精选自中国好案例
曾经，依靠性价比，在饥饿营销的加持下小米仅用4年时间就做到了国内销量第一，就连拽到不行的iPhone，也只能俯首称臣。
如今，浮华散尽，曾经的第一，如今已经恍如隔世。
据资料显示，与此前连年三位数增长并迅速拿下450亿美元估值不同，2015年以后，小米明显慢了下来。根据小米公司资料，2012年－2015年小米手机销量的增长率分别为2296％、160％、226％和16.1％。
更糟糕的是这种情况还在持续。根据IDC报告，2016年一季度小米在中国市场的出货量仅920万部，市场份额9％，同比下降32％。华为以1660万部出货量摘得头筹，小米仅列第五。二季度，华为以1910万部的出货量稳居榜首，小米出货量为1050万部，同比下降38％，排名第四。
似乎一切都在提醒着，那个高歌猛进的小米时代早已作古。
不久前，霸道女总裁董明珠专访时谈及雷军，董明珠称，“雷军不好过其实我挺难受的。”
董明珠回答称，其实他不好过我挺难受的，我不会因为他死掉了，我很轻松，我很快乐，我觉得不能这样去看。其实人与人之间还是有感情在里面，只是我们在针对一件事情的时候，他有自己的观点。我为什么认为雷军当时不行？就是因为他轻资产。很多人说董明珠注重制造是不行的，现在这个时代是互联网时代。所以我觉得我们很多观念上还是不一样的。
董明珠表示，一个社会的发展，一定要用重资产来支撑，我们都重轻资产，手机从哪里来？谁去做？因为我注重重资产，所以未来全世界的手机，可能都要到我这儿来做，让我帮忙做，因为我最注重质量了。
在13日举行的2016中国（四川）电子商务发展峰会上，小米科技创始人、董事长兼CEO雷军以他独特的演讲风格，引起现场阵阵爆笑和掌声。雷军表示，小米商业模式的独特性和创新性，也引起了外界对小米的诸多误解，但他从创办小米起，就做好了挨骂的准备。
“外界很难对小米有完整的了解，因此或多或少都对小米有误解。”雷军说，创办小米的6年里，外界对小米的误解多到了连他自己都懒得解释的地步。
雷军说，外界对小米主要有两个误解。“大家都知道小米是一家手机公司，但小米还做电视、充电宝、空气净化器、电饭煲、插线板等20多种产品，小米不是一直说要专注吗？第二个误解就是，小米产品卖得多，不就是因为便宜吗？在大家的潜意识里，便宜无好货。”
面对误解，雷军说，他做了20多年软件和互联网后，就想做一件大事情。“2010年时，我注意到，中国是个制造大国，但产品价格高又很劣质。” 最终，雷军找到了中国制造业最大的问题，就是效率低下，“花在营销、店面、市场上的钱太多了，于是制造厂商拼命压缩成本，就使得产品设计和质量存在问题”。
如何破解这一问题？雷军希望找到一种降低综合成本，并可以按接近成本价销售产品的模式。“第一就是专注，很长时间里，小米一年只做一个型号的手机；第二就是运用互联网方式，把市场、渠道、店面等进行重构，以此降低成本。”
小米前三年时间，几乎没有市场费用，只利用互联网口碑营销，“渠道成本和营销成本接近零，因此就可以按接近成本价的价格直接销售”。雷军调侃说，这种营销模式也被误解为“饥饿营销”。
“我们非常感谢互联网，小米也是一个电商平台，但只卖自己的产品。”雷军说，与淘宝、京东等平台型电商不同，小米是互联网上的专卖店。
不过，雷军也在现场透露，小米正在做一件“让我自己都感到意外的事情”，从今年2月份起，小米开始开设线下专卖店。“未来5年，将开1000家线下门店，每家店零售额达到1亿元。”
雷军说，小米的商业模式就是“拉仇恨”，但由于小米产品的搅局，也促使同类产品的品质提升。“过去几年，小米给各行各业添了很多乱，但也给其他行业添了提升品质的动力。”雷军说，从做小米起，他就做好了挨骂的准备。
以下为雷军演讲全文：
尊敬的领导，尊敬的企业家朋友，大家好！非常感谢大家刚刚热烈的掌声，谢谢！
关于小米，大家或多或少有一些了解，我呢就不做详细介绍了。但是由于小米商业模式的独特性和创新性，其实大家很难对小米有一个非常完整的了解，因为这样的原因，所以大家对小米或多或少的有很多误解。在创办小米6年的时间里，我跟很多人交流，我觉得大家对小米的误解多到了我自己都懒得解释。
有时候我们内部讨论的时候，他们说“你为什么不去解释？”我说“假如小米真正成功的哪一天，其实不用解释，大家就理解了小米的创新性。”但后来我发现，连一些比较了解我的朋友也有一些误解的时候，我觉得这事就好象有点复杂了，比如说大家都知道小米是一家手机公司，其实小米还做电视、笔记本电脑和空气净化器、充电宝、电扇、插线板，大概20多种产品，就会有很多了解我的朋友说“你不是说小米专注吗？你看你做20来种东西你专注吗？”这是第一种误解。
第二种比较典型的误解是“你们小米卖的好是因为什么呢？因为你们卖的便宜啊。”其实，在中国人潜意识里认为便宜无好货，说你们卖的这么便宜肯定东西不好，因此有一些朋友就苦口婆心劝我说“你要不要的贵一点？很多人不买2000块钱以下的手机，你要卖个四五千直接跟苹果三星比比价钱不就行了吗？”还有这样那样的误解其实很多的，我想简单地介绍一下我为什么做小米，包括我把小米的模式简化再简化，让大家理解我们在做什么，这样的话，也许对我们四川的企业家有所帮助。
我们为什么做小米？
做小米是在2010年的时候，我做了将近20多年的软件和互联网之后，就在想“我还能不能做一件大一点的事。”我觉得做什么事大一点呢？在2010年的时候，其实我看到了一个现象，我觉得压力挺大的，中国是制造大国，我们制造了很多很多的产品，我们在全球各地的商店买到了很多的东西都是“中国制造”的，这一点我们非常地自豪，我也觉得我们中国制造的能力也是世界一流。
但是有一个很现实的问题是什么？是当你走到商店去看，我们国产的产品，拿起来就觉得很劣质，一看价格还贼贵，这我们就不理解了，我们拥有全球最好的制造能力，为什么我们的东西做的又差还卖的很贵？这就比较邪乎了，至少在2010年我做手机的时候，整个国产手机的实力和产品都有一些问题，不仅仅是手机行业，各行各业都有同样的问题。这中间的问题出在什么地方？
比如说在美国，花三四十美金就可以买一件非常好的衬衣，而在中国，说实话，没有一两千块钱你是很难买到一件好衬衣的。碰巧，我投资了一个公司，就是做衣服的。我知道做的最好的衬衣的成本也只需要一百多一点点。像这样的东西一到商场以后，就得卖个一两千、两三千，加价率是10倍、20倍甚至30倍。你说我买不起一千块钱以上的衬衣，我买五百块的，你注意五百块的衬衣极有可能成本在50块以内，最便宜的只需要20块人民币。
当消费者只能买五百块钱衬衣的时候，我们的厂商就努力把成本做到50块以内，就是为了这一点，不断地在偷工减料，不是我们做不出好东西，而是这种模式决定了我们只能生产50块以内的衬衣。
为什么美国的零售价30块美金的衬衣就很好呢？我认为我找到了中国制造业最难的问题，其实是整个中国社会效率低下。因为效率低下之后，我们为了把东西卖出去，我们花在市场，花在营销，花在渠道，花在店面，花在促销上的钱实在太多了，所以我们整个制造业和品牌厂商就拼命压缩成本，原材料成本，制造过程中能不能减少工序，努力把产品成本做到最低。衬衣怎么减材料？挺简单的，你把衬衣做的短一点就可以了，把袖子做的短一点，大家别笑，我们国产的绝大部分衬衣，出去你挤地铁，手伸起来一抓手就露出来了，这样抠成本就导致产品和设计都有问题。
美国为什么三四十块钱的衬衣就没有问题？是因为美国这个社会的效率比我们高很多，基于这一点我认为我找到了让中国制造业转型升级的秘诀，就是全方位的改善效率，能不能把钱，把绝大部分的钱花在产品本身上，而不是找一百万人像卖保险一样卖产品，或者卖保健品一样卖产品，这不是常态。怎么破解这个问题？
我给我自己提出了一个很高的要求，我说我们能不能做出世界一流的产品，按制造成本价零售。这就是我提出的很高的要求和目标。我说科技产品不是奢侈品，我们怎么让科技产品国民价，让每个人都可以享受科技的乐趣，这其实是我做小米的初衷。
所以，基于这一点，我就在想，我怎么能用接近成本价格去销售，我怎么能把整个的综合成本做到最低，其实我用了很多的招，我只给他讲两个招：第一招专注。在很长时间里，小米一年只做一款手机，传统手机厂商一年做100个型号，这100个型号其实没有太大的差别，它们的研发成本、库存、物流，所有的成本都挺高的。如果集中精力把一款产品做好，它的成本是最低的。
昨天我跟我们长虹的领导交流时，他们也帮我们代工做空气净化器，我说小米每年做空气净化器一年只做一款，我们刚刚说的20多种产品每年基本上都只做一款，我们的专注是在这个品类上只做一两个型号，聚焦把产品做到极致，这样研发和运作成本最低。
第二件事，我们能不能利用互联网的优势，把市场、营销、渠道、店面这些成本全部重构。我们怎么重构的呢？
第一个，我们实验了一下，把市场费用全部干掉，我不是认为媒体没有价值，我认为小米是中国，我在为中国的商业做一些实验，我的第一个实验是把市场费用全部干掉，在小米前三年，其实是没有任何市场费用的。因为没有市场费用，我们成功地利用了互联网的口碑营销和新媒体营销，我们怎么让用户喜欢我们的产品，并且把这种喜欢传递给更多的人，基于口碑营销，我们在刚开始的三年里，市场成本接近零，接着是渠道成本，零售业成本，这些成本在传统商业里至少占30%到40%的营业成本。
我们怎么做的呢？我说我们是前店后厂，自己家做了手机，开了一个小米网，直接就卖了，而且很长时间里实现了零库存，因为我们经常生产跟不上。当然也有一个很深的误解叫做“饥饿营销”，我记得我们是到去年5月份，产能才满足了需求，也就是说前三年我们的产能都严重不足。
所以，这样我们的渠道成本是接近零的，营销成本也是接近零的，基于我们把这几个成本全部干掉之后，得以实现了接近成本价直接零售。所以，如果这款手机做出来的成本是两千，我们有定价两千，如果这个成本做出来五百块钱我们就定价五百，如果未来也许有手机成本三千我们就定价三千。
我认为，只有这么做才能极大限度地改善中国的商业，我们手机做好了之后，用同样的方法在很多领域都取得了巨大的突破，现在充电宝世界第一，手环世界第二，平衡车世界第一，空气净化器中国第一，我们在世界第一和中国第一的品类小米里有10几个，这说明什么？
说明中国的消费者需要好产品，中国社会呼唤着效率的革命，我觉得我们不能够一个产品卖的不好，我们认为我们应该加更多的市场费用，我们觉得我们应该给渠道更大的让利，回过头想，我们怎么做出消费者需要的，真材实料的好产品，我们怎么用改善效率的方式，让用户买到超值的东西。作为一个消费者，大家买到绝大部分的产品，花的钱的绝大部分其实买的就是卖给你这个过程，而不是东西，不是商品。我认为中国社会现在最要解决的问题就是这么一个问题，怎么提高效率。
在整个效率改善的过程中，其实我们非常感谢互联网，因为小米本身就是一个很大规模的电商平台。我们仅仅就卖小米品牌的几个单品，几十个SKU就做到了几百亿人民币的规模，在这一点上，很多人说小米是手机公司，其实我是这么分的，我觉得淘宝本身是购物中心为主的商业模式，京东是以超市为主的商业模式。
其实小米网在互联网上是专卖店的模式，是一个专卖店或者叫做品牌电商，国庆兄刚刚介绍了电商的分类，因为我做电商做的也比较早，2005年做了卓越网，后来出售给了亚马逊就是亚马逊（中国），今天再做小米网的时候，是互联网上把小米网当做专卖店来开的，我认为未来这种“专卖店”会越来越多，建完“专卖店”后巨大的压力是什么？如果我只卖手机，我的客流量不足，就会进入死循环，我的客流量不足就得花很多的钱去买流量，这样不容易获得效率的提升，我是怎么改进的？
我每获得一个用户我就在想“我能不能围绕这个用户用小米模式，给他提供更多电子消费品。”当他走进我这个地方，他所需要的东西都可以买到，很多人就跟我说他们家是小米之家，几乎所有东西都是小米的，我认为这样做效率最高，因为手机是低频的，一两年才买一部，如果用巨大的投资做电商，这个生意是没有规模效应的，因为频度太低了。基于这一点原因，我们用小米模式开发了二三十个品类，每个品类一两个型号，这样的话，我们这个专卖店才真正有价值。
所以，小米在创办之初，就是按照“专卖店”网上“专卖店”的模式设置商业模式的，在初期时，可能避免了大家在做电商过程中的很多痛苦和烦恼。反正我们是不怎么赔钱就干成了这么大规模的电商，这在中国其实也是一个创举。所以，这就是我给大家介绍的小米网的模式，就是小米既是手机公司，也是电商公司，其实也是一家互联网公司。关于互联网的业务部分我就不介绍了。
我在想，小米这个业务模式，是集大成的商业模式，它在每一个纬度看都有每一个纬度的风景，刚刚我讲电商。其实我还想跟大家讲一讲我们今天还干了一个很牛的事，刚刚大家都在抨击说传统渠道、线下渠道成本高。我最近在做线下渠道，我做出了连我都不敢相信的奇迹，我们从今年2月份开始开线下店，平均每个小米之家200多个平方，每一个单店的平均收入，今天200多平米的店，平均每个单店我们可以做到7000万人民币，这是一个什么概念？就是我们每一个平方米的销售额做到了25万人民币，中国做的最好的零售店的平效大概是1.2万块人民币，我们做到这个效率的20倍。
也就是说，有机会开线下店也只需要百分之五六成本，我们做到这种平效之后，回过来定费用率，我说我们有没有机会成为世界第一的费用率，能不能做到6.5% 的费用率，就是年总部成本。
如果可以做到的话，我们会发现其实线下也可以做到像电商一样的效益，甚至不比垂直电商的费用率高。这就是为什么在美国，亚马逊这么强大的基础上对考思克（音译）没有影响。互联网本身最重要的其实是怎么改善效率，所以很多年前，我提出了一个观点，我说互联网不仅是一个技术，可能更多的是一种方法论，是一种思想，你怎么用一种先进的思想去重新回顾我们现有的业务，你会发现你的线下零售店也有机会干出电商的效益。
在线下零售店还有很多电商无法比拟的优势，比如说看到东西，你可以试，你可以马上拿走，这是电商给不了的，如果可以把成本解决，我认为未来中国的消费者会在这场效率革命里面大大地受益，小米一“搅和”各行各业的效率都会提升，产品会越来越好。
一年前我做了一个插线板，我就觉得插线板每家每户都用，都做的很差，我想能不能用小米模式做一个插线板，发布了六个月之后，发现国内所有插线板的水平都提高了。我没有带PPT，因为我一讲PPT，大家就觉得我在帮小米的产品做广告，其实没有必要做广告。那些产品跟小米都长的一模一样，当然不能看细节，细节差距还很远。
但是我们明显感受到了这种联动效应，所以有时候我也跟同事开玩笑说你知道为什么那么多人黑小米，为什么那么多负面报道？因为我们的商业模式就是拉仇恨的。你说人家插线板赚钱赚的好好的，30年没有变了，整个工艺都是30年以前的，赚钱赚的舒舒服服，你一搅和人家能不骂你吗？
当然，我认为我办小米，反正就是做好了捱骂的打算来干的，也就是因为我们在手机行业搅和，今天整个国产手机的水平、质量、品质、设计大幅度地得以提升，价钱大幅度地得以降低，才推动了中国智能手机的普及和移动互联网的普及。所以这一点，这就是小米所做的工作。
所以讲完小米所作的工作之后，大家不要劝我把小米卖的贵一点，我们就是心甘情愿地把小米卖的便宜一点。小米是我40岁之后创办的，40岁之前很感谢我们这个伟大的时代让我财务自由了，创办了金山软件上市了，牵头创办的卓越网卖给了亚马逊，所以真正的衣食无忧之后又“退休”了几年，40岁办小米的时候，就是想干一件惊天动地的事！
这么干的时候，的的确确在过去的几年里，给各行各业添了很多“乱”，但是这种“添乱”对我们整个中国的制造业，对中国社会，真的会有巨大的推动力，反正我已经在几个行业里看到了，像充电宝，充电宝这个行业绝对的品质、性价比都做了世界一流的水平。所以我们大家买到的充电宝都好，不管是小米的还是别人的。这也就是我们做的一点点的工作。
我们再回到电商主题，我认为电商是零售业的一种新业态，它最核心的特点是效率。它只需要4% 、5%的成本就可以搞定零售。但是回过来，我知道现场也有做连锁店的，我认为我们应该认认真真研究Costco的模式，能不能只用6.5%就搞定效率，如果可以搞定，那么不担心电商可以把你击跨，这样电商和零售店会长期并存，并且零售店其实还会是市场的主流。所以传统厂商大家真的不用焦虑，要真正焦虑的问题是怎么看透互联网的本质，怎么用互联网的思维来重塑自己的业务，怎么使自己的运作效率和电商抗衡。
我自己也做了一些实践，等我干到一千家店，我在未来的五年规划是干一千家店，目标是每个单店平均做到一亿人民币，如果干到了，小米之家本身就是中国一流的零售集团，而且要比拼世界级的效率。我们今天已经干到了每平米25万人民币的销售额，费用率现在在8%左右，我认为我们有机会干到我们的目标，它还需要时间优化。
小米在零售业所作的创新，换一个时间再跟大家汇报，总结一下我的观点：
我觉得不管是电商，还是线下的连锁店、零售店，本质上要改善效率，只有改善效率，中国的产品才会越来越好，中国的老百姓的购买需求才会极大地释放出来；
第二个观点是，我认为我们中国有一流的制造能力，一流的设计和研发能力，我们现在消费者买到的产品不够好的主要原因是因为效率低下，只有全社会共同关注效率的改善，全过程的效率优化，我相信中国的产品会越来越好，中国的产品越来越好之后，在未来十年二十年我相信会出现一大批公司，在世界的消费品牌里都可以立足。
以上就是我今天跟大家交流的，谢谢大家！
小米新经济学：狩猎者雷军的新战术
来源：虫二
人们印象中的小米已然分裂，一年多前，它还享受着竞争对手怨毒的目光，如今却在变调的媒体合唱中饱受煎熬，各路人士如过江之鲫，纷纷不揣冒昧，献计献策。
但专家太多，雷军不够用了！
小米为何成众矢之的？
围绕小米的口水甚多，无非是黎万强之后营销力衰退；品类扩张太快，秒变百货公司；不够专注，产品创新乏力；但真正让草根智囊团不悦的，还是开出的临床诊断书，小米不接受，不参与，不承认，不执行，自不免五内俱焚。
1、小米为什么不收缩战线？
塞万提斯说“乘着顺风，就该扯篷”，小米在成为发烧偶像后稀释资源去支持产品线扩张，用新国货定位跨业复制爆品有其战略必然性，也有承托估值的必要性。雷军不为外间浮议所惑，说明了他的战略定力。如诸葛亮六出祁山，能用蜀中富厚以争天下，足可成王定霸；如恃险坐守，则险不足恃，必致败亡。
试想，如果小米固步自封，以今天华为消费者BG的快速崛起和其他国产手机的咄咄逼人，战略回旋空间只会更小。雷军去年确实说过，以后只做五大品类，但那是指小米自身而言，并不是指小米生态链公司，现在无论是臧否小米的战略还是战术层面的微操，都还不是合适的时机。
2、为什么不抢攻高端产品？
在华为产品线不断丰富，OPPO等国产手机日益高端化的今天，小米固守双品牌，尤其是727再发红米新品，令很多人不解，看来余承东讥诮“屌丝品牌转去做高大上行不通”，雷军并不受激，从红米Pro上攻小米5的价格区间以及一次用足3个代言人，可看出红米早定下了打造国货精品，覆盖更多用户，并与小米品牌形成区隔的决心，也符合雷军此前坚持的Costco低毛利率的盈利模式。
死抠成本+精选商品的Costco用了15年让消费者接受，接着赚走美国中产一半的钱，红米从年轻人手机转化为国民旗舰，目标同样如此。
3、投了那么多公司，生态何时成型？
小米参投了220家公司，包括55家创业公司，其中29家从零孵化，20家发布过产品，7家年入过亿，4家成为年入10亿的独角兽，但小米生态为什么没有想象中强势？
对雷军来说，已有8500人的小米如果用传统方法主导生态扩张，很容易让体系失控，雷军从老板异化为投资人，把创业公司捆绑成模块化的集合体，方便扁平化管理，当然是高效的选择。但邦联化生态链的不足是掌控力，加上产品线无限延伸，四面树敌，处处攻讦，平台生态要凝聚“洪荒之力”，促成化学反应还需要时间。
所以，小米最重要的问题并不在产品层面，而是它赖以成功的营销加持的先发之利正被一众国内厂商蚕食，智能手机日益普及化，市场更加细分，小米的优势“日中而昃，月满盈亏”是正常现象，旗舰产品小米5持续跳票，延宕半年才告问世，而对手的新品发布愈加密集，加以舆论的呱噪，小米不免承压，所以才有年末发布会上雷军的动情。
被各种目标驱使的小米在2015年舍命狂奔，但用雷军的话说，“我们的动作变形了，每个人脸上都一点一点失去了笑容”，小米赖以制胜的搏命四式—以粉丝口碑推高品牌力，去中间环节降低用户获取成本，用投资主导平台建设，轻资产快速反应弥补产业链短板，都已经或正在被别人偷师。
从去年开始，雷军一面吐槽友商为出货量正名，一面亲自挂帅产品研发与供应链管理，表明小米新经济学的主旨仍是动用一切力量守护高品质、高效率的品牌内涵。
多年高速狂奔的小米终于要停下来“聚焦、补课和探索”了，在年会上自言有了“心魔”且一点都不OK的雷军，要引领小米加步枪的公司正规化了。
小米新经济学的核心是产能和渠道
雷军第一个动手的是供应链。在小米只有手机单品的时候，供应链对出货量的反抑制并不明显，对品牌的伤害也不大，甚至还能与营销互动，推升神秘感。但随着移动生态快速上量，体系内外的供应商暴增，小米的整合能力就显出不足，特别是红米在1.1亿用户基础上再做增量，意味着不但要在年轻人中霸屏，还要进入原来没有触达的群体。
在联合创始人周光平转任首席科学家后，亲自上阵的雷军不惜远赴三星整合供应链，产能困境终于有所缓解。IHS Technology中国研究总监王阳此前在微博上透露，6月份小米手机的出货量已经达到694万台。手机联盟秘书长老杳也爆料，小米Q2每月出货都在600万台左右，部分版本的小米5已经敞开供应。
小米变革的另一个支点是零售模式，线下的小米之家截止6月底已经开了27家，2016年的目标是50家，明年则要做到200家，说明包装品牌、提升溢价已是小米的既定战略，而且雷军顶着较低毛利率如何Cover线下成本的质疑，继续给渠道赋能。
红米Pro从原来的去中间环节转向全渠道化，苏宁、国美、迪信通、乐语等2149家零售店与小米商城、小米之家同步开放购买，一向被排斥的运营商也进入了小米渠道，6月联通定制版小米3X发布，进入联通20多万个销售网点。
从红米Pro力拼产能再到魅族E上市后备货50万台可以看出，中国智能手机发布时赚眼球，上市后买不到的时代一去不复返了。
加速升级硬件武库
小米的平台生态已很丰富，大部分产品在品牌光环下活得不错，但不可能每款都是爆品，且联网设备数量不如预期，显示生态聚合尚需时日，小米步华为之后发布笔电，很多人以为是在错误道路上越走越远，其实正好佐证了雷军加速贯彻既定战略的决心。
移动时代Pc的功能正在变异，与手机功能重叠的产品面临淘汰，生存下来的必须创造专业或特定场景下的不可替代性，比如轻便的超级本和高性能的台式机，这是苹果的惯伎，也是小米的方向。假如未来小米出现类似iPad+Macbook+iMac的产品组合千万不要奇怪。
小米和华为之所以进军看似日薄西山的PC行业，是因为市场增量虽然缩减，但绝对出货量仍然可观，技术上比手机门槛更低，配套成熟，只要有品牌优势，拼颜值也可以快速上量；加上与小米手机共享的云服务以及手环解锁，小米笔记本Air足可为未来智能家居的多屏互动撑场。小米的心态也已转变，不再苛求每款皆为爆品，而是追求以量变换质变，类似笔电这样的新品，未来可能会层出不穷。
但小米生态能否成为Costco那样以会员费换毛利率的自带情怀的高效商业平台，进而实现不靠硬件盈利的夙愿，还有很多变数。
从出货转向生态之争
近年来，智能手机缺乏重大创新，用户的尝鲜成本降低，审美疲劳却在加剧，强如苹果和三星份额都在流失，小米当然也不例外，但在存量市场，小米仍有先发优势。
按腾讯2015年Q1移动数据报告，安卓手机屏幕分比率排行，小米仍以19.3%领先华为的9.5%和OPPO的7.9%，友盟今年7月的安卓活跃设备前十排名中，小米+红米仍然独占七席，Talkingdata的7月移动设备覆盖率也显示小米以11.66%力压华为的10.52%，这种联网设备的存量优势才是小米的最大支柱，关键是如何运用。
很多人认为小米正在失去小镇青年这个群体，且不管中国的小镇里还有没有青年（其中相当一部分已经转移到一二线城市），这个担忧确实是客观存在的，小米必须确保在存量市场中的代际优势，即红米和小米仍将是用户的换机首选。
根据红米此前的用户画像，分布最多的年龄段依次是22-29，0-21岁和30-39岁，以学生和上班族为主，他们的收入处于上升通道，热衷超前消费，所以红米试图用双刘（刘诗诗和刘昊然）组合巩固品牌形象，再由吴秀波上攻商务增量市场。
另一方面红米品牌内涵的提升以及定价区间的上移，必须推动小米品牌的高端化，持续缺席3000元以上旗舰机的情况肯定会改观。前度刘郎今又来的黎万强已经透露，小米下半年会发布高价产品，他还强调，“就算小米手机卖三四千，也会保证有万元的品质，这是小米的价值观”。果真如此，这对口碑定位相对固化的小米倒是个挑战。
所以未来的小米是双线作战，一方面用层出不穷的新品强攻增量市场，另一方面运用内容等诸多手段创造存量联网设备的应用空间，只要在这个关键指标上压倒竞品，小米生态仍然有率先成熟的机会。
开辟第二战场
王川说“现在的小米只是冰山一角”，说明雷军仍然有计划的开辟着一些新战场。
譬如年初成立的探索实验室，第一款产品就是投石问路的玩具版VR盒子，虽然小米是谷歌首批合作伙伴，但新品并不支持谷歌的Daydream平台，也不适合玩VR游戏而更适合用来看全景视频，小米之所以抢先发布这种不太成熟的产品，显然是想在VR量产时代到来前快速占位，利用手机用户的存量资源，打造VR APP内容平台，类似的小玩艺儿或是其他的黑科技肯定是小米探索实验室的方向。
小米全球化两年，91%的销量仍来自国内，这源于国内外市场格局的不同。印度手机的电商出货量仍低于10%，这让小米一边不得不依赖线下的合作伙伴，一边还得拼命开拓线上渠道，小米的销量和利润因此受到影响并不奇怪。雨果·巴拉一边强调印度的线上手机销量已经提升到30%，一边又宣称小米更关注设备的激活而非出货量，这从一个侧面显示，小米在印度、印尼、巴西、俄罗斯等新兴市场的发力还需时日。
小米在发达国家的试水力度不如华为，主要是华为有多年B端市场的经验和渠道托底，且小米在专利层面受到制约，但小米在软件和应用上也有优势，手环、电源和耳机在英、法、德就卖得不错。另外发达经济体的运营商都比较强势，掌握话语权，不论小米还是华为在谈判、验证、测试和入网等诸多环节都面临考验。
雷军此前在内部誓师大会上已经发出二次创业的号召，说明小米正在调动全部势能应对市场环境的急剧变化，但这并不意味着小米商业模式的重塑，而只是对高性价比产品、享受科技乐趣，完善移动生态初衷的坚守。
最近一年来雷军在外界挑剔的目光中很不OK，副总裁王川甚至在分答上纠结小米用户到底是不是屌丝，其实手机经济学无分新旧，只要牵住顾客的手，闭着眼也不会迷路。
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