建行：互联网金融打破银行生态 银行陷迷之困惑

　　搜狐财经讯 10月27日—30日，第十二届北京国际金融博览会在北京展览馆举行。130余家金融机构、近百位金融机构负责人、经济学家、投资大师参加了此次活动。本届北京金博会聚焦金融服务于持续推进的供给侧结构性改革，以及金融改革与创新所带来的新动能，以更好地发挥"中国金融业发展风向标"的引领作用。

中国建设银行网络金融部副总经理寇冠

　　在金博会"2016中国金融年度论坛"上，中国建设银行网络金融部副总经理寇冠谈到互联网金融对传统银行业的冲击时表示，在互联网的大环境下，我们的业务发展已经实实在在地存在了很多和以前不一样的困惑、一些难点、一些痛点，互联网金融带来了很大的冲击。

　　寇冠说："互联网发展要生态，我们银行本身也是有生态的，我们自成体系，在这个生态环境里都是自己和自己玩。如果合作通常是两种形式：一种我们搞一些所谓的战略合作，另外一种我们联合起来搞一些营销。这种往往要么过虚，要么临时性就结束了，很难有现在互联网企业所搞的建立一个大的平台，别人活就是我活，这样一种思路去共享、共赢，因此这种生态不能被打破，也是我们现在面临的一个非常困惑的问题。"

　　以下为寇冠发言实录：

　　寇冠：尊敬的各位来宾，大家上午好！非常感谢主办方的邀请，利用这个时间跟大家做这样一个分享和交流，赵总编一开始谈了很多，互联网金融、金融科技发展得如火如荼，特别是传统的银行业还有很多担忧，我今天上午听了季总、贺总和朱总的演讲有很多启发，我作为银行的一个从业者谈一下我对互联网金融在这样一个发展趋势下，我们面临的一些问题和当前的一些思考。

　　我们眼前，而不是未来的趋势，眼前就感到我们在银行业在这样一个互联网大的环境下，我们的业务发展已经实实在在地存在了很多和以前不一样的困惑、一些难点、一些痛点，带来了很大的冲击，我们自身也有很多的不足，我们应该怎么样去转？

　　互联网金融打破银行生态

　　从问题上来讲，我们感到有一些很现实的问题，在现在这样一个客户行为随着互联网，特别是移动互联网的发展，大幅改变的情况下，我们和以前不一样的地方。

　　第一个我们遇到一个很大的不一样就是账户，过去银行发展一个很大的做法就是发卡，拉很多用户在银行有很多张卡，过去我们的客户也以有很多张卡为荣，但是随着互联网发展，我们客户的行为习惯越来越趋于碎片化，特别是当支付宝、微信第三方支付，他们的账户设计和银行的完全不一样，我们的账户体系明显感到特别地杂、特别地重，当我们享受银行提供金融服务的时候，这样一个基础载体账户变得像一个保险箱一样，挂在身上感到非常地不方便。

　　特别是在我们前面讲到银行在监管上放开了远程开户，我们央行和监管机构对每家银行能够开几张卡，能够开几个几类账户，这样对银行在最基础账户的设计上带来了极大的挑战。

　　第二个就是我们的产品，前面几位嘉宾都讲到了，我们的场景、我们的金融服务、客户为中心等，我们现在客户为中心的理念没有变，我们组织结构上业务是分条线的，每一个条线都在讲以客户为中心，当它一步一步传达到客户身上的时候，客户感到还是以产品，而不是按照场景发力，这和我们现在互联网金融提供服务的感觉就有很大的差异。

　　第三个我们看到包括前面赵总也讲到，很多银行开始去裁减我们的网点，裁减我们基层的机构。但是银行这么多年来，恰恰是它的发力点就在我们的网点，大家知道银行的从业者，每年下达PPI考核，包括我们想发展我们网上银行的业务、手机银行的业务，这些业务最终通过PPI的形式会一层一层传导到我们的分行、支行，最终传导到我们的基层网点、员工、客户经理身上，某种意义上讲大行大家都说规模效应，我们自上而下。但真正当我们发力的时候，我们的发力点在下面，我们真正做这件事的人都在我们全部遍布建行一万三千多个网点，是他们这些员工、一些点在真正做着我们要做的事情，发力点非常地分散，这和我们的互联网企业在网上推动业务发展文化不一样，我们看到余额宝用很短的时间就能达到一个很大的用户规模，这和发力点不一样有很大的关系。

　　第四个就是我们的经营主体，我们升级到每一个城市有一个网点，这种信息技术推动了整个银行应用在向高度集中化发展。但是高度集中化也带来了一个问题，经营主体承担了责任，我们的分行、支行、网点他们是我们真正经营责任承担者，但是由于我们信息技术和IT系统高度集中，就变成了我们的经营责任主体其实是缺乏很灵活的能力支撑的。当我们想做一些什么事情的时候，我们在第一线的员工，他们对市场的敏感，变成了一个业务需求，这种需求会经过层层传导，变成了我们一个后台大集中，要立项、开发，变成了一个比较漫长的过程，这个过程恰恰和互联网的环境下快速开发、快速迭代，这样的矛盾变得愈发突出。

　　我们前端的经营，处在第一线的分行、客户经理，我们的柜员，他们需要支撑的时候，没有单兵作战的能力，必须依靠后台，这种矛盾在互联网这种环境下的发展越来越突出。

　　最后一个，互联网发展要生态，我们银行本身也是有生态的，我们自成体系，在这个生态环境里都是自己和自己玩。如果合作通常是两种形式：一种我们搞一些所谓的战略合作，另外一种我们联合起来搞一些营销。这种往往要么过虚，要么临时性就结束了，很难有现在互联网企业所搞的建立一个大的平台，别人活就是我活，这样一种思路去共享、共赢，因此这种生态不能被打破，也是我们现在面临的一个非常困惑的问题。

　　互联网金融带来三大冲击

　　互联网金融到底带来什么样的冲击？我们前面问题其实也是一种冲击，但是我从另外一个视角来看，我个人觉得互联网金融的发展，目前对我们来说有三个最大的冲击：

　　第一个，跨行。跨行最大的突出是支付，大家知道第三方支付其实是消除在我们银行的边界，我们很多银行就在支付互联网中最重要的基础性的大动脉的产品，在这个问题上我们依然面临着很多困惑的问题，第三方支付他们在跨行的问题上畅通无阻，反而银行在提供支付服务的时候，在跨行的时候需要借助不同的通道，包括银联、人民银行提供的通道，这些通道存在这样那样的问题，反而第三方支付畅通无阻。除此之外，21号我们银行刚发了一个问，我们推动一类、二类、三类账户，二类账户实现远程开户，我们银行在经营的边界上，这个边界逐渐变弱，意味着将掀起新的一轮银行间的竞争，原来银行争着发卡，可能2017年大家争着开所谓的二类户。这种消除掉了银行边界的跨行的竞争，它未来的发展其实是很有想象空间的，就像支付一样，第三方支付由于打掉了银行的边界，所以成长成今天这样的一个现状。

　　第二个，跨界。其实互联网领域里面，他们做的事情，客户只要有需要，我就想办法组织资源给你提供这样的服务。对于银行来说，其实客户需要金融服务，客户本身的需求面是很广的，而且金融服务也不是一个高频的应用，我们需要更多的场景，这些场景如果只是局限在金融就很困难，怎么样能够消除服务的边界，领域的边界，提供跨界的服务，也是互联网金融带给我们一个很大的冲击。

　　第三个，大数据。前面几位嘉宾也讲到了，大数据真正给我们现在银行的经营管理带来了很多很多挑战，比如说我们在管理层，我们今年2016年我还向全行下达了关于个人网银用户增长的考核指标，在今年下半年，我们明显地看到个人网银用户随着移动互联网的发展，移动手机的增长，呈现了我们自己讲叫断崖式的下降，你考核也没有用，这是客户决定的，发展趋势决定的。我们三季度也看到我们的某些业务呈现了断崖式的下降，管理上我们面向客户，可以了解客户在银行办过什么，买过什么样的理财产品、有过什么样的存款，我们知道他的ATM值，甚至他打过什么电话有过什么抱怨，他关心什么样的问题，和什么机器人有过什么样的交流，这些都是你认识客户的能力，随着客户数据不断地积累，大数据的应用真真实实地在银行、管理、客户、产品、营销、风控几个领域上，消除原先我能够做到的就是这些，其实随着大数据的应用，你会发现你能做到的更多、更好。

　　传统银行业存在两大不足

　　结合我前面讲的，我们面对这些问题，我们去应对这些问题的时候，我们确确实实还存在着很大的不足，我们感觉这两个不足很大程度上制约了我们去应对这些互联网冲击所带来的挑战。

　　第一个是应用架构不匹配，我们作为一个银行机构，我们整个银行的管理是一种条线化、层级化，我们有各种各样的条线化，有个人条线、公司条线，有信用卡的条线，有存款的、贷款的条线等等。这些条线的管理是我们真正银行在经营过程中是组织上去发力，透过这些条线、透过这些冲击，但是我们整个银行的应用架构又是由于随着技术的推进，我们走到了一个高度集中的条线。

　　互联网企业他们推出高度扁平化的架构，和他们自身高度扁平化的组织结构是相适应的，我们的发力点在下面，大家要讲银行要裁员，我个人从另外一个视角想这个问题的时候，如果我们在组织机制上，在互联网基因上，在我们各种各样互联网条件下，我们不能够和互联网企业去比较的话，我们银行真正的优势其实还是我们拥有我们强大的线下力量，只不过这些线下的力量还去做传统事情的话，你走的这条路将是越走越窄，我们如果能用互联网技术把不同的层级、不同的网点、不同的员工都武装上牙齿，让他们都具有单兵作战的能力，这也许就是我们应对互联网金融挑战最大的优势，如果我们把这个优势再一刀剁掉，我们再和互联网企业去比，我们恰恰是拿自己的短处和别人的长处去竞争。我们怎么样让我们推向社会的服务、我们的手机银行、我们的网上银行，我们的互联网银行能够和我们真正组织能匹配起来，当然这是一种挑战，同时也是一种技术挑战。因为大家知道作为一个大银行来说，我必须保证企业级，你不可能让37个分行每一个分行自己去搞这个东西，我们既要有企业级的管控，同时又要有一个稳定的核心，但是怎么样能够把应用级的灵活、个性化的能力，更多地能力输送到我们的一级分行、输送到我们的二级分行、每一个网点、每一个责任承担主体和承担者。

　　第二个就是合作机制的不匹配，我们银行很多生态是非常封闭的生态，我们互联网采用的很大的方法就是共享共赢，建立生态大家都能够在这个生态下活下去，必须有一种新的合作机制，这个利益怎么分？我们银行通常就会作为一个长期的，大家把我们归为甲方，都是一种甲方、乙方的方式，我们一单谈一单，我要怎么样、你要怎么样，大家怎么样在这里面能够长期地共享一个利益，这个利益里面只要我能够收获我的利益，你能够在这里面挣多少那是你的事，我给你一个环境、给你一个平台，很多互联网大型企业都在这里面走，我们的业务模式会发生一些变化，利益分配机制会发生一些变化，没有这样一种合作机制的改变，我们想做成一种开放的心态其实会有很大的困难。

　　如何应对互联网金融的冲击

　　我们看到了这些问题，我们也看到了这些冲击，我们也看到了自己的不足，我们怎么做呢？可能很多东西超出了我们作为一个互联网金融、一些科技金融在这个领域里面所探讨的问题，涉及到可能是一种机制、一种底层架构的问题，但是眼前至少我看到在我们面对这样一些现在我们能看到的冲击，而不是未来的一种趋势，我们应该马上做出一些响应和改变。

　　第一个，我们必须去思考的就是怎么样以守为攻，就跟打篮球一样，如果守都守不住，你拼命地往前冲，我们拼命地拉客户，自己的服务一塌糊涂，来一个可能走十个，第一个我们考虑的是怎么样能留住现在已有的客户，尤其是建行这样一个大的体量，我们有5亿个客户，有大量的没资产的客户，还有有资产的客户，把他们激活本身就是一个很大的挑战，这个挑战面临的就像前面几个嘉宾都提到的词，频率、活跃，你希望他有更多的时间留在你这儿，你希望他提高很大的黏性，你没有场景的支持，没有产品间的贯通，而是依然有直筒式的产品，这样是不行的。

　　再有客户体验，客户体验既包括了我们传统意义上所说的操作的体验，同时随着大数据的应用，客户也是需要数据的。我们看到现在很多好的一些国内国外的信用卡的应用，提供了一些很有意思的服务，比如说你在一个地方消费完之后，他允许你把这条信息记录下来，你可以把你吃饭的地点拍个照片留下地址，甚至把你吃的饭菜记录下来，下一次你到银行的系统里面我都花了钱哪些地方吃过饭，在每一个地方我花了多少钱，请了几个人，我决定下一次要不要再在那个地方请客，这种服务体验带来的是一种黏性，带来的是客户更好的依赖，使你更好地留住他。

　　第二个，怎么样以攻为守。怎么样获客？我们看到获客四个大热点值得我们去考虑。

　　1、B端，怎么样能够获客？我们在C端上，我坦率地说我个人认为存在的机会，或者是我们要改变这样一个格局要付出的成本和代价是很高的，现在B端其实还是有机会的，B端的客户当他们在面向C端客户服务的时候，他们需要大量的支持，这种支持既包括了线上线下，也包括了一些数据的服务和非金融服务，我们能不能抓住B端带来C端的客户值得我们思考。

　　2、信用价值，我们过去的信用是一个你看不见的东西，你不知道你在银行到底是一个什么样的信用，银行可以告诉你一个信用可以给你发一个十万块钱的信用额度的信用卡，但是现在银行告诉你你的信用用一种分值的形式体现出来，而且告诉你这些信用是怎么来的？你可以通过做什么事提升这个值，这个值提升能给你带来什么价值，而且你还可以利用这个信用在出国旅游、获得签证，其他各种方面都能享受到优惠，怎么样让用户培养成一个好的对自己信用的概念，把信用的价值不断地再延展它的范围，而且让客户知道它怎么样去提升改变我的信用，这也是我的信用的一个很大的出发点。这一点来看，能够对很多客户产生很大的兴趣。

　　3、智能理财，我们说人工投顾、智能理财，这个理财不仅仅是要给他一个方案，告诉他你买什么能够有收益，其实理财包括了你要有一个好的消费意识，你挣再多的钱如果是个摆架子，你花得更多，也不行，你怎么样才能有一个好的习惯，怎么样才能拥有一个理财的能力，然后才是我们给你一个什么样的投顾方案，这里很多想象的空间。

　　4、消费金融，其实消费金融是一个很好的获客条件，前一段沸沸扬扬有一家出问题的所谓消费金融，拍一张裸条，你对客户的要求，他只要能借到前，你让他贷什么都可以。如果你能够给他钱，这是一个想当然的逻辑，我们认为消费金融不仅仅是指出一个金融的发展，同时也是一个获客非常重要的途径。

　　渠道如何转型？

　　最后一个，我作为渠道部门，我想前面很多很多人说渠道要转型，能够转成什么样？能不能转成一个事业部？能不能转成一个独立运行发展，从渠道转成经营，可能是一个角度，至少眼前我们做渠道的管理上要考虑这几个问题：

　　1、在一个来说，由于历史的原因，我们先做的网上，后来又做的手机端，后来又做了一些微信端，很多银行都有这样一个问题，我们的渠道实际上也是一个竖井状，当务之急要把这个渠道打通，尤其是要把线上打通，而且要把线上和线下打通，目前很多银行做得很不好。

　　2、渠道打通之后，要能够具备为客户提供个性化服务的能力，甚至可以说当我们在银行的组织机构不能很好地做调整的情况下，我们甚至可以考虑在渠道端，因为毕竟你所有的东西最终都要汇到这个端口的时候，我能不能在这个端口赋予渠道一定的以客户为中心的管控的能力，使得我们的服务能够在渠道上呈现得更好。

　　再一个是入口，我们能不能让我们的服务更好，入口是一个很重要的概念，我们内部有一个服务，我们在外部和金融有关的入口有哪些，哪些是平台型的，哪些是面向需求型的，我们要把它像产品一样管起来，我们在这样一个互联网下，在一个入口里究竟能占到几个点？我们在哪些入口能够获得我们的流量，当入口变成一个产品去管的时候，入口的概念和原来的技术又有很大的不同。

　　3、流量，我们内部作为流量是可以变迁的，因为我们作为一个渠道，这种渠道带来很大的人工替代，因此有成本的问题，用户通过我们线上的服务，有可能他的黏性在提升、他的存款、客单、贡献都在提升，这就是流量变现。同时我们还有很多外在的问题，我们互联网企业贺总讲到了，他们的优势是流量，银行也有流量，我们怎么样把我们的流量，其实有很多企业非常借助这个流量去获得业务的发展，我们很多的业务可以让它嵌进来，我们很多的业务可以把流量嵌进去。

　　最后一个就是平台，我们希望我们整个渠道服务不再是简简单单的渠道，我们希望是一个很好的平台，这个平台要能够输出我们的能力，给内部我们的一级分行、二级分行、网点、员工，输出这个能力给我们的合作伙伴、我们的客户，让我们的客户能够共享这个资源，这样才能构成一个真正的平台。

　　今天的时间我说的内容就这些，互联网金融的发展是有很多未来的趋势值得我们思考，就像下棋，我们要看三步、看五步，但是同时更重要的是眼前第一步应该怎么走，这个对我们来说同样也很重要，我上午的分享就到这里。谢谢大家！