牟其中20年前经营管理理念重温：至今仍给人以震撼

　　牟其中重归自由，成为坊间的热点。有人视之为教训，有人尊其为楷模，更有不少人希望他能像褚时健一样东山再起——据说牟其中已开始筹备恢复南德试验，在更大的范围内用实践来证明以智慧为中心的生产方式，比以资本为中心的生产方式，更具有无可比拟的全要素生产率。

　　冯仑就曾说，牟其中的商业逻辑并非都不成立，但是这个逻辑跟社会机制的变化节奏不够吻合，和体制变革的逻辑是冲突的，也许再等上十年、二十年，他就有机会成功了。

　　所以，让我们重温一下牟其中的经营管理理念，在震撼的同时，或许也会有很多启迪。

　　文/本刊记者 刘洪儒

　　责任

　　整理：怀钰

　　本文原刊载于《中外管理》杂志1996年5月刊、1997年4月刊

　　中国现代经营理念的探索者——访南德集团总裁牟其中

　　作为国内外都闻名的企业家，目前中国并不多，牟其中可算是一位佼佼者，也是一位有传奇色彩的人物。“疾风知劲草，烈火见真金”。牟其中是在生活、丰业坎坷道路上磨炼成长起来的。“文革”期间他组织“马列主义研究会，”并著述《中国向何处去》，提出了中国的前途在于建立社会主义商品经济体系，因此受羁入狱被判处死缓，在狱中度过4年多的铁窗生活。1979年底获释出狱后，立志要在中国经济体制改革试验上做大文章。1980年2月，他借了300元资金，联合5个人（一个医生、一个知青、一个农民和两个街道老太太），租了一间房子，申办企业。十六年的风风雨雨过去了，如今南德集团已发展成为总资产达十数亿元人民币，集航空、航天、金融、贸易、高科技产业及相应市场服务于一身的大型国际企业集团。人们对南德的事业不理解，提出种种疑问：南德是干什么的？他们的经营理念、管理模式和成功经验是什么？为此，本刊记者采访了南德集团总裁牟其中。

　　当前是人类历史上最大的一次商业机会

　　记者：牟总，您在长期的探索和经营实践中，提出了一套独创性的见解和经营理论。请问，您在经营实践中感触最深的是什么？

　　牟总：如果说感触最深，就是人们要抓住当前人类历史上最大的一次商业机会。人类经济史向我们证明这样一种规律：随着各种条件的变化，世界经济发展的中心在不断转移，如大唐文明，希腊文明，欧洲文明（英国曾号称“日不落帝国"），美国变成超级大国，二战后日本“奇迹”等。八十年代以来，东亚发展迅速，尤以中国更引人注目。全世界的经济形势正在发生深刻变化，这种变化是以几百年一个周期来计算的。从经济学的角度来看，近代经济的发展分工越来越细，于是越来越窄的行业分工、区域分工成为历史发展的制障，因而起指导作用的经济学理论在发生深刻变化，这种变化是经济哲学的变化，变化的本质是从分工走向综合，传统的分工理论让位于新的综合思想。所以，以分工为签础的经济结构正在消失，新的综合性的产业不断出现。可惜很多人没有看到这一点。南德的成功，是首先发现了人类历史上这个划时代的变化，进行了大胆地创新和实践，提出“一度理论”和“第四产业”，其核心是将各种生产要亲进行综合和优化配置。我们认为，西方的资金、技术和先进管理，一旦与中国国有企业潜在能量进行综合，它产生的能量将改变中国的命运，创造出中华民族的现代文明，这就是我说的人类历史上最大的一次商业机会。

　　“一度理论”、“第四产业”的核心在于“组装市场”

　　记者：人们对“一度理论”、“第四产业”很陌生，请您给大家概括地介绍一下。

　　牟总：“一度理论”是我们经过十几年的认识与实践而形成的经营哲学。我国经过40多年的社会主义建设打下了基础，但它缺少一种东西，即市场，经济结构缺少市场机制，人们头脑里缺少商品意识，这是阻碍我们进行现代化建设的最大障碍。就像烧一壶水，烧到了99℃由于先天的局限烧不下去了，水还未达到沸点。用经济学术语说就是没有使用价值，也没有交换价值。如果对这壶99℃的水再加一度，就是市场，这一度就起了关键作用，这就是我们的“一度理论”。

　　从“一度理论”变为经营实践，就是我们所说的“第四产业”。这是南德独特的经营思路，即把不同企业的功能重新组合和调配，从而形成新的生产力。我们实施的“飞机计划”、“卫星计划”就是运用“一度理论”运作“第四产业”的杰出案例。

　　做飞机买卖的始末

　　前苏联有制造飞机的能力，但他们市场意识不够强烈，同时轻工业产品又严重短缺；四川航空公司急等飞机用，但缺乏资金买不起；国内各企业有很强的生产能力，但轻工业产积压，找不到市场；我们国家的银行有钱，但不敢贷出去，怕收不回来。我们经认真思考，将上述各种生产要素进行综合组装成市场。又经过艰苦的谈判，用我们的产品换回4架大型图154客机。这样，前苏联飞机有了市场，换回急需的轻工业品；四川航空公司有了飞机；我国银行得到了较高的回报；国内企业的产品有了市场；我们从这批易货贸易中也得到了巨额利润。这是中苏最大的一笔易货贸易，各有关方面签订的合同将近有一米厚，总额近7亿元人民币，涉及国内300多家企业的产品，调用了1000多个车皮，横跨多种行业和部门，环节繁多，手续复杂。南德筹措资金，承担全部经济风险，并负责完成从论证、立项谈判、调动资金、租货、交货的全部过程。

　　实施卫星计划的始末

　　这是一项更复杂的高投入、高风险、高回报的项目。我们利用美国的资金、俄罗斯的技术、世界卫星组织的网络，组装成市场，先后发射了航向I号卫星和航向亚号卫星，从而使我们获得了巨额的利润，为我们进军国际市场打下了坚实的基础。为了减少风险保证项目的顺利实施，我们建立了一套严格的工作程序和机制：对每个项目，首先要深人调查研究，提出方案，然后请专家论证评估，最后组合市场，进行实施。我认为，这既是一种理论，也是一种艺术。

　　“南德集团的产品是企业”

　　记者：请问，南德作为企业，与其他企业有什么不同？

　　牟总：南德集团是做什么的？这是南德集团所有员工孜孜不倦探求的学问。南德是一个企业，一个真正意义上的作为经济上主体的超大型民营企业，但它又不同于一般意义上的企业，它不从事第一、二、三产业。南德集团的产业形式，是我们根据多年对人类历史和世界经济的深刻理解、合理判断与发展总结出来的以综合组装市场为特征的最新经济状态——“第四产业”。第四产业是在全世界范围内综合各类资源，予以优化配置，这在世界上还没有一个其他公司来做这件事情。显然，南德作为一个企业它的产品是独特的，其产品就是企业。

　　南德集团在国内和国外已建立了几十个公司，但它在经营实践中不断地“生产”企业，这种生产是采取一种平稳分蘖的发展模式，这是我们的发明创造。很多人认为，分粟是个贬意词，其实不是，生物学上说无痛分裂是细胞分裂的根本方式，也是最简单的方式。平稳分蘖的基本模式是，项目一项目小组一项目公司一委托法人公司一独立法人公司。首先有人精心选择一个项目（即项目员），慢慢变成一个项目小组，对某个问题有一定研究，逐步变成项目公司（如我们的卫星公司），等进一步发展、条件成熟可转为委托法人。南德公司委托你管理，但南德集团保留一种权力，就是董事会的刹车权，如果总经理不听招呼，不听驾驭，违法乱纪，造成严重损失，董事会就有撤换他的权力。如果经营的好，下一步的发展，根据他的股权，就可以发展成为独立的法人公司，这时南德集团成了小股东，而他是大股东，完全独立了。一般经济效益好，连续4年盈利就可以分离出去。现在，南德集团经过研究认为，汪明泉领导的南德锦州航运公司、李大立领导的南德航空投资公司和田松领导的北京南德矿产资源公司已具备了平稳分萦的条件，我在1996年2月5日与他们签字，批准这三个公司成为南德首批委托法人公司。这是我们经过长期探索所找到的一种最简捷地大规模发展企业的途径。南德已进人了最快的发展时期，我相信在不久的将来将会有成百、成千甚至成万的企业家通过这条道路，成为南德的一员，为国家的振兴做出贡献。

　　南德特有的劳动合作制

　　记者：管理也是生产力。南德作为一个特殊的企业在管理体制上有什么经验？

　　牟总：南德的最高行政机构是南德威士发展委员会（它不同“董事会”——编者），制订了相应的实施章程。南德的理想是“实现全体员工对财产的直接占有”，为此根据每个员工每年的劳动，集团给予一定量的规定，这就是“智力单位”，又称“威士单位”（简称“威士”）。“威士”同股份这个货币资本的代称截然不同，它纯粹是员工劳动的体现。南德职工除每月领取工资外，更多的是根据劳动量获取威士单位来分取红利。这是南德“人才资本论”指导下的一种劳动合作制。

　　我们还确立了“双总部”制度，即在北京和百慕大各设一个总部，这两个总部是平行运作，是行政关系，我既是中国南德集团的老板，又是百慕大投资保险公司的老板。

　　南德的具体业务实行分散管理，各业务中心有极大的自主权。在行政管理上，我们强调高效、服务的原则，各行政处、室以为各投资中心搞好服务为宗旨，从而形成整体优势。

　　南德经营管理的三条经验

　　记者：牟总，您在管理方式和管理方法上有什么经验？

　　牟总：我们的管理原则是“规模经营、风险推进，最低成本，综合效益。”具体来说，有三条经验：

　　（一）“风险推进的发展方式”。这是南德适应我国改革开放的大形势，以国有资产巨大存量为基础，以外来资本积累为动力，把握机会，不断地把南德事业推向新的阶段的发展方式。

　　（二）“独特的经营思路。”就是以新集体企业的灵活经营机制，组合各种生产要素，组装市场，激活国有企业的巨大存量，以振兴民族经济。

　　（三）“儒商式的管理文化”。这是南德进行内部管理的根本原则，其核心就是把中 国传统文化的精髓与现代商品经济的观念和管理思想加以融合，从而创造出既有东方特色又洋溢时代色彩的崭新文化观念，“造就一代儒商”就是这一管理文化的突出代表，这是南德事业成功的关键所在。

　　这三个方面，是南德集团对社会主义市场经济原则及其体系的探索，也是南德成功的法宝。

　　记者：您上面谈到“人才资本论”，听了很新鲜，也感到很有意义，请您进一步具体谈一谈。

　　牟总：管理是资本，这一点已被许多人所认识，但人才也是资本却鲜为人知。由于传统的经济观，一谈到做生意搞投资，人们总是问：钱从哪里来？与此相反，现代商品意识首先要问：有没有操作此项目的人才。人才就是财，但真正称得上人才的人是不多的。南德拒绝“谋生型”、“就业型”的人员，进入南德的人不仅要认同南德的价值观，而且要能创造性地解决实际问题。能解决实际问题的人就是人才，这是南德的人才标准。

　　企业间的竞争，是人才和人才组合的竞争。南德要有大的发展只能从人才竞争开始。现在，南德的目标有了，规划有了，钱也有了，现在缺的是人才。只有有了一流的人才，才能创造一流的事业。如何团结一流的人才？

　　首先，要给人才创造一流的舞台。人才的最大愿望不能用货币衡量，他们的最大愿望是自己的才干能否充分发挥，能否给社会做出更多、更大的奉献。如日本本田公司的亚洲副总裁、中国总裁真田先生，放弃原来年薪25万美元的高收入，而加盟南德公司。当他辞职的消息在日本新闻媒介公布之后，一部分日本人认为真田先生疯了。真田先生真的疯了吗？不是的，他是为理想所吸引，为干一翻事业而来。

　　其次，要关心解决人才的实际问题。我们提出“五子登科”，即：“票子”，这是基本的生活费，现在南德国内员工的年生活费平均3万多元，随着与国际接轨，我们还将大幅度地提高。“房子”，北京的房子比票子还重要，无论干什么，凡进入南德的职工都有一套房子，这对稳定队伍非常重要。“车子”，我提出配车子，公司内一些同志反对，我认为还是要买车，这对提高工作效率大有好处。“孩子”，人们都望子成龙，中国人这种感情尤为强烈，我们不仅要办大学，而且要办托儿所、幼儿园和小学，解除职工后顾之忧。“面子”，这是一个人的尊严间题，不仅是对中国人的自尊，而且是对外国人的自尊。所以，我们提出平稳分萦，为企业家的成长创造一种环境。做好这些工作，使人们摆脱物质烦恼，专心致志地发挥自己的才干。

　　与此同时，公司相应地要求员工坚持高效率、高强度的劳动，提倡“工作狂”，并建立严格的考核机制。我们的目标是，第一流的员工，第一流的工作条件，第一流的报酬，第一流的工作成果。凡在事业上做出成绩的人，我们都通过各种方式予以鼓励和表彰，如：根据南德集团章程规定，职工需要在南德连续工作8年以上可成为终身职工。但冯云章同志1990年8月加入南德，只有五年半工龄，现已70岁，鉴于他在图154飞机易货贸易中的突出贡献，集团批准他为终身职工光荣退休，终身享受集团的荣誉和现有工资水平。

　　一定要让人才队伍超前于事业发展

　　记者：今日企业的实力，首先表现在培养人才和吸引人才上，请问您是怎样使人才队伍永葆青春的？

　　牟总：目前南德已进入大发展时期，我们为了开拓国际市场，一方面要加大培养力度，建立了培训部、第四产业大学，还每年出资200万元与上海财经大学合办南德国际经济管理学院，自1993年以来三年共招生已达560多人。另一方面，就是大力招聘人才，实施“325人才工程”，即1996年在国外招聘250名国际金融设计师，在国内招聘250名企业设计师；1997年将“两师”扩大10倍，到2000年“两师”队伍将达到5万人左右，这是南德事业迅速发展的根本保证。

　　南德的目标是成为世界十强企业

　　记者：请您谈谈南德集团今后的打算与安排。

　　牟总：1995年初，我们提出要在2005年进人世界十强企业。事隔一年，看来我们可以提出争取更短时间实现这一目标。这主要是我们在完成航向卫星业务以后，可以和世界一些著名大企业如劳拉公司、马丁公司、休斯公司等坐在一起平等地支换意见了，这是我们的形象进度。

　　根据这个战略目标，我们1996年的任务是很重的：（一）在国内大力推进“765工程”。所谓“765工程”，就是帮助企业进行“三转一化”（企业转制，干部转型，资产转活，资金国际化）。具体操作是，在每个企业拟投资100万美元，我们控股51%，第一次到位15%，即7. 65万美元，资金来自我们在国外银行的融资。我们的口号是，“为搞活国有大中型企业服务，振兴社会主义经济”。经过几年实践，我们已经有了一些经验，现已和国内60多家企业进行了合作，拟在1996年建立150家这样的合作企业。（二）要加快国际化的步伐。1996年要在美国、日本、新加坡、俄罗斯、意大利、德国等国建立两家商业银行、20家证券公司、20家行业公司，并建立30个南德港（即像港湾一样，在那里建有房子、开旅馆、办餐厅，为我们开拓市场安排衣食住行）。除此以外，我们还将用更大的力量投入卫星事业，迄今南德集团在这个领域已投入几亿美元，除已发射的航向I号卫星和航向B号卫星外，1997年还将发射航向R和航向RM两颗大容量的通讯卫星，并参与全球低轨道通讯网络的建设，南德的航天计划正在一步步地实施。