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唐万新说,德隆没有操纵股市
http://business.sohu.com/
[ 记者张之清谷立志 ] 来源:[ 中国经营报 ]
Stock Code:000001
  德隆有信托理财业务但不是私募公司;德隆一直做产业整合凭业绩说话;只有英雄的股票才可以卖掉;德隆上市还差一步

5月19日。北京国际俱乐部。首届中国上市公司管理论坛上,新疆德隆的出场大大出乎许多人的意料。换句话说,一直在幕后低调运行、被业内称为神秘庄家的德隆此时的亮相颇有些突然。

  作为大会第一位指定发言嘉宾,并被主持人戏称为“来宾中最不修边幅”的德隆集团当家人――唐万新先生作了题为《德隆机电业的整合》的会议发言。记者注意到,此次唐的发言通篇全是关于德隆机电业的理念与操作,与人们想象中德隆擅长玩转资本魔方迥然不同。

  从幕后走向前台的德隆仍然带有几分神秘性,被众人包围的唐万新看上去更像是一位农民企业家。在接受本报记者的专访中,席间对面的唐一直是烟雾缭绕,喝水频频,嗓音沙哑。

  关于德隆

  德隆的神秘自有它神秘的道理。

  1992年,新疆德隆国际实业(相关,行情)公司正式登记入册。

  从1996年、1997年开始,它通过收购法人股,陆续进驻新疆屯河(相关,行情)(600737)、湘火炬(相关,行情)(0549)、合金股份(0633)三家上市公司。截至去年2月份,上述三只股票涨幅分别高至750%、710%、1215%。有人还给它统计过,三家公司大规模股本扩张成绩显赫,短短几年的时间里,湘火炬从1股变成2.96股,屯河从1股变成6股,合金股份扩张最快,从1股增到7.45股。

  并且,在今年监管部门对“中科创”、“亿安科技(相关,行情)”的“严打”下,屯河、湘火炬等“德隆系庄股”仍然长坐强庄,不为所动。以湘火炬为例,借用今年2月青海证券对它的评析说,“1999年底公司股东总数3543户,至2000度股东总数为3427户,作为前几年涨幅已异常惊人的强势个股,流通股本从1.2亿股增加到1.6亿股,涨幅33%,股东总数居然不见增加,反而减少,主力丝毫不畏惧的心态实在让人佩服。”

  有人做过统计,按上市公司公开披露的数据核算,德隆集团收购新疆屯河等三家公司的股权以及关联交易付出的成本大约是4亿?5亿元,在二级市场中,主力从这三家上市公司账面赢利至少不低于35亿元。

  2000年9月,在中华工商联组织的1999年度上规模民营企业调研结果中,新疆德隆收入总额排名第18位,出口额9494万美元,进入前三,这一成绩足以令业界刮目。而唐万新则向记者透露,目前德隆销售额已超过300亿元。

  2001年5月16日,又有消息传来,德隆旗下的新疆屯河现金出资5.1亿元,持有汇源集团51%的股权,其“财大气粗”可见一斑。在此之前,德隆还参股深发展(相关,行情)和青旅控股(相关,行情),间接持有上市公司十几家。

  还值得一提的是,在唐万新给记者的最新名片上,赫然印着“德隆国际战略投资公司”的名头,“新疆”二字悄然隐去,于今年初成立的该公司总部位于上海浦东著名的证券大厦南塔12层,与上海证券交易所毗邻而居。按照唐万新的说法,战略投资一直是他们孜孜以求的目标。

  从早期一家民营企业到如今的国际战略投资机构,其中的跨度由许多令人难以想象的空间。也正是对这个空间的运作和把控,德隆自认为积累了一些经验,运作成了一些资本重组与购并案,开始有了一些说话的权利,可能也包括此次对媒体的不再低调,这也许是唐愿意公开露面的原因之一,尽管他私下里嘟囔:“没想到规模这么大,原来只以为是公司内部小范围的讨论。”在接受本报记者采访之前,他还向记者强调:简单点,不要搞得太复杂。鉴于德隆当前市场的神秘性,记者还是把话题引向敏感区。

  坐庄与投机

  对于市场上德隆系股票的高增长和一直盛传的坐庄嫌疑,德隆始终保持沉默。当记者就此把它与中科系试着比较时,唐万新没有表现出厌烦情绪。

  “对于那些大庄家,我不太了解,我们是搞产业政策的。中科系年销售收入10个亿,德隆集团是它的几十倍,在中国企业中可以排到前10名,二者的差距是什么,大家可以去分析。光看股票涨了多少倍,不看业绩涨了多少倍,不看业绩增长的可能性和未来利用的空间有多少倍,能行吗?以我们机电产业中的发动机为例,如果三年之后,做到销售500万台,那么投资机电类的股票涨幅肯定不知多少倍。但要实现超额的利润,还比较困难,不是一天两天就能做到的。”

  “在投资市场上,树立投资形象是我们长期的战略目标,我们也一直希望投放的资金能影响到这种战略,市场上的成功得需要五年甚至十年的建立。说我们庄家也好,什么庄也好,我们需要的是时间。不过,从现在来看,大家对德隆的认可是可以的。屯河就是很好的例子,原先股东不到2万个,去年股票涨到46块钱时,2万个股东就突破了,投资人对它还是比较认可的。”

  对于外界认为的德隆通过外围给上市公司注入资产,然后在市场当中利用股市“金融放大器”,放大之后再通过它变现。对此唐万新予以澄清。

  “这种情况,在德隆历史上只有一次,是太空梭行业。因为当初我们在买断的时候,这家国企包装过度,因此我们不得不投入资金,迫不得已用资产对其包装。你可以研究一下,在所有的交易中,德隆没有投过一分钱。”

  记者发现,从1998年开始,德隆控股下的湘火炬开始频繁投资,到2000年间,公告的投资项目共10余项,涉及公司20多家,在频繁的投资过程中,湘火炬股价不断上升。并且在上述过程中,不乏关联交易。唐万新的解释是这样的。

  “频繁的投资是市场化的要求,股价的上升是业绩支撑的结果。而对于关联交易,首先承认它是合法的。国有企业之间同样存在着许多关联交易,企业与企业之间是高负债收购。我们先行负责投资,将来等有钱了再买过来,这是操作过程中的打进,但不能因此说关联交易是不合法的。”

  “德隆集团的最大一宗关联交易是湘火炬和合金股份之间,有些产品雷同,合金股份投了一笔钱后就没钱了,下一步怎么办?让湘火炬去做,搞合并。”

  “有人问,德隆是不是私募公司,德隆是有限责任公司,合伙人33个。在中国信托业中,私募基金是主流业务,这是由市场决定的,在德隆投资的很多金融业务中,有信托理财业务。”

  说到这里,唐万新开始把话题引向深处。“中国证券市场决不能照抄全球法律,要尊重中国现实,历史地看问题,现在看,扼杀的代价太大了。

  产业整合与资本扩张

  唐万新自称非常青睐传统产业。在他的心目中,“制造业应当在中国落地生根。”这一点,与时下倡导的“高科技高增长”很有些对立。但他同时指出,关键在于运作什么产业?如何运作?

  他向记者强调,“德隆不仅是做企业,更是做行业;行业的关键还在于做市场。”在对产业的选择和行业的把控上,唐万新显示了他独到的眼光。

  目前,德隆已在食品加工业、汽车零配件业、电动工具制造业三大行业方面初显框架,用他的话说,“并且这三大产业又分别在区域、国内、国际三个不同的市场确立其主导地位。”而为实现这一目标,德隆打出的正是资本魔方这副牌。

  “资本运作是什么?在许多人眼里,无非上个市啦,买个壳啦,赚点钱啦,美其名曰资本运作。并且还强调资产有多大,规模有多大,这是没用的,要看市场份额,看现金流量,这才是企业真正的‘黄金’”。

  “德隆更强调整合,整合生产、整合销售、整合管理。”

  在对德隆通过入主三家上市公司的过程中,《中国经济时报》曾撰文总结为四步曲。一是改变上市公司的股权结构;二是通过注入优质资产,调整产品结构,使上市公司产业发生变化;三是通过并购、托管、委托加工等形式对上市公司所处产业进行整合,优化产业结构;四是通过对销售网络和渠道的整合,扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率,形成规模化,垄断经营。

  为达到产业投资的目的而进行的这种资本扩张,有人给德隆定性为变相“圈钱”。唐万新对此并不否认。

  “目前德隆用于一个行业的研发经费是3个亿,这么多的钱我到哪里去要?不借助资本市场,德隆的投资战略可能实现吗?我个人决不会用传统产业赚来的钱去冒这个风险,即使我有这个钱也不会去做,这个风险需要分散,资本市场就是分散增大的风险、投资的风险。我们运行的基本链条是控制几家上市公司,不断追加股份,让大家都来参加,并且能承受得起,这样一来,责任和风险就转移到战略上去了。”

  当然,其中风险性不言而喻。唐万新说:“风险确实非常大,大到让我睡不着觉的地步。不同文化的企业很难整合在一起。不过,在这其中,德隆也确实学到了并创造了一些东西,资产整合、业务整合等等。”

  对于这种超常规的发展,如何调控就显得尤为重要。

  “一是买最好的企业,只买第一名,不买第二名。第一名有经验,它经历过痛苦。如屯河控股汇源集团,尽管汇源赔了很多钱,但它有经验,有市场。中国100万吨的饮料年产量,汇源就占了22万吨,高度垄断。如果买个小饮料厂,等着去死吧。二是一定要搞好监控体系,这个非常重要。”

  从1986年就开始经商的唐万新习惯于用“老商人”来形容自己。用他的话说,15年的商海生涯,什么情况都碰到过,这是经验。

  市场与业绩

  不过,在记者翻阅的德隆入主三家上市公司的2000年报中,其业绩远不如以前。以屯河为例,年报显示,2000年新疆屯河主营业务收入4.54亿元,净利润9185万元,比1999年增长45.98%和3.49%,主业增长大,但获利水平没有多大提高,每股收益为0.24元。

  同样,在2000年湘火炬公司报表中,记者看到了其营业费用和财务费用增幅达到558.32%和365.95%,特别是营业费用更是从1999年的2826.91万元猛增至18610.22万元,每股现金流却有高达84.15%的下降。这对于一向强调现金流的德隆来说,压力很大。

  有关人士指出,表明公司在短期迅速扩张的同时,在成本控制和业务磨合方面问题不少。对此,唐万新依然“振振有辞”。

  “湘火炬的利润在后期,我们是先通过资本的力量,拿到市场上进行全球化整合。比如说,湘火炬控股MAT(它是中国向美国出口刹车系统的最大出口商),由此获得了世界一流的刹车系统生产能力及美国汽车零部件进口市场15%的份额。按理说市场能力很强,可利润上不来,为什么呢?就是成本太高,所以我们需要降低成本,研究环节控制,这样当下是不能产生利润的,现在它正处于消化期。我们的宗旨是先把市场拿过来,拥有了市场还怕做不出业绩来。”

  同时,他强调“也只有在投资中建立起业绩的股票可以卖掉,那才是真正英雄的股票。全球的股票实际上是很难卖掉的,只有中国企业的股票傻乎乎地卖掉了,这反映出中国投资市场和投资人的不成熟。”

  上市?

  在德隆为自己设定的三个进程中,他们已从第一阶段的传统产业的市场整合者进入到第二阶段的价值发现者。用唐万新的话说,到达第三阶段的奇迹创造者还需要时间。

  “为什么我选择传统产业的区域市场,如全国的食品业、全球的机电业等,可以看出德隆人的学习特点,通过三种不同的范围,进一步学习整合能力。”

  “目前,管理集团还不到位,需要改进。如果一旦把这个区间占领了,冲到1000亿的销售额,只需要两年的时间就够了。”言语间,唐万新颇显自信和坚定。

  在把目光对准传统产业进一步整合的同时,德隆并未放却进入资本市场的念头。用一些人的话说,既然德隆有如此的投资理念和运作经验,控股、参股上市公司,为什么自己不主动寻求上市?

  “按照美国市场的标准,德隆上市还差一步,主要是传统产业的投资组合还不太被国际市场所认可,我们与摩根、美林都探讨过,他们认为还需要改进,这是德隆集团没有进入资本市场的主要原因。”

  谈话中,唐万新还向记者表示,下一步德隆的动作还会加大,因为属于商业秘密,不便公开,并且还要继续保持低调,唐万新一再解释说,“德隆是机构投资者,主要面向全球的投资机构、产业基金、投资银行等客户。”不过,在人们眼中,此时的‘低调’显然有了另一种读解。业内人分析,此时德隆的亮相很有选择性。还有人说,德隆到了该说话的时候。
2001年5月25日10:31

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