22年前，一个刚从上海交通大学硕士毕业的26岁年轻人，面临着人生十字路口的三重选择：去美国留学、留校任教、接手家族企业。
这个“富二代”做出了第四种选择，回到家乡浙江慈溪但没有接手家族企业，而是另起炉灶从零开始创办了新业务板块，以跟父亲共同创业的形式，将高端厨电新业务做起来了，这就是今天的宁波方太厨具有限公司（下称“方太”）。
2015年上半年，中国厨房电器整体市场形势异常严峻，中怡康零售监测报告显示，主要厨房电器产品吸油烟机、燃气灶、消毒柜销售额的同比增长率分别为2.84%、-0.99%与-5.66%。
不过，聚焦高端厨电的方太逆势强劲增长，2015年上半年以超30亿元的销售额雄踞厨房电器行业榜首，2014年方太整体业绩就突破了50亿元人民币，同比增长30%。预计2015年全年销售额会大幅度超过2014年。
四个重要决策
2015年正好是方太创立20周年。上述年轻人，现任方太集团董事长兼总裁茅忠群回忆起1996年创立方太时的情景，他承认，人生十字路口做出那个关键决策的时候不是没有纠结。
父亲茅理翔所开创的家族事业那时正遇到瓶颈，其创立的主营电子点火枪的飞翔集团，虽已做到出口量世界第一，却因为技术含量低，模仿者众，在价格战的困局里越陷越深，那时的他非常希望儿子回来帮他一把。
从小在创业氛围中成长的茅忠群最终选择了留在茅理翔身边。但他毕业进入飞翔集团后相当长一段时间内，不是聚焦在实际的“拯救”工作中，而是走访、观察与思考。
“点火枪市场容量太小，父亲又已经做到第一，我再去做意义不是很大”，在对行业精准判断后，茅忠群决定调转方向，他注意到当时逐渐成长的厨电领域，特别是吸油烟机，国内虽然有厂家做得不错，但产品差别性不大，因此希望将这个作为新方向。确定方向，是茅忠群第一个重要决策。
几次家庭会议后，茅忠群的想法得到了肯定，由他担纲的高端吸油烟机项目立项。在调研的过程当中，茅忠群还发现一个现象，中国的家电品牌都在打价格战，而高端市场却都被洋品牌占领着。“我当时就有一个梦想，就是要将方太做成一个高端品牌，避开价格战，避免碰到父亲当时遇到的点火枪困境”。明确定位，是茅忠群在方太20年发展过程中，第二个重要决策。
方太成立当年，第一代大圆弧流线型深型吸油烟机，以高于市面最高端产品20%的价格亮相，卖出了4000万元的销售额，1997年的升级版销量突破40万台，销售额破亿元。然而在方太前五年比较快速的发展后，由于内部管理跟不上，第四、第五年的销售增长开始停滞。
2001年，茅忠群做出第三个重要决策：开始抓内部管理，通过一些调研，决定把卓越绩效模式导入企业中，全面提升经营管理水平。
从2003年开始，专门学习国学和传统文化的茅忠群表示，如果方太有第四个关键决策点，那就是2008年开始方太在企业文化方面全面导入儒家文化，并逐渐将之渗透入企业管理。“这造就了今天方太的气质，以及以儒家文化为基础的这样一个中西合璧的管理特色。”
2015年3月，茅忠群首次提出，将企业愿景从“成为受人尊敬的世界一流企业”，调整为“成为一家伟大的企业”，并首次对“伟大的企业”给出了四个标准：用户得安心，员工得幸福，社会得正气和经营可持续。
工匠精神和专注
20年来，方太的高端油烟机、高端燃气灶、高端消毒柜等主流产品已连续11年销量全面领先。坚持高端品牌定位，茅忠群最注重的三方面是：产品的研发与创新设计，优质的售后服务，独一无二的儒商文化。
从中国第一台自主设计的深型吸油烟机，到嵌入化成套化厨电，再到奠定近吸式与欧式机“双机王”市场地位的全新一代“风魔方”与“云魔方”，以及全球第一台水槽洗碗机，方太不断带给用户创新的好产品。
中国很多企业做梦都想上市，如果方太想上市，也有很多有利的条件，比如持续的盈利、在业界有很好的口碑等，但茅忠群更希望专注于自己想做的事情，就像他非常敬佩的，也还未曾上市的中国企业华为那样，“方太是一家使命愿景驱动的公司，要打造一个中国人自己真正的高端品牌，需要避免受到更多的其他因素（资本方、股东方、股民）的干扰。”
中国虽然是制造大国，但茅忠群认为能够出精品的公司不多，中国经济发展太快，普遍存在人心浮躁的状态，很少有企业家愿意真正地沉下心来，把一件事情做得非常地扎实。“如果企业家的心是浮躁的，那员工的心一定也是浮躁的，就不可能真正用工匠精神去打造产品。”
在坚守高端定位的同时，方太还凭借智能油烟机、极火直喷燃气灶、水槽洗碗机、蒸微一体机等一系列独创性产品开辟新市场需求，巩固其厨电行业龙头的地位。在茅忠群看来，要做一个全新的产品，风险要比跟随市场大得多，需要对自身产品的品质、质量有足够信心，至于面临的市场风险（用户是否接受），这源于市场调研和决策判断能力。
作为传统制造业的掌舵者，茅忠群也注意到“互联网+”已经成为大势所趋，无论是对于新兴的产业，还是对于传统的产业。但他也表示，“现在智能家电、智能家居、智能厨电基本上还处于概念阶段，企业做智能产品不能只是噱头，方太对智能家电开发的定位在于有意义、有意思。”
茅忠群认为，“不能为创新而创新，必须是能够为顾客带去有意义的一些功能，能够创造顾客的需求，所以说创造需求可能是创新的最高目标”。
如何顺利接班传承
与很多其他的家族企业二代，不愿意回到比较传统的制造型企业接班，更愿意去做金融等比较时髦的行业不同，茅忠群不算是典型的二代接班模式，却是最成功的接班模式之一。
回忆成功“接班”的关键点，茅忠群说，一方面是当年他向父亲提了三个留下来的条件，“第一，不接班点火枪业务，要重新选定新项目；第二，要到开发区重新建一个新厂区去创业；第三，不要带老厂的人，他要重新招聘新人。”
当时55岁的茅理翔答应了儿子的要求，将原有点火枪业务交给女儿女婿管理，与太太一起跟着儿子到开发区二次创业，也是与儿子共同创业，才有了现在的方太。
另一个关键点，茅忠群认为是父亲茅理翔比较开明，敢于放权，“现在很多企业交接班过程当中，老一代会存在不肯或不放心放权的问题，一定程度上导致交接班不能顺利完成。”
在茅理翔看来，现在中国的民营企业处在“传承的高峰期、传承的危机期、转型的洗牌期”，民营家族企业如果希望顺利实现传承，首先是确定传承使命，无论是从国家层面、家族层面还是个人层面；第二，选择好传承的模式，除了方太的共同创业模式，茅理翔还总结出独立传承等13种模式，并且两代达成共识，少走弯路；第三是制定合理的传承计划，茅理翔曾为儿子接班家族企业制定了“三三制”战略——带三年、帮三年、看三年。1996年方太成立后，历时九年，才在创业与转型中逐步完成对家族企业的传承。
如今48岁的茅忠群有个“00后”的儿子，对于家族企业的第三代传承，他对于儿子接班的态度是“有期望，不执着”。
“毕竟他是另外一个个体，百分之百要按照我设计的模式去培养他，其实很难行得通。但是对他一定要有期望，有适当的时机，给他做一些引导，与他探讨将来的使命和方向。”
“为什么我毕业以后，毫不犹豫就能回来，其实跟小时候种下的种子有关。”回忆自己小时候，听爸爸讲他的创业经历，看到父母早出晚归地工作，茅忠群觉得，其中充满了艰辛、勤奋的创业精神，是对他现在经营企业最大的影响。
（该项目受到第一财经、复旦管理学奖励基金会与复旦大学东方管理研究院支持；主访谈人为中国商业文明研究中心发起人、独立财经观察家秦朔，复旦大学东方管理研究院院长苏勇教授；1月30日周六19：50，本期节目将在第一财经频道播出。）
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