2004年一个周五下午，亚马逊的一名经理维贾伊·拉文德兰（Vijay Ravindran）收到一个特别的邀请：周六上午到公司CEO杰夫·贝索斯湖畔住宅附近的船屋开会。第二天，与会者到齐后，贝索斯告诉他们，有员工提议引入一项新的运费政策。当时亚马逊规定25美元以上的订单免运费；新方案的内容是，顾客可选择付一笔年费，享受大部分产品免运费服务。“杰夫当时非常兴奋，他感到这个方案将改变亚马逊的未来。”拉文德兰回忆道。贝索斯正是为此召集了这次紧急会议。
亚马逊集团CEO 杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）
但方案提出后，公司很多人私下表达了担忧。财务团队担心免运费政策将侵蚀利润。贝索斯却相信新政策将带来更多订单，力排众议采纳了此项方案。这项名为Prime的服务推出仅几周后，贝索斯的直觉就得到了确证：此前一年只在亚马逊上购物几次的用户，现在一个月就数次下单。“杰夫不满足于守成，而能看到新机遇。”拉文德兰说，他现在是Graham Holdings的首席数据官。“这是我职业生涯中所见的商业领导力最杰出的例子。”现在，上千万用户每年支付99美元购买Prime服务，这为亚马逊带来10多亿美元的现金收入，销售增量更无法估算。
对于贝索斯，不按常理出牌是家常便饭。亚马逊内部禁用PPT即是著名的例子。但贝索斯拒绝依靠分析表格做决策的习惯，才是亚马逊高速成长的重要因素。作为一家已成立20年、拥有13.2万名员工、年营收750亿美元的企业，亚马逊财报经常亏损（2014年三季度亏损可能超过8亿美元）。相比苹果公开iPhone准确销量，亚马逊坚决拒绝提供Kindle销量等基本数据。即使贝索斯的支持者也认为，这种不透明拖累了亚马逊股价。像所有其他CEO一样，贝索斯会谈论创造长期价值，但这不仅停留在口头：即便亚马逊股价从2014年1月407美元的高点跌至8月的307美元，贝索斯仍对投资者的忧虑不以为意。但长期看，没人会质疑贝索斯为股东带来回报的能力。
贝索斯及其团队之所以能取得如此成就，是因为他们坚定、甚至有些乏味地持守几项原则。贝索斯在1997年的致股东信中列出了这些原则（如今他仍然每年发表致股东信）。亚马逊并未对竞争对手或技术革新投注太多精力，而是持续寻求改善自身服务。在核心的零售业务中，亚马逊一点点提升商品质量、加快送货速度，并不断降低价格。随着亚马逊不断进军云计算、在线视频、电子阅读等全新领域，有人认为这家公司正创造崭新商业模式。“在某些方面，他创造了一种新的企业管理哲学。”畅销书贝索斯传记《一网打尽》（The Everything Store）作者布拉德·斯通（Brad Stone）说，“亚马逊不断成长，但他仍不断投入，继续做大。由于账面没有盈利，亚马逊不必实施分红，还可少缴税。”
亚马逊创立时间比沃尔玛和苹果晚，但它的诞生故事已同样耳熟能详。1986在普林斯顿拿到计算机学位后，贝索斯在华尔街工作8年。1994年他与妻子麦肯齐（普林斯顿校友、贝索斯的前同事）从纽约搬到西雅图，在自家车库开始搭建这个卖书的网站。亚马逊于1995年7月正式上线，运营第一个月就覆盖了全美50个州和全球45个国家，之后快速开始售卖CD和其他商品。
虽然消费者十分买账，部分投资者对亚马逊仍有疑虑。时为美林证券分析师的亨利·布洛杰特（HenryBlodget）回忆起在20世纪90年末的一次投资者调研会上，贝索斯耐心解释为何亚马逊二话不说就接受平板电视退货要求：无条件退货政策成本很高，但能提升顾客满意度。“几乎没人理解亚马逊的潜力、商业模式和估值。”布洛杰特说。1998年，亚马逊股价尚在200美元左右时，布洛杰特给出了400美元这个看似匪夷所思的目标价，结果3周后就达到了，这使他一举成名（布洛杰特现为Business Insider网CEO，贝索斯是其投资人之一）。
亚马逊现在如日中天，从未遭遇挫折。但有几年，华尔街怀疑亚马逊能否生存。“2000年之后有段时间，我在分析师会议上听到基金经理公开嘲笑他。”创业起家的风险投资人马克·安德森（Marc Andreessen）回忆道，“他们说，‘这家伙疯了，这家公司肯定破产’。这是我崇拜贝索斯的原因之一，我也经常把这个故事讲给我们投资的企业的创始人。现在每个人都会说想成为贝索斯；但在那段‘死亡谷’时期，贝索斯面临无比巨大的困难。是他穿越艰险、到达彼岸的顽强意志最终使华尔街继续给亚马逊机会。换作大部分人恐怕早已放弃，但他没有。这是贝索斯的故事中我最推崇的部分。”
另一个对贝索斯的重大误解是他不关心盈利。从各个角度看，在线零售等亚马逊的成熟业务盈利能力很强；导致账面亏损的是亚马逊对新业务的大力投入。在贝索斯看来，公司表现不应以账面利润衡量。“贝索斯非常关注现金流和投资回报率。”曾于1999年至2002年担任亚马逊首席财务官的沃伦·詹森（Warren Jensen）说。美盛集团（Legg Mason）基金经理比尔·米勒（Bill Miller）自亚马逊上市以来一直持有其股票，在他看来，贝索斯真正实践了克里斯坦森在近期《哈佛商业评论》杂志文章《资本家的窘境》（The Capitalist’s Dilemma）中的主张；该文认为大多数企业管理者忽视了真正重要的财务指标。“贝索斯非常重视理论，他本来想成为理论物理学家。”米勒说，“在财务理论方面，他想要规避其他公司的行为偏差，不再只盯着不重要的数字。”更有观察者认为，在大公司（特别是苹果）热衷囤积现金的当下，我们应称赞亚马逊在全新领域再投资和创新的能力，容忍这些投资导致的暂时亏损。
面对各方对亚马逊财务战略的质疑，贝索斯泰然自若。他说他一直公开主张亚马逊关注长期现金流而非净利润。“我们要做的就是阐述亚马逊的战略，然后把选择权交给投资者。”贝索斯说。他认为亚马逊的透明程度远超信息披露法规的要求，只有商业机密不公开。
不过对贝索斯的批评不止于财务战略。和沃尔玛一样，亚马逊也背上了颠覆行业、消灭竞争对手和减少就业的骂名。自2007年Kindle点燃电子阅读市场后，亚马逊就一直被出版界指责强行为电子书定低价，双方陷入缠斗。此外，过去两年中，亚马逊物流中心员工管理，以及公司对Zappos、Diapers.com等电商竞争对手的强硬举措（亚马逊最终收购了这两家公司）也曾招致批评。贝索斯本人的管理风格也颇受诟病，有报道说他对待员工相当轻慢无礼。不过斯通相信，随着年龄增长，贝索斯会变得温和。“公平地说，我书中提到的他的事例都发生在早年，我相信随着时间过去他应该有所改变。”斯通说。
但即使贝索斯的批评者也承认他的视野和雄心实属罕见，这将使亚马逊在网上零售之外的领域也大有作为。贝索斯创立了太空旅行公司Blue Origin，2013年还买下《华盛顿邮报》，每月在那里工作一天，尝试为新闻业寻找生存之道。而亚马逊大胆进军相邻行业的战略，也可为企业管理者借鉴。Intuit创始人、亚马逊前董事斯科特·库克（Scott Cook）将亚马逊与发明品牌管理的宝洁和发明精益制造的丰田相提并论。“我认为亚马逊当属那些创造运营新方式的企业。”库克说。
亚马逊的创新步伐有望继续。贝索斯今年51岁；比尔·盖茨（从亚马逊总部的屋顶能看到他的办公室）在同样的年龄上离开微软，专心于盖茨基金会的慈善事业。但贝索斯应该不会进行类似转型。“他从没让我感觉他会去做别的事。”安德森说，“他一心扑在亚马逊上。我感觉他会再干上30年。如果确实如此，那是股东之幸。”
2014年8月初，在亚马逊西雅图总部，《哈佛商业评论》的殷阿笛和丹尼尔?麦金采访了公司创始人和CEO贝索斯。以下是编辑后的采访摘录。
HBR：投入创新时，你如何平衡短期和长期考量？
贝索斯：我们70%的创新都涉及流程微调，这种渐进改良是亚马逊成功的非常重要的因素。另一类创新更具革命性、规模更大，如Kindle和AWS云计算服务，亚马逊的文化能够支持这类创新所需的冒险和时间周期。
HBR：亚马逊股价今年跌幅较大，这会影响你的管理决策吗？
贝索斯：公司股价一直波动较大。亚马逊营收规模很大，但我们的投资项目很多，这使我们在某种程度上是个初创公司，而波动性是初创公司的一大特征。
HBR：你主张关注客户而非竞争对手，但你对谷歌和Barnes & Noble合作推出当日送达服务有何回应？
贝索斯：以顾客为中心并不能保证你不受竞争影响。但如果从客户需求出发进行创新，你将能保持领先。
HBR：亚马逊也对当日送达服务投入巨大，你怎么知道消费者需要这项服务？
贝索斯：亚马逊的零售业务有3个重要目标：低价、品类齐全、快速稳定的递送。我们在这3方面持续努力。我们无法预测技术创新和竞争对手的情况，因此很难根据这些不确定因素构建战略；但我们能肯定，即使10年后也不会有人说“我爱亚马逊，就是上面卖的东西有点太便宜了”。对于递送速度也是同样的道理。
HBR：亚马逊与Hachette出版集团的争端引起激烈反响，对此你是否感到惊讶？
贝索斯：出版业变革的速度非常慢。电子书出现之前的重大创新还要追溯到二战前引入市场的平装书。当时文学界批评平装书贬损了书籍的价值、担心出版商因收入减少无力扶持文学事业，而现在电子书受到了一模一样的质疑。我们都知道当时对平装书的质疑是错误的，而对电子书的批评同样错误。图书出版界接受电子阅读革命需要一个过程，但我们降低电子书价格的决心不会动摇。
HBR：你推崇那些CEO？
贝索斯：我是杰米?戴蒙（Jamie Dimon）、杰夫?伊梅尔特（Jeff Immelt）和鲍伯?伊格尔的粉丝。他们都功力深厚，对自己的理念坚定不移。还有沃伦?巴菲特。这些人不会随波逐流，这是稀有的品质。
丹尼尔?麦金（Daniel McGinn）| 文
丹尼尔?麦金是《哈佛商业评论》英文版高级编辑。
王晨|译 安健|校 李全伟|编辑
本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2014年11月《贝索斯头脑中的数字》。
《哈佛商业评论·CEO有话说》
编辑|马雪梅xuemeima@hbrchina.org
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