在消费升级的大背景下，良品铺子以供应链为核心，融合线上线下，能否成为中国零食之王？
作者：孙雨晨 李志刚
来源：新经济100人（ID：qiyejiagc），授权发布
先是电商，紧接着移动互联网，现在又迎来了消费品牌升级。
一个制作蜂蜜柚子茶的短视频播放量80多万，还有视频播放量甚至达到256万。售卖零食的良品铺子专门组建了十几人的视频团队制作片子，甚至打算租下废弃工厂模仿北京798做成自己的创意空间。
「随着新一代消费群体的崛起，以往叫卖式的销售方式已经行不通了，消费场景化和互动娱乐更容易和90后消费群体产生共鸣。」42岁的良品铺子CEO杨银芬告诉「新经济100人」。这个拥有线下2000家门店的零食连锁公司2015财年销售额是45亿元，2016财年销售目标60亿元。
在良品铺子的10年创业史里，一半时间在尝试用不同的方法与互联网融合。网络不仅改变了良品铺子售卖零食的方式，也改变了供应、仓储、物流等整个链条的运作方式，甚至将有可能改变中国零食零售行业竞争的版图。
万亿市场的分羹者
2006年，全球零食市场诞生了三个「10亿美元品牌」，国内的徐福记、喜之郎、洽洽等品牌也在这个领域挖到了第一桶金。当时中国的休闲食品市场数以百亿计，但超过半数的销售收入和利润却掌握在玛氏等跨国巨头手中。本土品牌处于弱势，却给有意进入这一市场的创业者提供了足够大的想象空间。
良品铺子诞生于这一年。
良品铺子创始人兼董事长杨红春，图片来源：视觉中国
良品铺子董事长杨红春因为乐百氏创始人何伯权的一句话，动了要把各地美味的零食汇聚在一家店铺的念头。当时杨红春已从科龙电器辞职，他拉上大学一起学设计的同学张国强，还有其他两位伙伴，从亲戚朋友那里借了60多万，踏上了四个人的创业之路。
杨红春没有敢贸然行动。开店前，几人先花了近一年的时间摸索市场。他们从大型商超那里买来了供应商的名单，挨个联系了其中零食做得好的工厂，花了几十万的差旅费到全国挨个考察、谈合作。
一开始，因为良品铺子规模小，要货少，十件八件，还需要按照良品铺子要求生产，供应商合作热情不高。几个人就只能靠诚意打动别人，先把钱付给工厂，就算是工厂忙忘了没有安排发货，良品铺子也会拿出「你不愿意合作就算了，那钱送给你了」态度。大多数供应商一听他们这么说，多半会不大好意思，继续发货。合作的关系就这样慢慢一点一点建立起来了。
当时成都也有一家做零食生意的公司。不过采购的方式跟良品铺子截然不同，对方是直接从广州的零食批发一条街提货。但是现在这家公司已经不见踪影了。良品铺子CEO杨银芬对「新经济100人」说：「最初的坚持是有价值的，自有品牌委托工厂生产可以从源头上保证品质。」
良品铺子首席文化官张国强是70后，自称是「公司里最会玩儿的高管」，办公桌上摆有各种玩具模型，经常组织户外拓展活动。创业初期「虚的事情」都由他来上——装修、招人，应付城管，扯皮拉筋，早期线下店铺拓展就是他带着人马一家一家跑出来的。
（左起：张国强、杨红春、杨银芬）
他对哪一年开了多少家门店记得一清二楚：2006年，良品铺子在武汉广场对面开了第一家门店，当年增长到6家，2007年28家店，2008年88家店，到2016年8月26日，在全国六省整整开了2000家店。良品铺子的打法是「先竖样板，再招加盟」。这一套方法已经在湖北、四川、河南等地得到了充分验证。这也是良品铺子线下店铺加速狂奔的关键原因。
良品铺子一般会选择开在顾客家门口、上班下班经过的途中，或是吃喝玩乐的地方。门店采用便利店的开放式格局，货架设计成透明格子柜，零售不再散称，全部采用独立迷你包装，顾客要什么自己随便挑，安全卫生，对良品铺子来说也便于量化管理。
开店位置决定了店面平效。当时杨银芬他们的办法是蹲在门口数人，早晨数、中午数、傍晚数、晚上数，节假日更要注重客流量。商品是否和周边消费人群匹配，也会影响平效。受到7-11启发，良品铺子根据门店位置分类，针对周边人群消费习惯匹配商品。
2008年，国家经济下行，为了适应消费者购买力变低的变化，良品铺子缩减了高价的产品，增加了更多低价的、易于接受的产品。一百多元一斤的产品堵在门口，顾客进来一看，第一印象是这个店的东西太贵，他转身就走了。后来的策略是，突出店的特色。夏季的时候，把一些重口味的或者清凉刺激的放在门口，冬天的时候人们有进补的需求，就把坚果、炒货摆在进门的位置。
针对分布在不同商圈的门店，良品铺子有相对应的商品陈放策略。例如高校的学生消费频次高，一个礼拜要买好几次零食，偏好价位不高而口味独特，门店就会突出摆放新口味以及看上去色泽亮丽的产品。而机场、火车站这种人流密集型的商圈，进店的顾客倾向于购买方便食品，或是买回去能跟亲朋好友分享的特产。考虑到这些因素，良品铺子首先会考虑产品的外包装设计是否能代表当地特色。礼盒一类通常会陈列在最显眼的位置。
这些经验都是日积月累的结果。良品铺子开第一家店的时候，不仅产品没有系列之分，连品牌形象也不十分鲜明。Logo上面的卡通娃娃形象，经常被人误以为是卖童装的品牌。生意最惨的时候一天只能卖600元。背着一个月15000元的店铺租金，几个人觉得生意快做不下去了。
改变势在必行。
张国强和杨红春都是设计出身，他们决定先从整个店面的外在形象改起。张国强连夜设计门头，把「零食」改成深圳、广州一带流行叫法——「休闲食品」，单独放在卡通形象一侧。随后，几人又对店内产品做了重新归类，梳理出蜜饯、海鲜、炒货、肉脯等四大系列，并用红色、蓝色、咖啡色、绿色四色灯箱分别代表这四大品类，一字码开放在门口。解决了形象问题，几人又从全国网罗了36个品种的核桃，赶在十一、中秋双节同庆的时候做了一次以核桃为主打产品的营销活动。
当时山核桃、碧根果、纸皮核桃这些品类在武汉还很少见。人们看到这种耳目一新的销售方式，很快就来蜂拥围观。当日店里就有了三四千元的销售量。活动整整做了一个月，到11月的时候，良品铺子不但有了再开一家店的本钱，还通过「核桃节」打出了自己的名号，公司一下子活过来了。
让员工成为店铺的合伙人
等到账面上现金有了一定的积累，几人合计着再开几家新店。张国强带着「嫂子部队」挨家挨户跟房东去谈。「那时候销售都是女兵，因为她们执着。」
为了激励团队，他编了很多像「我们是狼，坚韧顽强，我们是虎，生龙活虎，我们是牛，服务一流」这样的口决激励大家。「要想发搞开发，要想富找店铺」的号子激励着团队跑步前进，很快，2007年良品铺子就有了28家门店。
租房开店并不容易，最要命的是房东看到生意好，随时有可能涨房租。开到近30家门店的时候，良品铺子进入了规模扩张的瓶颈期。张国强想到了一直以来很「不屑」的加盟连锁的方式。此前，张国强对加盟抱有「加盟等于骗自己」的消极印象，但他反思如果星巴克、肯德基都是以这种方式开店的，那它一定有存在的合理性。他分析了加盟备受诟病的原因，认为之所以做不好，是因为做管理的人出了问题。
于是，他定了条规矩，意向加盟者必须做背景调查，有这么几种人不能要：第一、上班的不能要，因为上班族只能赚不能亏，承受不起做生意的风险；第二、黄赌毒不能要，这种人牵扯到黑社会，做正规生意的惹不起；第三、暴发户不能要，像煤老板、房地产开发商，钱来的快，瞧不上靠慢慢积累做起来的生意；第四、旺铺小老板不能要，良品铺子是做品牌的，小老板的经营思维很难教化。
排除了这几大类，张国强主要从阿迪达斯、耐克、李宁等服装品牌的加盟商那里入手谈生意。2007年以后服装生意不好做，加盟商也在寻找新的机会，这些人一直做加盟，懂得品牌的价值，好沟通，有成熟的运作经验，也有人脉。尤其最后一点对于良品铺子走出湖北，在其他省份的扩张至关重要。
2011年良品铺子的规模达到720家，2012年突破1000家。
在管理上，良品铺子坚持绝对控制权，用直营的方式管理加盟店。他们跟加盟商定了规矩——可以监督但不许对店员指手画脚，加盟商有问题直接跟监督管理部门沟通。这种方式避免了加盟店变味，保证了品牌的一致性。
良品铺子的店铺分散在湖北、湖南、四川、河南等多省，店铺一般有3到5名员工。这种结构管得好能星星之火可以燎原，管不好就是一盘散沙，员工搞起小团体，最后公司分崩离析。
几位创始人想了个办法，设计了一套从店长到掌柜到合伙人再到加盟商的四步走成长计划，让每一位员工在良品铺子工作都觉得有奔头。
掌柜承包制按超出目标业绩的收入分成。由于没有捆绑利润，有些店铺使用水电比较随意。这一笔费用成为摊薄利润的出血点。为了引导员工减少浪费，挖掘潜在的利润空间，良品铺子在承包制的基础上又建立了合伙人制度，实行超额利润分红。每节约1元，店员都要从中分几毛钱，经营变成了给自己干活，员工真正变成了一家店铺的合伙人。
触网
2012年3月，百草味入驻1号店挂牌营业，当月店铺销量突破100万元；3个月后，三只松鼠正式上线，65天后就在天猫商城同类销售中排到了第一。
零食互联网品牌兴起，引起了杨银芬的注意，他觉得这有可能是个新的机会，一定不能错过。于是，良品铺子成立了一支只有几个人的团队，先进行了小规模的尝试。
良品铺子当时一共拓展了包括京东、淘宝等37个渠道，当平台全部打开后，有些产品的供应能力受到了极大的挑战，在重大活动时，电商一天涌进的订单相当于往期一个月的订单量。此外，基于门店业务运行的信息系统、仓储能力都暴露出不足。最后良品铺子扛不住了，开始重新开发线上交易系统，并规划电商物流仓储体系。
杨银芬真正感受到了互联网革命性的力量，果断成立了独立公司做电商。
做电商，从运营思维到业务流程都得跟着改。起初线上线下卖一样的东西，发货全部在一个仓库里进行。后来由于散称的方式用于线上销售时出货效率低，良品铺子便为电商专门开辟了一些单独的SKU。为了适应这种变化，仓库也必须要分开，2013年良品铺子成立了单独的电商物流部门。
生意从线下搬到了线上，用户就不再局限于有门店分布的省市。怎样才能让全国各地的用户在48小时内收到包裹？原有的湖北总仓库已经不能满足这样的需求了。2013年、2014年良品铺子先后在临安、杭州、北京、广州设立分仓，此后又在成都、西安和沈阳三地布局。这些仓库距离订单的半径不超过500公里，位置方便供应商就近送货，还考虑到了覆盖范围内快递公司的数量。得益于这样的分布，良品铺子做到了全国85%以上的订单，能够在隔日送到用户手上。
发货效率的提升一方面与仓库的合理布局有关，另一方面也有赖于仓内作业的高速运转。按照良品铺子内部规定，订单在仓库停留的时间不应超过4小时。
2014年，良品铺子为了提高门店库存周转率，上线自动补货系统，并将原整箱配送模式改为实时库存动态预测的零选订单模式，当时物流基地仓库里最头疼的就是拆零拣货，需要将原整箱打开，依照需求进行单个门店的订单配货。员工采取接力的方式，一个人负责四个货位，一个拣完了推到下一个。这种方式存在两个弊端，第一不容易计件，第二出错率高。另外，由于拣选之后还有复核、封箱，动作繁琐，很难查到是谁出的错。
出错就需要不断返工，花时间纠正错误，加班就在所难免。拿固定工资、想早点下班的员工们情绪很大。
矛盾不断归根到底是作业的模式出了问题。良品铺子物流公司负责人刘玲提议学习电商公司，采用单人手持RF进线拣选的方法。这么一改不但得花钱更换设备、重新优化系统，还有可能增加员工的劳动量，并且电商订单拣货模式是否适合传统门店配货模式，大家心里也没有底，为此良品铺子组织到其他品类领先的零售企业学习，看到屈臣氏已经大规模利用RF设备进行门店商品拣选，并且效率很高。良品铺子决定拆掉原来花了好几十万建成的流水线，更换新系统及设备。
「拆掉挺可惜的，但有时真的不能被这些东西绑架。」刘玲对「新经济100人」说。
使用RF拣选的一个好处是，员工完成的任务量都会记入信息系统。这给薪酬体系改革创造了基础。为了鼓励员工提高效率，良品铺子实行了计件工资制度，将工作量划分为五个阶梯，每个阶梯对应不同的工资水平。制度施行后，即使遇到加班员工也不抱怨了，有的员工甚至午觉都不睡，吃过饭就跑到仓库里拣货。干得多的员工，月收入9000元，平均水平也有4000多。
电商铺开后，良品铺子原有的作业方式受到了业务量暴增后带来的冲击。早期仓库只有一条拣选线，一个SKU一个托盘，一字排开。每个托盘长度有一米，如果是300个SKU排下来有300米。线上的包裹有个特点，一个箱子里可能会有四五十包产品。员工完成一个订单，需要在300米长的拣选线上找到订单中包含的品种。这种单线拣选的方式很难出量，每天最多也就是1万单左右。
为了提高效率，减轻员工的工作强度，杨银芬带队考察了不少像京东、亚马逊这样的大型电商企业的仓库。最后，受到一家供应商的启发，良品铺子改变了拣选的方式，最主要的变化是增加拣选线：一条线就是一个货架，上下四层，分为两面，一面出货，一面补货。一条线上大概四五十个货位，员工推着车从一头到另一头的距离大约是两米，走的路变少了，在相同的时间里能找到的产品变多了。现在高峰期，两班作业可以处理15万份订单。
效率提升与信息系统的制成密不可分。2010年良品铺子300家门店每3天出1次货，1次出30件。这样的出货量已经没有办法依靠人工用excel统计的方式来管理。为了支撑门店供应，保证出货速度，良品铺子上线WMS系统。
电商部门成立后，为适应全新业务模式，良品铺子和IBM合作对信息系统进行全盘升级。现在上线的全渠道信息化系统可以按时段汇集订单，然后由人工进行拣选生产。刘玲说：「比方说现在10点钟了，员工就要把前面4个小时的订单赶紧筛选一遍，看有没有？没有的话就进入到下一个时段的作业。」
有了系统基础，刘玲就可以根据不同时间段的订单量安排人员。此外，系统还可以按照区域、快递公司、平台等多个维度集单。选择哪一个维度，则要根据具体的情况来定。比如聚美优品和唯品会的订单较急，就先通过系统筛选出这一部分订单，确保发货不超出时限。人与系统的配合，保证了订单的处理速度，提高了仓库的出货速度、利用效率。现在，线下仓库库存周转大概在10到12天，线上仓库在24到30天。
电商运营中普遍会遇到的一个问题就是销售高峰爆仓。
图片来源：视觉中国
良品铺子供应链系统副总裁许光解释，很多时候双十一爆仓要么是仓库库容有限，要么是入仓和出仓的能力有限。2014年春节，良品铺子也遭遇了爆仓，不过是在线下。为了应对旺盛的门店销售需求，线下仓库赶在供应商放假前夕备足了货源。当时仓库里里外外，甚至是停车的地方，都堆满了货物。当时几百万件货放在一起，门店要货，仓库找起来却像大海捞针，怎么都找不到，出货成了大问题。
「没有技术（信息系统），那么大的地方，几个亿的货堆在那里，你怎么找？」杨银芬说。
这一次爆仓，给良品铺子好好上了一课。2014年大型活动开始之前，电商事业部先去盘点活动有可能带来的流量、流量转化率等关键数据，再通过掌握的数据推算活动的销售规模。活动开始后，前端部门会对每天货物的进销存情况进行滚动监测，通过监测判断下一步应该对销售计划做哪些调整。这样确保仓库不会出现某个品种的存量失衡。
仓库这头，则会实时把库容数据传给前端。计划部门根据后台的库容量和第二天出货量下采购单去安排到货。这种配合实现了进和出的相对平衡，从而避免了爆仓发生。
2015年，双11到来之前的三个月，良品铺子就开始规划仓储、招人、准备运货的卡车，租借仓库，以应对销售量暴增的局面。在日订单量比2014年增加了4倍、达到140万的情况下，整个供应保持了平稳运行。
2015年天猫双11，良品铺子销售额1.23亿元，进入天猫零食/坚果店铺第一阵营。
杨银芬认为良品铺子的优势在于差异化产品，「我们不打价格战，突出各自品类，带给消费者不一样的东西。」
猪肉脯要降低成本的话，就加豆粉，烤出来也很香，但是放置一段时间会吸收空气中水份，发白，看起来跟发霉了一样。杨银芬坚持宁可价格高，也不降低成本卖。「消费者根本不是怕你的东西贵，而是怕你这个东西不好。」
为了保证产品品质，良品铺子将所有产品建立起一整套理化标准和感官标准，10个瓜子摆成一排，最短不能低于8厘米、最长不超过12厘米。空籽、瘪籽、坏籽的比例都有标准衡量。为了防止熟人托关系进入产品供应领域，良品铺子供应链把规划、研发、设计、采购、计划、质量管控分段交由不同的人来负责。这就使得徇私舞弊的事情十分困难。
上游农副产品原材料的控制也是重要一环，像松子这些年一直在减收，要做出好品质产品，就得抢先屯原料。良品铺子在香港、武汉成立进口公司，在原料进口上花费几亿元，还准备和供应商合伙在越南投腰果工厂。「控制原料的目的首先是从源头抢好的量少的原料，再通过期货交易，降低原料成本。」
线上线下的融合
8月27日，良品铺子汉口火车站店，店长一面手里忙着收银结算，一面嘴里喊着招呼店员帮忙处理来自外卖平台的订单。外卖平台、手机支付的兴起已经改变了良品铺子线下店的经营方式。线上、线下的界限正在变得越来越模糊。
4年前良品铺子成立独立电商部门初期，杨银芬总能听到线下业务抱怨：线上折扣太厉害，抢了线下的生意。杨银芬对于互联网化态度坚决，他曾放话：谁不接受互联网谁就下课。同时，他给予电商公司非常大支持，电商要人，谁都不能阻碍拖延。这种保护保证了电商可以放开拳脚按互联网的思路运营。
2014年5月，为了顺应顾客向微信、微博迁移的行为趋势，良品铺子成立了社交事业部，负责社交媒体商业化运营。
为了积累第一批种子用户，良品铺子在线下策划了一次「简单粗暴」的拉粉活动：所有门店挑出20款商品以折扣价出售，而享受折扣的前提是顾客必须用微信扫码。
在这次活动后，紧接着5月17号和春节期间又策划了两场在线抢红包的游戏。用户参与游戏获得的红包代金券，线上线下通用，用户使用红包消费，可以享受1到100元不等的优惠。
这两次活动直接拉动了微信社交业务的增长：当年良品铺子通过微信产生的交易额达1400万元，微信公号新增粉丝一百多万。虽然这一数字占整个电商销售的比例非常小（2014年良品铺子电商销售4.5亿），但次年这一数字就跃升至8000万元。2016年，良品铺子的微信粉丝数量达到1000万。
来势汹汹的抢红包活动同时也为门店带来了大量的流水：第一次红包活动，整个投入200多万元，新增线下销售额2591万元，第二次活动中，600万元红包返店使用200万元，带来销售额1亿元。良品铺子线上和线下业务第一次建立了连接。
良品铺子营销副总裁赵刚称，很幸运公司提早决策抢先布局社交电商，在2014年以事业部架构投入新业务拓展：「现在好多人想做，但红利期已经过了，加粉没那么容易了。」
外卖平台的普及，也在潜移默化地改变门店的经营思维。起初，员工对线上来的定单都有些排斥。打包、配送，一通忙活，最后却是给别人做了嫁衣。考虑到这一点，良品铺子没有把电商的订单直接导向线下，而是借助第三方外卖平台，如大众点评、美团外卖关联线下门店和线上业务。
据赵刚介绍，现在门店来自线上订单数量一天最高峰能超过5万单，客单价40元左右，高于外卖平均30元的水平。来自线上的订单成为了线下门店一块重要的收入。
线上线下的融合不单单是销售前端的融合，供应大后方也在多年的分立后正在走向合并。
仓库分立一个最突出的问题是无法共享资源。一种极端的情况是，一头库存高，一头没得卖。
刘玲举例，遇到节庆门店为了做活动会囤很多货，如果活动效果没有达到预期，那么线下的仓库就会出现大库存，甚至变成预警库存。遇到这种情况，物流就需要把库存高的单品从线下仓库移入电商仓库。但这时候就算电商仓库是空的，也不一定能用。原因就在于线上线下、仓与仓分别由两个不同的系统操纵。转移库存不仅牵扯到物理空间上的搬运，还需要在信息系统上完成商品从一个仓库系统的退库到另一个仓库系统的入库。整个过程需要耗费半天甚至更长的时间。因为出错的几率很高，刘玲说：「不到万不得已，是不会这样去做的。」
这种明显的分隔影响了物流的效率，同时也不利于节约成本。按照市价，像良品铺子这样的仓库，租价大概1天1平方米1元。线下仓库面积24000平方米，一天的租价就是24000元。如果让它白白搁着一天不用那就是一笔不小的支出。
良品铺子已经在着手解决这一问题。正在进行中的SAP二期系统上线后，将会打破这种区隔。刘玲介绍，今后无论是线上还是线下的仓库都使用SAP的WMS系统进行管理，统一编码。这样一个仓库里既可以存放电商的货物，也可以存放门店的货物。如果再遇到需要挪仓的情况，系统里直接进行操作就可以完成商品的迁移。
这种由分而合的改变更多地是为了适应线上线下业务融合的趋势。刘玲认为，如果库存无法实现电商和线下仓库间的共享，那么库存尽快变现就无从谈起。打通库存意味着仓库里的东西不管是门店还是电商，谁都可以卖，「卖掉的库存变成现金才是真正的王道」。
技术是命脉
过去，良品铺子的员工有个感觉线上线下的界线画得很明确，良品铺子流程变革中心总监李二强打了个比方：就好像大家各自挖了一个池塘，各养各的鱼，谁的鱼都不能跑到别的池子里去。
经历了四年的磨合，这种区隔逐渐被打破。在这个基础上，良品铺子正在试图打造一个融合所有用户的生态圈，把线上线下所有渠道的信息都打通，让顾客不管在网店还是门店购物，都能享受一致化的体验。
这种一致化的体验既需要良品铺子把线上30多个不同的渠道的订单集成在一起，进行订单的统一管控，也需要整合线下所有业务，对线上订单和线下订单共同管理。
目前良品铺子各渠道互不相通，线上有线上的团队，线下有线下的团队。如果顾客线上下单想要到门店去提货，不仅存在订单怎么传到线下的问题，也会牵扯到如果线上线下货品有差价，差价谁来出的问题。
如果站在整个良品铺子的角度看，其实所有的资源都是同出一源，最后要归于一处的。打通渠道与渠道间、线上与线下的壁垒，通过一个系统就能看到来自所有渠道的订单，仓库不再有线上线下之分，可以互通有无，用户数据可以共享，才能真正有效地处理完成顾客的订单。
李二强向「新经济100人」表示，当这一工作完成后，顾客在线下单，希望线下提货时，他可以去任意一家门店。当顾客想买良品铺子的时候，他可以通过电商下单，也可以通过外卖平台，或者通过微信访问购买链接。下单后，他可以选择去门店自提，也可以选择快递送到家，消费方式会变得更加灵活。
不但如此，门店通过pos机、wifi等方式收集到的用户信息（如用户的性别、购买过哪些产品、消费水平等）还可以反馈到线上营销部门，帮助其制定更精准的策略。这些策略也包括线上渠道向用户推荐适合他们的门店折扣信息。这种信息的共享将会进一步促进线上线下的融合。
要共享信息，必须有足够强的信息系统来支撑。2010年起，良品铺子开始着手信息系统的改造，最初三年主要是做基础建设，包括ERP、CRM系统。2015年升级CRM系统为ICAP，用超过240个标签定义用户。
移动互联网时代顾客可用购买工具多种多样，会改变原有销售模式，如何快速洞察顾客深层次需求，85后、90后这批新兴的消费主力，更愿意通过哪个渠道来购买，他们更偏好哪一种类型的产品，会对消费类公司整个供应链体系、运营体系产生比较大的影响。「没有信息化，这个连锁公司基本上是做不大的。」李二强说。
良品铺子流程变革中心高级流程顾问姚少腾举例说，如果7月坚果卖得好，8月卖得不好，通过系统可以分析，是天气原因还是价格因素或者促销力度不大。「基础平台搭建好了，再做数据分析就有基础了。」
做系统前，良品铺子进行了公开招标。IBM、其他国际公司还有国内很多公司投了标。IBM是最贵的，其他公司报价只有它的一半甚至四分之一，最后杨银芬还是决定了用IBM。为什么这么选？他讲得很直率：「我输不起。」
杨银芬说，时间对于良品铺子来说非常重要，时间就是空间。想做行业领导者，就要用「有梦想」的搞法来搞。「技术是公司的命脉，代表了效率，以及未来。」
在信息化平台升级为打通渠道做准备的同时，良品铺子还在谋求门店角色的升级。按照杨银芬的设想，门店每天至少20万单的成交量，加上拥有社交自媒体千万级的粉丝量，可以覆盖的人群不亚于一个网红或者艺人的微博。消费者的注意力就是潜在的可变现资源。良品铺子规划了很多场景去利用这种资源，比如在门店装上电子屏后门店可以变成一个广告流量的入口；另一种情形是，店面可以利用虚拟屏，展示预售的水果等商品，顾客感兴趣可以直接扫描屏幕上的二维码，预定水果，然后由良品铺子负责把水果直接从产地发到顾客手上。在良品铺子位于深圳、苏州的新店，这些设想即将被付诸实施。一旦新模式得到验证，马上就会被复制推广。
与10年前三十几平方米的小店不同，良品铺子现在有了建大店、形象店的资本。
把良品铺子开到中国的每一个省是杨银芬的梦想。在他的计划中，互联网时代，门店依然是食品零售的核心和关键，通过电商的支持，打通全渠道实现随顾客所需而动。
「我觉得这个模式对我们来说非常重要。」
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