么程度吗？这两个月开了多少场发布会。

　　刘弘：基本上就是两三天一个，有时候可能一天会两个，但确实是不同的。你要拿出我们的一个公司，跟其他的公司去比的话，不会像你们得出那么大差异。

　　世界向东，乐视向西

　　i黑马：您作为公司创始人，在你眼中乐视是一家什么样的公司？

　　刘弘：我们现在有一些金句，传得很广，比如说蒙眼狂奔，比如世界向东，我们向西。总是我们要创造一些新的价值，不是变革，是革命。就像这个在汽车这个领域里面，很多人建议选择油电混合，说马上普及，在充电桩等等设施没有健全的基础上，大家对电动车接受程度普遍不高的情况下，做油电混合可以马上卖得出去等等。对这种趋势的判断的建议，我们没有采用，如果要做油电混合的话，和我们当初的使命和目标相违背。我们既然想还北京一片蓝天，还中国一片蓝天，做出我们自己的贡献，用新的电力能源替代石化能源，对吧。所以说这就是你的一个短期和长期的一个抉择，这个是乐视这种企业的文化观。

　　i黑马：你跟贾总一块创办乐视以来，乐视这个品牌不管是logo，还是里面的内涵，都发生一层层转变，你能谈谈这方面的体会吗？

　　刘弘：我们称之为乐视的进化论，乐视从当初最初的一个视频网站，发展到现在拥有七大生态的这么一个生态系统，就是乐视本身自我进化。

　　其实乐视最重要的是，在这种发展过程之中，首先为什么十二年取得现在初步的成功，跟我们的战略没有判断错误有关，首先是判断没有错误，就是一个公司能否成功，本身首先你定的大方向，大战略没有错误，你所有人跟着去干，努力往前奔跑，这个蒙眼狂奔，首先是在正确大路上奔跑，而不是四处乱撞奔跑。当时我们定的付费和正版，从现在来看是非常正确，至少趋势都判断正确了。

　　再说我们这个电视机，我们2013年提出的，所有的人都在骂，都在质疑和嘲讽，说这个极度红海的市场。我们当时提出要做乐视电视，我们的股票跌到三四元钱，跌到谷底了；再看到我们的产品，从谷底到一个新高点。所以说在很多时候，我们坚持了自己的战略判断。

　　做车也是，电视这个市场还没有完全夯实，又开始做车，是不是太那个了？从现在来看又是一个非常正确的战略方向，你想现在谷歌、苹果、百度、腾讯，包括小米，都在参与电动车，还有很多的资本驱动。

　　i黑马：您是基于什么做出正确的判断？

　　刘弘：首先要有格局。其实人家说我有一句话很欣赏，叫小富靠骗，中富靠智，大富靠德。当你做企业到一定规模的时候，绝对就是做人，格局一定要高。为什么中国有很多的家族式的企业，做到一定程度就遇到瓶颈？因为不愿意去分享，认为自己的贡献最大，自己打拼下来的为什么要分享？其实大舍就是大得。

　　再者要有一种社会使命感，我很对前段时间的传闻特别有感触，拿美国的脸谱、谷歌、苹果跟中国的一些公司，我就不点名了，做比较。我们的互联网公司在干吗？在卖贴吧，卖假机票。人家在搞火箭，无人驾驶，推世界最顶尖的科技产品。一个企业我说的使命感也好，或者你的这个企业目标，就是建立在企业的价值观上面，你做这个企业是为了做什么？当你做到一定的规模，你成为别人眼中巨头的时候，你首先想着，那这个企业是非是要为人类文明进步，为社会回馈做自己的贡献和力量。因为到一定规模的话，财富对个人的话意义不是很大了。