茄子快传：为何成了印度的“国民应用”?

　　在中国，并没有多人少知道晏飞和他的茄子快传。

　　关于晏飞，你能搜索到的信息，大抵是他曾经在盛大创新院做过一款叫麦库记事的APP产品，后来转投联想，在云服务集团任产品总监，现在是茄子快传的CEO。

　　茄子快传的信息会多一些，最有名的关联，是它孵化自联想集团，2013年分拆出来，联想集团董事长兼CEO杨元庆每次谈到联想的移动互联网转型时，几乎都要点名茄子快传。

　　仅此而已。

　　但在印度，情况完全不同。在孟买、新德里、班加罗尔、古尔冈甚至任何一个城市，随便拉上一个拿着智能手机的印度人，他/她的手机里基本都装着“SHAREit”。这是茄子快传在海外市场的名字。

　　在印度，它的用户总数超过1.5亿，传输了印度80%以上的智能设备内容，与WhatsApp，Facebook等成为印度人购买智能手机之后的必选“国民软件”。

　　怎么做到的？

　　晏飞说，最开始，我们也不知道。

　　1、无心种茄茄开花

　　和中国绝大多数出海的互联网APP一样，2014年茄子快传刚进入印度时，晏飞并没有多高的期待。

　　一来印度只是众多国际市场其中之一，二来老东家联想的手机在印度市场打天下，茄子快传搭个顺丰车，预装在联想手机里简单推一推，也是很常见的做法。

　　但从Google Play、App Store等官方应用平台上反馈回来的数据，吓了晏飞一跳。一年的时间，茄子快传的用户数几何级增长，直接过亿，每天的新增用户数更是高达150万。

　　那时候，茄子快传刚从联想分拆出来不久，整个团队也就30多人（现在也只有60多人），在印度没设任何办公室，没有雇佣过任何印度本地员工，本地推广也基本没做，用户哪里来的？

　　联想手机的顺风车肯定起了些作用，但联想在印度市场的手机出货量每年1千万部左右，还不至于让茄子快传的用户这么短时间内增速达到这个量级，肯定有其他更重要的原因。

　　晏飞于是连续派了几批员工到印度，通过连续几个星期的用户使用习惯、市场环境、竞品分析等深入调查，终于摸出了几条线索。

　　一是印度没有经历桌面PC互联网普及，直接进入了移动互联网时代，7成以上上网行为都是用手机完成。

　　二是印度的网络基础设施水平低，网络环境糟糕，大约2/3的用户还在使用2G和窄带电话拨号上网，即使是一些酒店的付费WiFi，速度峰值也仅有100Kb/s。

　　三是印度智能手机普及率低但增速明显。印度手机用户达6亿，渗透率超过47%，但智能手机仅占总手机用户的10%左右，不过新增用户非常明显，很像2010年左右的中国手机市场。

　　四是印度贫富差距很大，四分之三的财富掌握在10%人手中，各邦的工资水准较低，普通网民对手机上网费用非常敏感。

　　五是印度手机用户获取互联网内容的渠道非常少，以致于还出现了专门的装机客，通过给别人装软件、视频、音乐、图片等获得收入。

　　有了这些核心线索，茄子快传用户几何级增长的秘密也水落石出——和国内其他快传类网络传输工具一样，它不需要网络，不消耗流量，就能够传输各种资源。

　　说白了，就是不花钱。

　　而根据工具类软件的特点，一旦一个印度用户发现它好用，想把内容传给朋友，就必须动员朋友也安装一个，也就相当于免费的二次、三次……N次传播，如此，也就形成了几何级甚至可称之为“病毒式”的增长。

　　事实上，不只是印度，孟加拉国、南非、菲律宾、印尼、埃及等大量和印度情况类似的国家和地区，都能看到这种几何级“病毒式”的增长。

　　2、抓住在中国失去的机会

　　如果把时间往回倒，就会惊奇地发现，茄子快传在印度等新兴市场的成长背景，与5-6年前微信在中国国内的崛起时机有异曲同工之妙。

　　2009年，中国政府颁发了3G通信牌照，随之而来的是一轮移动互联网浪潮，智能手机市场快速增长，移动互联网创业汹涌澎湃，移动支付、移动电商、移动社交、移动出行、移动旅游、移动阅读等各个领域，都出现了一座座金矿等待挖掘。

　　如今的印度同样如此。

　　2015年，印度政府提出了“数字印度”战略，政策和基础环境不断完善。在政策刺激下，印度的创业浪潮也风生水起，很多外企辞职的印度员工和回国留学生，通过复制美国和中国的互联网企业的商业模式，推出了本地化的产品和服务。

　　所不同的是，在某些方面，印度的情况甚至优于当时的中国市场。

　　比如，中国的移动互联网是从PC互联网时代过渡而来，由于BAT三巨头的存在，中国的移动互联网创业团队最终的结局，不是被排挤凋零，就是被收购或并购。

　　而在印度，由于跳过了PC互联网阶段，没有类似BAT这样的巨头把持市场，不用担心被巨头吃掉，对于所有创业团队而言，都有机会成长为独角兽甚至是巨头。

　　晏飞说，这也是国内诸多移动互联网创业公司进军印度市场的重要原因之一。这样一个国家人口仅次于中国、一个像极了5-6年前中国移动互联网浪潮初期、一个没有巨头威胁的印度市场，绝对是一个广阔的待开发的蓝海市场。

　　当然，和中国移动互联网市场如今早已进入红海一样，对于更多这种想要“出海”的中国移动互联网公司而言，印度这样的新兴市场红利，同样有窗口期。

　　随着“出海”新兴市场的中国及美国移动互联网企业越来越多，全球移动互联网市场中的各种潜规则与利益同盟，也会被逐渐带入新兴市场，错过窗口期后，越晚出海的企业空间越窄，用户获取成本越高。

　　晏飞把这个红利的变化分成两个核心指标来分析，一是网络状况的改善，二是内容获取的便捷程度。从这两个维度看，留给中国移动互联网公司的红利和窗口期大概还有3年。

　　3年后怎么办？

　　两条路。

　　第一，借着印度等新兴市场经济全球化、大力引进外资以及鼓励创新创业的契机，组建当地的投资基金，帮助中国企业“出海”，帮助印度创业团队做大，两边通吃。

　　第二，在红利消失前，把产品从单个工具发展成为生态矩阵，打通数据平台、应用、用户之间的通路，成为内容分发平台。

　　再往后一步，这个内容分发平台还可以强化社交属性，进一步演变成社交平台。

　　在中国国内市场，想要这么干，可能得先问问BAT答不答应，不过在那些充满变数和机遇的新兴市场，一切皆有可能。