在经济新常态、互联网金融以及利率市场化等经济大背景下，农商行脱胎于农信社的价值观念、管理理念、企业形象以及运营方式等都面临着严峻考验。企业文化作为企业在发展过程中形成的企业员工共享价值观念和行为准则，是企业经营管理的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。农商行要在激烈的金融竞争中赢得发展空间，实现弯道超车，树立行业品牌，建立完善的企业文化体系迫在眉睫。
一、农商行加强企业文化建设的必要性
(一)加强企业文化建设是适应市场竞争的客观要求。近年来，商业银行经过转型阵痛期，实现了盈利模式和经营理念的现代化，良好的企业文化成为再提升的关键因素，竞争实力和品牌形象不断提升。而农商行由于受体制机制等因素的影响，在风险防范、业务创新、品牌形象等方面与股份制商业银行有很大的差距，特别是当前随着我国金融市场不断开放，银行业竞争日益激烈，境外金融机构纷纷在中国设立分行，国有商业银行调整竞争策略将业务下沉到县域，村镇银行如雨后春笋抢占农村市场，小贷公司、担保公司、投资公司等摩拳擦掌，淘宝“互联网+”金融延伸到乡村，农商行安身立命的农村县域市场竞争愈演愈烈。要想立于不败之地，农商行必须抓住企业文化建设这个发展“牛鼻子”，用企业文化产生的强烈归属感来激发员工的积极性、主动性和创造性，用企业文化的强大吸引力来扩大基础客户群，增强市场竞争力。
(二)加强企业文化建设是深化转型发展的必然选择。当前，农商行单一的盈利模式正在遭受严峻挑战，日益缩减的利差和利润要求农商行必须向股份制银行看齐，寻求突破发展之路。而农商行改制历史不过十余年，农信社原有的经营理念、管理方式以及发展模式不可避免的与现代银行经营机制相互交织、相互砥砺，对农商行的发展形成桎梏。对于农商行来说，农商行转型发展的最终目标是建立现代商业银行制度，产权制度、治理结构、管理制度等要素是其改革发展的必要条件，但这一目标的实现有赖于企业文化为其提供思想保证、精神动力、行为准则和文化氛围。企业文化是为实现战略愿景服务的价值观和方法论，旨在培育员工的共同价值理念和行为准则，能够将员工的人生价值统一到企业发展中来。因此，企业文化建设既是对农商行落后体制机制的改革，也是推动农商行实现转型发展的革新。企业文化是建立现代商业银行制度的充分条件。
二、农商行企业文化建设中存在的问题
近年来，越来越多的农商行将企业文化建设提上议事日程，反映了农商行开始强化文化的激励和约束效能，借以提升管理水平和竞争能力。但总体来看，其企业文化建设还不能适应未来金融竞争的需要，思想认识、制度建设、文化载体以及执行力等方面还存在着诸多问题。
(一)认同感不足。银行企业文化是银行精神的延伸，影响员工的价值观和工作效率，从而影响银行长期的规划和决策实施，最终影响银行的经营效率和业绩。大部分农商银行对企业文化的认识仅局限于简单的文娱活动、规章制度，具体实施过程中，往往重视短期效应，缺乏长远性和系统性。在管理方面，大多侧重于业务的经营质量与金融产品和服务的扩展延伸，企业文化愿景和理念停留表面的多，没有形成统一的企业文化理念。
(二)执行力流于形式。企业文化是实践的文化，它在经营管理中形成，又指导服务于经营管理。企业文化建设的过程就是运用企业文化进行经营管理的过程，执行的环节是企业文化建设的根本环节。作为经营风险的金融机构，农商行制定了涉及财务管理、风险控制、公司治理等各方面的规章制度，涵盖了经营管理的方方面面。但是制度与执行上往往成了“两张皮”，制度执行流于形式，不能有效落地实施。员工工作上等靠思想严重，对于农商行的各项工作被动执行，缺乏自觉主动意识。
(三)缺乏创新意识。农商行企业文化是社会整体文化以及自身的具体反映。随着社会和自身的不断发展，农商行应不断创新完善企业文化建设内涵。但部分农商行起步晚，企业文化建设相对滞后，缺乏个性，存在文化建设形式化、阶段化的现象。近年来，大量大学生青年员工加入农商行队伍，在价值观重新定位和重塑时期，缺乏针对青年的个性化行为观念引领，致使员工往往不能将个人前途和命运与农商行的兴衰成败相结合，个体潜力没有充分发挥。
三、加强农商行企业文化建设的建议
企业文化建设是塑造农商行核心竞争力的核心要素，创建一流的现代化银行，关键是建立具有农商行特色的企业文化体系。
(一)夯实基础，建设科学的发展文化。经济基础决定上层建筑，物质是基础，发展是硬道理。有了业务发展壮大的“筋骨”，企业文化才有“气”和“神”。农商行必须坚持“改名不改姓”，坚持“面向三农、面向社区、面向中小企业、面向县域经济”的市场不动摇，要加强规划引领，制定转型发展的中长期战略规划，积极推进实施，并根据内外部环境变化，定期评估、及时调整，培养长期竞争优势。要转变业务发展方式，根据资金使用配置情况，实施弹性资金组织策略，巩固拓展基础客户群体。要加大重点客户营销力度，对财政、社保、公积金等重点行业和重要系统持续攻关，优化存款结构，合理匹配存款利率，持续保持资金来源稳定，降低资金组织成本。要按照资本监管约束对信贷资源配置的导向作用，合理制定投放计划，优化信贷结构，实现贷款量和质的“双提升”。要完善业务种类，拓展信息咨询、现金管理、保险代理等中间业务，稳步提高业务合作质量和层次。加强市场业务管理，多元化运营资金，拓宽盈利渠道，逐步建立“以信贷业务为主体、以中间业务和市场业务为两翼”的发展模式。
(二)加强管理，培育健康的制度文化。制度是企业文化的物质载体，农商行推进文化建设离不开科学、系统的制度体系。农商行要改进和完善法人治理，引进认同服务“三农”战略的优质企业和战略投资者入股，完善股权结构。加强“三会一层”职能建设，强化董事会在法人治理中的核心地位，突出战略管理职能。建立健全董事会及其专门委员会工作机制，加强对当地市场的调研和决策检查工作。推进经营层执行机制建设，明确“三会一层”的职责边界。要建立制度形成机制，完善合规管理制度体系，根据法律法规、监管规定以及业务发展情况及时修订完善规章制度。树立全面风险管理理念，充分运用现代金融工程技术和风险计量手段，建立风险预警系统和严密的风险防控体系。加强合规条线队伍建设，持续加大员工合规意识、职业操守等方面的教育培训力度，把合规理念融入到日常经营管理中，时时刻刻学合规、事事处处讲合规，不断提高合规风险管控能力，从源头上预防违规违纪问题的发生，逐步实现从合规制度到合规文化的转变，从被动合规到主动合规的转变。
(三)以人为本，打造先进的执行文化。建设先进的企业执行文化要充分认识到员工是农商行活力的源泉，将“以人为本”的精神贯穿文化建设全过程，把维护员工的切身利益作为工作的着力点。要革新用人机制，公开公平公正用人，打破身份、资历和级别限制，一切靠能力说话，通过内部培养和公开竞聘选拔，建立一支具有较高素质的营销、研发专业化团队，让能者上庸者下，使干部员工永葆上进心。要优化分配激励机制，运用全面成本管理、资金内部转移定价、平衡积分卡等现代化绩效管理工具，建立以个人为主体、业绩垂直考核到人的考核机制，以岗定薪、以责定酬，尊重员工的创造性，做到人人有担子，个个有压力，创造员工敢抓、敢说、敢干的工作环境，促进员工实现价值和农商行发展双赢。要建立完善的沟通和人文关怀机制，发挥党团工会职能，及时了解员工生活工作状况，解决好遇到的困难，真正让员工以行为家，不断增强凝聚力。要充分发挥领导干部带头作用，认真领会并贯彻各项部署，以身作则，加强调研沟通，通过强力组织推动，将管理理念、经营哲学、行为方式传达给员工，成为企业文化的倡导者、传播者和示范者。
(四)外树形象，创建优秀的服务文化。良好的企业形象和社会知名度是地方性农商行发展壮大的无形资产。农商行必须树立“以客户为中心”的服务理念，不断丰富服务内容，提高服务质量。要积极推进网点和服务的地域全覆盖，深入推进网点转型，加快中心城镇、新型社区金融便利店和社区银行网点的设立，打造功能完善的社区金融服务网络。制定差别化的营业网点功能分区、规范化服务标准和要求，形成有农信特色的网点分区和规范化服务标准体系，全面提升社区金融服务水平。要加快产品创新，推进新型农业经营主体信用评级、授信、支付结算综合服务全覆盖，设计开发小微贷系列产品，开展土地承包经营权、林权等抵押贷款，扎实推进金融精准扶贫，满足不同客户的金融服务需求，培育自身客户市场，着力打造具有农商行特色的信用品牌。要勇担社会责任，积极参与公益事业，推出形象提升工程，树立农商行在公众中的良好形象，为自身发展创造有利的外部环境。(山东威海农商行杨春明)
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