·下载网上交易软件
·网上交易
·客服电话:8008205158

财经首页 | 滚动 | 国内 | 国际 | 专题 | 沙龙 | 产经 | 企业 | 经管 | 外汇 | 理财消费 | 在线315 | 在线兴业 | 酒城| 会展 | 道琼斯
股市首页 | 要闻 | 快报 | 个股 | 上市公司 | 机构 名家 | 热点 | 数据 | B股 基金 期货 | 论坛 | 网上交易 | 俱乐部: 记者 股民
我的搜财
用户名 密码
个股查询
财经搜索
搜狐首页 >> 财经首页 >> 财经快递 >> 产经信息 >> 赢周刊 >> 生活
遏制衰退的脖子
http://business.sohu.com/
[ 思想者 ] 来源:[ 赢周刊 ]

  近几年商界有一个很奇怪的现象,许多企业可以在几年甚至更短的时间内奇迹般地完成资本积累和扩张的过程,迅速成为产业界地位显赫的大哥;同时,又有许多名噪一时、资产号称几亿甚至十几亿的公司居然会在一夜之间突然崩溃,从亿万到零不过弹指一挥间。 诚然,商界舞台秉承的游戏规则就是“你唱罢来我登场”,可从企业的角度来说,风云险恶、跌宕起伏绝对不是一场游戏那么简单。往大里说是浪费产业资源,造成社会负担;往小里说,作企业家的他妈招谁惹谁了,凭什么白花花的银子一夜之间全都没了——那也是血汗钱哪!

  做得好当然皆大欢喜,咱且不说它。可做得不好的,还是得好好总结。事实上,“突然”乃是一种假象和错觉。任何一家公司在走向崩溃之前,绝对会显露出衰退的败象,只不过这些败象被虚假的繁荣所掩盖,不被人们注意罢了。一方面,以往的成功确是很令人陶醉的,能做到今日江湖地位,没两把刷子能行吗?企业家也是人,到了这种时候“牛*”一点不行吗?无怪乎某著名企业家面对质询时牛气十足地放言:“谁是专家?我才是专家。是你在做企业还是我在做企业?”诚然,企业家的成功是无庸质疑的,但人之所以无法成为“神”就是因为自己有太多“人性的弱点”,例如自我膨胀,例如独断转行;另一方面,陷入衰退困境的公司大多是在增长战略上犯了错误,根本原因在于指导其经营决策和市场行为的是大量互不关联的业务假设,而不是来源于市场的真实状况。加上高层经理经营技能不足以及盲目自负,往往使他们既看不清问题的实质,又无法在出现失误时采取必要的、正确的应变举措,所以一旦冰山一角崩塌,便可能引发多米诺骨牌式的雪崩效应,转瞬之间,场面无法收拾。

  那么,企业该采取何种举措来遏制衰退的脖子,以避免多年苦心经营的企业帝国瞬间崩塌呢?无它,抓住“一个中心、两个基本点”即可。一个中心是:以市场和消费者为中心;两个基本点是:既要认清衰退实质,制定科学策略,使企业任何经营行为皆以获取实质性的收益为目的,确保企业的财务状况处于良性的循环状态,谨防虚假增长;又要摆正心态,时时谨记夯实企业的管理基础,控制发展节奏,切忌好大喜功、心浮气燥,不肯扎扎实实沉下心来做些实际的功夫,不顾企业发展状况盲目追求超速发展。

  首先聊一聊实质性的衰退问题。

   *增长性衰退

  有人可能会莫名其妙地问:增长?大好事啊!怎么会和衰退挂上钩呢?我还巴不得自各儿的企业整天不停地增长哪,呵呵……且慢,增长是不是好事还得分情形看。先看一个反面案例。话说1995年,某著名IT集团进行了大规模的工厂设备投资,试图在个人电脑市场上获得一席之地。原集团总裁踌躇满志地对他的高层经理所说:“我负责占领市场,你负责挣取利润。”按理来说,它的市场战略是一个典型的增长型发展战略,而且看上去挺美。可对于当时个人电脑市场的实际情形来说,则是个严重的逻辑错误。因为从1994年开始,国外著名的个人电脑厂商如IBM、康柏之流纷纷大举进攻国内市场,而国内原有个人电脑生产厂商如巨人、联想、长城等实力厂商遭受重创,或就此洗脚上田,或收缩战场、保存势力,等候时机。这种时候采取大规模扩张战略,以当时这家公司的实力,无异以卵击石。实际证明,公司为这个错误付出了可怕的代价,弄到元气大伤,差点就此一蹶不振。它的错误就在于不了解增长的特性,在未对市场和自身实力作综合评估的情形下盲目扩张,所谓的增长,不过是企业美好的意愿罢了。企业采取增长策略时,必定要面对这样的风险:需要大量的现金作前期投入,而且只有当市场竞争尘埃落定、基于特定细分市场的竞争优势形成时,才有可能回收现金。只有回收了现金,使企业获得了实际的收益,市场机会才是真实的。进行大规模的、在较长的时间内不考虑现金回收的投入,只有实力极其雄厚的大型跨国公司为了整体的、长远的战略目标,才会这么做。个人电脑市场的战略价值、中国资本市场的实际状况以及国内企业的自身实力,都不允许企业轻易做这样的战略选择。

  由此,情形就变得非常明了。中国公司要在在国内这样高速增长的市场中取胜,而且保持长期的竞争优势,必须遵循这样的原则:确保公司的财务结构可以支持相应的投入;尽快建立在特定细分市场的竞争优势,并在这个市场开始获取实际收益。正如前面案例分析的一样,资本市场的实际状况决定了企业不可能无限制地获取资金作前期巨量投入,同样,企业微弱的市场掌控力和不切实际的市场假设决定了它不可能在细分市场取得竞争优势并回收现金。很多企业把增长狭隘地理解为生产规模的扩大,为了达到短期内急剧扩张、快速增长的目的,不惜采用投资风险相当大的收购、兼并的方法,即:收购大批国有(或私营)企业,然后把大批没有受过什么训练的职工直接推向市场第一线,与当年战争时期的“人海战术”颇为类似。但问题在于,随着增长的持续,竞争的本质已经发生了根本性的变化。生产成本从劳动力成本转向了原料和资本成本,营销成本从销售转向了培训、服务、后勤和分销成本。生产和服务行业成功的关键,已经转向了规范的管理、高效率的运作和基于解决方案的“定制式”服务。由此看来,企业要在细分市场取得绝对竞争优势,实现高附加值,仅仅采用增长、扩张的战略也是不可能的。可以说,资本市场的实际状况和企业对市场薄弱的掌控力两点,决定了企业在面对增长扩张这样的大好事时,有可能甚至不可避免地陷入增长性衰退的陷阱。要避开这一陷阱,企业还真得好好费一番思量;

   *需求的衰退

  有那么一些产品,刚上市就卖得非常好。等到厂家喜滋滋地数着钱开始盘算着怎样扩大生产规模时,“夸查”一下,市道全掉下来了,几乎是一夜之间,产品没人要了。为什么我们失宠了?顾客为什么不再需要我们的产品了?这是让大多数经理想破头也很难回答的问题。除了昨天的成功和技术上的偏爱在支持他们的信心之外,最困难的是,没有多少信息来说明顾客为什么不再需要公司的产品了。所以说,掌握做出市场营销决策所需的信息,比促进产品销售本身更为重要。

  瑞星的教训值得反思。刚刚推出防病毒卡的时候,销售势头相当不错,短短时间内,便已执行业之牛耳。但是,在杀毒软件出现后,瑞星仍然对自己的产品深信不疑,未能及时作出响应,直至防病毒卡被杀病毒软件逐出市场。也许,是在早期市场向大众市场过渡的过程中,通过发表大量的公关宣传稿件进行无孔不入的促销非常见效(当时竞争对手的产品大同小异,技术升级产品尚未出现,顾客选择的余地很小,所以产品促销效果很明显),迷惑了公司决策者们,对自己的产品深信不疑,他们所怀疑的只是顾客的判断力。三年之后,当瑞星迟迟惊醒过来时,服务于不同细分市场的同类产品已经挤满了市场。故伎重施,利用老关系做些公关宣传,在战略上早已没有任何新意。好在从技术到品牌形象都有了一定的积累,瑞星花了相当大的力气,才逐渐恢复元气。

  对于市场营销,资讯比促销重要;了解潜在顾客的信息,往往又比了解顾客的信息更重要。瑞星早期失败最大的原因就在于:唯产品论,没有深入反省为什么顾客偏爱竞争对手的产品,对“潜在顾客”几乎没有做什么研究。这个案例至少给了我们三个教训:不要出于对自己产品的偏爱而失去正确的市场判断力和消费者导向,不要怀疑消费者的判断力,不要被眼前旺盛的市场需求(或者是过去的成功)迷惑了双眼以至看不见需求衰退的阴影;

   *赌博导致失败

  经常看到,许多发展到相当规模的公司,因为一次或者是一串决策活动的失误最终导致失败。也听到许多人语重心长地说,人算不如天算,没办法的。诚然,企业与产品都有其生命周期,但是在短短的几年之内便“出生入死”、甚至无法获取正常市场收益的公司比比皆是,却无论如何都不能说是一种正常的现象。“人算天算说”只是个借口罢了,以赌博心态经营企业,才是失败的根源。曾几何时,“赌博”变成了“有魄力,大胆”、“敢冒风险”,以致于企业界赌博成风,由此失败的公司比比皆是。甚至,一些高技术公司也“放下架子”, 不惜背离产业原则参与低水平的赌博。例如,科利华公司继数年前在军事博物馆举办“万人大测试”活动来推广它的教育软件这一大手笔的市场策划活动之后,又投入号称一亿元的资金用于促销一本书,为即将开办的超级网络书店树立品牌。如果说,前一次活动还能看出些策划的成分的话,那炒作“亿元卖书”无论如何只能算是一桩近乎疯狂的赌博了。不管科利华是否真的为这本书的推广支付亿元资金,事实证明,这件事对科利华的负面影响已经远远超过了它当时取得的成果。应该说,企业的一切赌博心态都源于对消费者辨别能力的低估,成功固然令人欣喜,赌博失败则会令企业走向无法折返的歧途。企业走上正轨的唯一办法是贴近顾客,深入了解企业或产品被市场接受的基本过程。不管是高技术产品还是普通民用产品,顾客亲和力的形成皆是一个需要更多支持、参照和互动的、持续努力的过程。单纯的炒作、玩概念是不够的,不记后果投入大量资源放手“博一把”只会害死很多人。只有为顾客创造实际价值,才可能相应地获得满意的收益。这是市场营销不变的法则;

  *成功研发

  据美国权威咨询机构的研究结果表明,约有46%的新产品开发经费付诸东流;新产品上市5年后只有约56%能够存活下来。HP医疗产品公司在对其10种成功和10种失败的新产品进行比较分析后发现,决定新产品成功或失败的主要因素多达14种,包括了各种各样的技能和环节。该公司的研究开发主任说:“我们发现,在上述14种因素中,如果你有两种因素未达标,你的产品就会失败。”衰退的公司在研究开发方面面临的局面是:要么放弃研究开发,要么被迫接受一连串的研究开发失败(很可能在最后成功到来以前就已经耗尽了企业的所有资源);而放弃或失败又使得衰退的公司进一步衰退,陷入恶性循环的厄运。

  科研经费如此充裕、科研设备如此先进、科研机制如此合理的美国尚且如此,何况与之比起来还有相当大一段距离的国内企业呢?看来,提高科研成功率、避免研究开发的失败是个相当有意义的课题。

  如何提高科研成功率、避免研究开发的失败?通用汽车公司提出了一种行之有效的解决方法——对话决策法(又名资源整合法)。这种方法强调企业以市场为依据,把大量却又分散的各种资源集中起来,进行统一、协调的配置。对话决策法强调利用特别的决策工具,在做出决策和负责执行相关行动方针的两组人员之间进行有条理的对话。它明确地处理决策过程中不可避免的不确定和模糊不清的问题,过滤出对研究开发有意义的实际应用价值;同时,通过应用一系列量化的指标,在成本和效益之间建立更密切的联系,取得两者之间的平衡点。在过去的25年里,这种方法以不同的形式存在于通用汽车、杜邦、宝洁、AT&T、西屋、柯达等公司中,而且应用效果十分显著。

  相对而言,国内企业过的是另外两种小日子。某些企业压根儿就没有技术研发的概念,充其量只能算是一个组装车间或假冒伪劣仿造作坊,哪样赚钱就跟着做哪样,什么技术研发,什么自主知识产权,这都哪儿和哪儿啊?还有一些企业又做得有点“过”,扯着技术研发的大旗当虎皮,白花花的银子流水般花出去,也能拿回来几项国家专利,但大多只能搁在文件柜里放着,实际为企业创造出来的绩效却少得可怜。更有甚者,所谓的技术研发部只是一个闲散人员安置所,一年到头也没见弄出几项成果出来,茶水费、报刊杂志费倒用了不少。如此研发,不要说成功,恐怕只会和人家的差距越拉越远,我们的企业,在越来越大的程度上只能扮演一个组装加工厂的角色,这对于形成合理均衡的产业配置显然是十分不利的。

  认清楚衰退的实质后,再来谈谈解决的方法。

  当然,对陷入衰退困境的公司领导人来说,必须同时从两个方面考虑问题。除了认识衰退的实质原因以外,还应制订遏制衰退的措施。因为认识衰退的实质原因固然重要,但那还只是在解决昨天的问题;如何在今天“做正确的事”,有效遏制衰退,以取得长远的、实质性的绩效,才是发展的关键。

  到此,我们分析了造成衰退的各种实质性因素,就在分析这些因素的同时,其实已经提出了相应的解决方案。从短时间来看,只要企业针对衰退的原因做适当调整,便可以取得一定的效果,从这个意义上讲,这些方案是有效的。但从长期的、更具战略意义的角度来看,这些措施基本上属于“头痛医头、脚痛医脚”,解决不了根本问题。因为企业不但要生存,而且要发展,在当今这个瞬息万变的社会里,根本的问题还是在于发展,惟有发展才有可能生存,单纯意义上的生存是不可能存在的。所以说,企业在认清造成衰退的各种实质性因素、制订相应的解决方案之后,还应在以下方面作出战略性的变革:

  *树立战略经营观

  家电行业是一个比较典型的例子。近十年来,家电市场上一直烽火不断,几轮市场大战下来,不但没让洋品牌讨到好,自己的产品质量、管理质量、生产技术也取得了长足的进步。但是,问题就在此时出现了。此时,国内各家电厂商的竞争格局已经基本形成,大家的技术、管理、产品、服务、规模都差不多,市场的容量也基本上稳定,不太可能有进一步大规模的增长,于是,大家都开始搞多元化经营,将触角延伸到与自己相关甚至不相关的经营领域去。几年实践下来,发现似乎有点消化不良,但企业总不能就此歇下来不动啊,没有发展就意味着衰退,那接着该怎么办呢?今年以来,企业停滞不前甚至出现衰退的迹象,迫使各大家电厂商争相换将,希望通过引入全新的血液,重构企业战略竞争优势。

  回顾这些企业的经营发展史就可以发现,从一开始他们就犯了一个相当明显的失误。即:没有把经营有效性与战略经营观加以区分。在早期寻求生产效率、质量及速度的过程中,产生了大量的管理工具及管理方法,如全面质量管理、基准问题测试、时间管理与竞争、外部采购、合股经营、重新设计、管理软件导入等。很多公司经过多年的苦心经营,在企业经营管理能力上有了戏剧性的提高,取得了相当可观的成果。但是,非常可惜的是,很多企业在战略经营能力上的欠缺,使得他们没有能力在原有的基础上再进一步,亦没有能力将公司现有成果转化成可持续的获利能力,从而遭受挫折直至衰退。应该说,这些企业在发展的过程中渐渐地几乎是不知不觉地将管理工具取代了战略。于是,一方面管理者奋力地实现企业的全面提高,另一方面他们却从可望成功的位置上错失得越来越远。长虹倪润峰之所以不得不退下来,与其说是管理的失败,不如说是战略的失败。

  看来,国内企业在经营有效性提升到一定程度之后,该好好考虑一下竞争性战略问题了。

  *管理变革

  认清造成衰退的各种实质性因素、制订相应的解决方案往往会触及到某些管理层的既得利益,因此,遏止衰退的方案要得到实施,并产生效果,就必须在公司内部实施内容更广泛的管理变革。因为陷入衰退的公司往往已经积重难返,企业文化也已经对变革机会本能地产生强烈的抵触,单靠做一些表层的、治标不治本的战术举措已经无法解决长期发展的问题,所以必须在公司的经营管理理念、管理方法、管理手段、管理流程以及管理技巧等方面作出更为有力的、更具创新意义的变革;

  *改组最高领导层

  从国外到国内任何范围的经营实践都已经证明,公司的最高经营者对公司经营的衰退负有直接的责任,领导者的风格往往决定了一个公司的经营风格,并直接导致该公司企业文化的形成或者扭曲。但是在现实社会中,大多数企业或公司的领导者对社会及市场的变化缺乏应有的敏感和适应力,而且往往难以领导根本性的变革,即便是可以取得阶段性的成功,一段时间以后,企业仍将不可避免地陷入衰退状态。鉴于企业领导人具有如此重要的战略地位,而且将担当企业生死存亡的重要职责,企业决策层或监事会应该在衰退苗头出现时及早作出决断:撤换第一把手甚至将他请出公司董事会,并聘请拥有卓越经营业绩和领导魄力的新总裁。对国内企业来讲,家电企业今年换将成风,大规模引入职业经理人作为空降部队,应该可以看作是面对衰退时的觉醒;

  *锻造有力的中层干将

  绝大多数公司里的中层管理干部是支撑公司正常经营运作的骨架。在经营不善的公司里,中层干部队伍常常包含复杂的因素。有些中层干部具有很高的素质和技能,但僵化的官僚结构、陈旧的运作体系已经使他们难以忍受,并且无法发挥自己的能力,但尚在静观局面的发展,随时寻找发挥的机会;再有些中层经理,公司衰退的状况使他们心灰意冷,养成了多一事不如少一事的心理状态,虽然有一定的能力,但缺乏相应的参与热情和推动力,不会主动的参与变革,但也不会有太大的抵触意识;还有部分中层经理,原本素质就不高,走上管理岗位也并非全凭个人工作能力(当然,也可能是其他方面,诸如阿谀奉承、溜须拍马方面的能力),上任后当然没有什么意识去提高自己的工作能力,所以,职业技能也几乎没有什么根本性的提高,公司的变革会直接触及这些人的既得利益,造成他们本能地抵制变革,甚至有意破坏变革。因此,在全面遏制衰退的变革行动中,要依靠和选拔一批拥有变革热情、善于学习、掌握变革所需新技能的中层干部,他们是变革的依靠力量,同时争取一批中层力量,激发他们的变革热情,最后将部分抵制甚至破坏变革的中层干部清除出干部队伍,以激发起全员的变革热情,在企业内部引导出积极向上、勇于创新的企业文化氛围;

  *明确企业经营导向

  发展势头良好的企业无一不是以顾客和市场作为自己的经营导向,陷入衰退的企业无一例外地都存在漠视顾客的现象,而漠视顾客又导致企业进一步衰退。顾客导向,就是要为顾客创造价值,提高自身产品和服务的增值能力,这又要依赖于高素质的管理干部队伍和高技能的员工群体、高效能的经营运作体系。从纯粹的意义上说,所有公司的产品都是服务。任何自诩服务优良的公司,如果在提高和有效衡量人力资源质量上、在提升公司运营体系的有效性上无所作为,它肯定就会陷入衰退。当然,建立以顾客和市场为导向的管理系统,需要在战略、结构、程序、流程、作业方法方面作大量的综合性工作,形成一整套完全可以而且必须用量化的形式来衡量它的运作效果的、科学的经营运作体系,这样一个系统带来的结果,将是优良业绩的呈现。

  

2002年12月3日11:14

我来说两句 推荐给我的朋友(短信或Email)

内容相关文章
作者相关文章



搜狐首页 >> 财经首页 >> 财经快递 >> 产经信息 >> 赢周刊 >> 生活
最新资讯


本网站提供之资料或信息,仅供投资者参考,不构成投资建议。
搜狐财经频道联系方式:热线电话 (010)65102181转6835电子邮件 sunnyjia@sohu-inc.com
Copyright © 2002 Sohu.com Inc. All rights reserved. 搜狐公司 版权所有