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通道制紧逼投行业巨变
2002年9月27日11:25   [ 廖晖 ] 来源:[ 上海证券报 ]
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  编者按:近日,中国证监会发布实施了《主承销商执业质量考核暂行办法》,该办法通过对我国证券发行市场“交通规则”和违规记分制度的确立,将“记分”与券商的利益和信用挂起钩来,使监管部门对主承销商的监管更具操作性。这是近两年管理层在改进券商执业质量、增强投行诚信意识、建立主承销商优胜劣汰的良性竞争机制系列措施中的延续和推进。

  这一办法的出台,也不由得让市场焦点再一次凝聚到投行改革的话题。在核准制和通道制并行两年多的时间以来,由于市场环境等诸多因素的影响,国内投行业绩不彰,一直没有引起太多的关注。但就在这种低调和静默中巨变已经发生,一场由上至下、由表及里、由形式到内容、由组织架构到业务流程的深层次变革,正在默默改写中国投行的现实和未来。

  改革启动投行转型

  从运行模式来看,许多投行纷纷推行事业部制和准事

  业部制,与证券公司保持相对的独立性;

  从管理模式和组织架构来看,大集中、扁平化成为一个主流模式;

  为了强化协调功能,实现集中管理。国内投行还大力推行“委员会”制;

  激励机制的改革主要是取消了与项目直接挂钩的个人提成制;

  随着发行制度从审批制转向核准制的转变,尤其是通道制的实施,国内投行传统的经营模式已暴露出种种弊端,在这两三年间,投资银行纷纷进行内部结构的调整。

  刚开始时,大部分改革仅限于业务流程和技术操作层面上,但今年以来,投行改革已愈见深入,逐渐触及到体制和机制的层面。

  从运行模式来看,许多投行纷纷推行事业部制和准事业部制,与证券公司保持相对的独立性,拥有独立的财权、人事权及更多的自主性。像国信、联合等券商都是其中比较典型的,海通证券、华夏证券(相关,行情)实质也是准事业部制。有些券商则更进一步,基本上构建了独立子公司的雏形。一俟政策允准即将独立运行。

  运行模式的改革主要是根据投行自身特点而来。因为投行是一个知识密集型行业。投行最重要的资本是人才,对人才的激励也就显得尤为重要。因此它要有不同于证券公司其他部门的特殊的人才政策和激励措施。目前多数投行人员薪酬和管理费用基本上占到了投行收入的50%左右,这个比例已经比较接近国外投行,也远远高于证券公司别的部门———这也是近两年投行改革的一个重要成果;另外,投行也是一个高风险行业,投行的独立有利于风险控制,不至于因一个项目的成败而影响整个证券公司的存亡。

  从管理模式和组织架构来看,大集中、扁平化成为一个主流模式。许多证券公司取消了过去投资银行内部的区域分部或其他形式的二级管理部门,而把职能部门及业务部门纳入总部统一管理,使组织结构充分扁平化,以拓宽管理跨度,提高管理效率。如国泰君安(相关,行情)2001年将原有京、沪、深投资银行一、二、三部、收购兼并部、机构客户协调办整合成为企业融资总部实行集中统一管理,新的构架包括项目融资部、审核研究部、资本市场部及综合部等四个部门,海通证券于2001年9月将京、沪、深三个投行总部合并成为一个投行管理总部。华夏证券投行改革后,只有一个投行部,所有人员都统一调配,费用、差旅、业务流程、业务格式、业务标准完全统一。一些公司甚至是负责投行的副总裁下面直辖团队,中间的许多环节都被取消。

  为了强化协调功能,实现集中管理。国内投行还大力推行“委员会”制。如项目上报前和股票销售前需得到不同的委员会认可。“委员会”的优势体现在两个方面:一是在集团决策时能够采用集体智慧进行审议和判断;二是有利于部门、计划与政策的协调;三是保证操作程序的相对科学和公平。这种改革主要是仿照国际投资银行普遍奉行的“大投行架构”而来的。因为投行业务的开展往往需要多个部门参与和协调。

  激励机制的改革主要是取消了与项目直接挂钩的个人提成制。因为很多人认为,过去投行人员忽略项目质量甚至与企业合谋隐瞒、欺诈等事件经常发生,提成制难辞其咎。而且在西方投资银行运作中,也只有少数高管人员薪酬以奖金为主,大多数支持人员均以基本工资为主,同时个人奖金在颁布中也由公司业绩、部门业绩以及个人表现等多方面因素决定,奖励对于员工的激励并不是很显著。

  国内投行的激励机制改革也主要是把个人提成制改为团队激励,还经常把一部分奖金扣留为风险金,待一两年后项目“平安无事”时再行发放。与团队激励相配套的是严格科学的考评体系。一般都包括时间考核、效益考核、质量考核、工作量考核、费用考核等诸多方面。

  业务流程再造几乎是所有投行改革的第一个步骤。最早的改革是把投行业务过程分为前台、后台。承揽制作属于前台,销售属于后台。有的公司,为了把这两个环节分开,甚至把原来的投行部分为企业融资部和资本市场部两个部门。湘财证券就是如此,原来的投行部也因此不复存在了。在原来的体制下,投资银行经营模式大多采取的是一种“个体户联合经营体”的形式,强调的是个人英雄主义,一个人把项目从头做到尾;而现在则要经过技术委员会和质量监控办公室等多个环节的审核后,由不同的职能部门来完成。而最新的改革是完全按照承揽、制作、定价、审核、销售等流程做专业分工。每一位投行人员都是投行大机器上的一颗螺丝钉。

  据了解,国际投资银行在开展业务时往往通过某种协作机制,将各方面的专家组合在一起,进行团队作战,有时甚至会调动全球资源。这种团队作战的方式往往能充分利用内部资源,有效的提高服务的专业水准。如中海石油海外上市时,高盛参与人员高达100多人,主要小组成员有22人。

  在流程改革的过程中,各投行加强了项目管理和人员管理。项目把关主要依靠非常设的技术委员会和常设的质量监控办公室,强调工作底稿制度、工作汇报制度和时间管理制度。为了保证制度的执行,各券商都在推行投行制度的信息系统化。南方证券、联合证券、海通证券等都在尝试进一步建立投行管理系统。

  在改革中,国内投行开始注重职能的分工,尤其是专业技能的分工。为了形成未来的经营特色和核心竞争力,在投行内部要逐步培育一批行业、产品、区域以及市场专家,而这些专家将根据不同的任务有机地结合起来,协同作战,共同为客户提供服务。有些券商已经明确地提出:融资部是赚近两年的钱,行业部是赚未来的钱。比如长城证券(相关,行情)就根据自己的股东特色和资源优势设立了煤炭、电力等行业部,而有些券商虽然认可这一目标,但认为目前就设立行业部机会成本太大,于是就成立一些松散型的行业小组。

  国内投行在改革中还发现了客户维护和客户开拓的重要性,于是各大券商在此方面也做了不少努力。如湘财证券成立了专门的客户服务部,负责客户开拓、业务承揽,海通、国泰君安、大鹏等成立了资本市场部负责销售路演事宜。

  改革的过程并非一帆风顺,其间也遇到了更多的新问题,以至于一些券商有时也会走走回头路。但正是从这种困难中,我们看到中国投行改革正在艰难而坚决地前行,投行新时代的曙光已经出现在遥远的天际。(廖晖邹丽)

  金领开始

  学习生存投资银行这个行业自诞生以来,一直被认为是一个最尖端的、最崇高的职业,它承担着引导国民经济经济的走向,优化配置国家资源的重要作用。在上世纪初有一个故事总是用来凸显投行的地位,说一个6岁的美国小孩,他可能不知道当时的美国总统是谁,但他不会不知道摩根。正是有这许多说法,人们才用“金领行业”形容投资银行的职业荣耀。

  中国投行人员也曾经有过以“金领”为傲的意气风发的年代,而如今这闪闪发光的“金领”似乎已经蒙上了灰尘。近两年由于市场的持续低迷、竞争加剧,行业内发生大面积裁员、降薪、处罚等事件,投行队伍动摇、人心涣散。今年截至目前,上市家数为53家,去年全年上市家数为75家,都远远不足每年平均100家的数目。尤其是今年1-9月筹资量不足去年的50%。如果按这个速度,平均每年上100家的话,当市场达到2000家容量的话,最少还要10年的时间。而现在有资格券商的通道总数约为200余家,平均每家券商通道每年周转一次的话,每年上市的公司就要超过200家。而实际上,现在券商通道平均周转率仅仅在30%左右;另一方面,新获得承销资格和通道的券商越来越多。据悉,最近又将有汉唐、东吴、国元等近10家券商获得承销通道而杀入承销市场。面对现实,已是僧多粥少,新券商还在频频加入战团;面向未来,外资投行早已是四周环伺、强兵压境。

  中国投行的未来在哪里?中国投行准备好了吗?记者在采访中发现,与前两年一片悲观的论调相比,改革后的投行现在已经能够发出一些乐观的声音,看到一些积极的准备。

  海通证券、华夏证券、联合证券等一些券商的负责人都表示了相同的观点,最少,中国投行人员的基本素质是不弱的,只要加强培训和管理,单个投行人员相比,我们不会居于下风;另外,在项目操作的技术上,国内和外资投行相距也不会太远。这两年来,我们所有的改革都是向着国际化的标准靠近,其中尤以项目的技术操作最容易学习,也进步最快;但在公司体制和机制上的转变是最困难的,也是短期难以实现的。

  当欧美券商挟品牌、实力和高薪的优势,挺进中国市场时,国内券商还有生存的机会吗?

  一些资深人士给予了肯定的回答。据他们分析,从目前国内的竞争势态来推测:证券市场对外放开后,竞争压力最大的将是中金和中银。因为,欧美投行与国内一般投行的市场细分不一样,中金、中银拥有的大客户才会是美资、欧资投行的目标客户,另外,成本因素也迫使外资投行选择国内的大客户、大项目。因此,国内大量的成长中的中小企业将是国内券商的“衣食父母”,这些客户足以让国内券商再喘息几年。

  不少券商已经认识到,客户网络将是他们最重要的财富。这一年来,各券商投行也纷纷成立“大客户服务中心”、“大战略客户服务部”等等专门的客户服务机构,为老客户服务也成了考核投行业务人员的一个重要指标,甚至有些投行向经纪业务学习,引入客户关系管理系统,调动全公司资源为客户服务。在华夏、在海通,这种客户服务已经取得了初步的成果。原来被业内戏称为“露水姻缘”的客户关系已经在悄悄向长久“婚姻”转变。据了解,今年海通证券的再融资项目基本上都来自于老客户。

  此外,不少投行老总都认为,投资银行作为一个特殊行业,它的荣誉感、责任感、归宿感很重要。人总是需要一些精神的。投资银行内部机制体制再完善,也不能穷尽所有的细节,这个只能靠企业文化来弥补。他们认为,只要建设好有召唤力的独特的企业文化,搭建好属于自己的稳定的忠诚的客户网络,国内投行才会在未来激烈的竞争中有立身之本。

  通道制检讨

  通道制自实行两年多来,受到了来自各方的褒贬。总体而言,贬大于褒。甚至有些媒体还发动过通道制批判。记者在去年也曾在报道中专门反映过各券商要求放开通道的呼吁。

  一直以来,不论是大券商,还是小券商,对通道制似乎都啧有烦言。大券商认为通道制是扶劣限强,限制了大券商业务的大规模发展;小券商也并没有因此感到受到保护和扶持,反而认为站在了与大券商不平等的起跑线上。总之,各类券商都感到业务发展大受约束。

  但是当通道制走到今天,当我们回顾券商投行改革的历程,当我们重新审视投行的巨变,我们不得不承认,通道制是其中最直接最强劲的推动力量。一位国内大券商的负责人在历数通道制的弊端之后,也中肯地说,投行改革,市场环境的变化,竞争格局的变化,都是潜移默化的次要的和间接力量。投行巨变,通道制居功至伟。

  首先,在通道制的有限供求和严格限制下,券商不得不提高执业水平,不得不关注上市企业的质量。国内投行从来没有像今天这样注重项目评审,强化风险管理,质量监控办公室、各种专业委员会都是因此应运而生的。

  其次,在通道制实施后,投行从业人员的道德风险大为降低。现在用“如履薄冰、战战兢兢”来形容投行人员从事业务的心态决不为过。这一方面是由于通道制强化了投行的市场风险和道德责任,另一方面,通道制使每一家投资银行由原来的项目中心制变为通道中心制,投行对拉项目的奖励标杆降低,投行人员包装、伪装企业甚至帮助上市公司造假的冲动大为减弱,市场上的造假企业也相应减少。

  其三,增加了整个行业操作的透明度。首先,在投资银行内部,一个项目要经过多位人员、多道流程,要经过质量监控室、各种专业委员会的评审,才能最后立项和上报,首先了避免了公司内部的暗箱操作;在上报证监会以后,还要经过发审委的多位专家集体评审,基本上杜绝了个别人暗中寻租的可能性。

  通道制还有一个意想不到的效果,就是融洽了投行间关系,加强了投行间的业务合作和交流。在原来额度制时代,投行间是纯粹竞争关系,所谓“鸡犬之声相闻,老死不相来往”。过去经常听说这样的故事,各家券商的投行人员,为抢同一个项目,同在一家宾馆住了半年,天天对面相逢,从来不打招呼。可见当时剑拔弩张的竞争气氛。现在的情况已大不一样,投行间经常举行各种正式非正式的交流,还主动地相互拜访。因为,大券商项目过剩,小券商通道无主,他们太有合作的需要了。

  当然,任何一项政策都不是十全十美的。通道制自然也有它的副作用。其一,就是出现过券商间关于通道的违规买卖或其他方式的关于通道的寻租;更让人担心的是,中小企业、新型企业的融资成了投行遗忘的角落。因为通道有限,投行要争取利益最大化,就必须争取每一个项目的利润最大化,于是给大企业融资、做大项目成了所有投行的共同目标。一些传统的国有大企业突然又成了投行的心头至爱,而最需要资金的中小企业、最需要扶持的新型行业则被多数投行弃若敝屣。投行最重要的一个功能———推动整个国家资源的优化配置,就在利益的本能追逐中被弱化了。

  另外,在通道制下,由于通道有限,周转率也不高,因此投行目前所需人手不多,利润也有限。出于成本考虑,许多投行精简机构、裁撤人员,有的甚至裁员2/3以上。目前,仅从机构的规模来看,大券商与中型券商差别已经不太大。有人担心地说,国内的大券商不但没有做成“航空母舰”,而是又做回“巡洋舰”和“小舢板”了。

  因此,有专家评价,通道制是我国现阶段投行管理的有效措施,也是目前不得已而为之的最好办法。但是,它一定是一个阶段性的产物。在各种配套的监管措施完善后,应该逐步放开通道管制,逐步向市场化的注册制和备案制迈进。

  “准合伙制”试水

  在有限合伙制的设计中,券商作为有限合伙人向投资银行提供绝大部分资本,对投资银行这个有限合伙制企业承担有限责任;投行业务骨干作为普通合伙人,提供一小部分资本,对企业承担无限责任。据了解,一些新券商、小券商都对此方案表现出极大的兴趣

  众所周知,投行是一个知识密集型的行业,人才是投资银行最重要的资本。激励投行人员的积极性,留住精英人物和业务骨干是投资银行发展壮大的关键所在。因此,著名的华尔街投资银行美林、高盛、摩根早期实行的都是合伙制,其中高盛1999年5月4日才首发(IPO)变为股份公司上市的。

  在当前这样一个市场大转型的时期,在投行踟躇不前、徘徊迷茫之际,许多证券公司不由得想起了“合伙制”的妙处,试图把这株西洋之“橘”移植到中国这块特殊的土壤。于是,我们看到了不少公司在投行内部推行董事制、业务经理制、委员制等等,开始了“准合伙制”的试点。

  在这种体制下,这些董事、业务经理或者委员什么的,都是在公司中资历较老、贡献较大、经验较多的人,简单而言,就是做过的项目较多,积累的客户较多,曾经给公司贡献过许多利润的资深投行人员,在投行体制进行扁平化改革后,很多人失去了相应的职务。为了留住这批核心业务骨干,发挥他们的积极性,保留他们的各种待遇,不少投行推出了以“董事”、“董事总经理”为名目的业务体系,这些人员可能没有职务,但是他们有投行项目的立项、判别、推荐等决定权利,而且不论做不做项目,他们年底都有权利参与公司的分红。

  这种制度在一定程度上确实起到了稳定队伍的队伍。一位投行老总说,这两年,我们公司经过了大裁员、大集中等一系列大改革,但骨干人员流动性不大,业务也没有太受影响,主要就是得益于“董事制”的推行。因为一些好的项目主要集中在这些骨干手中,他们留住了,好项目也就留住了。

  但是这种“准合伙制”的推行中也出现了一些问题,并且受到了各方诟病。最重要的批评是认为这种新制度中,“准合伙人”的权利与责任并不对等。他们像国外投行中的合伙人一样享有经营管理的权利,但并不承担项目决策失误承担的责任,因此最终无助于提高投行的执业水准和加强风险控制。另外,在这种“准合伙制”中,这些“准合伙人”并没有给公司以投资,也并没有真正特殊的技能和资源,而仅仅因为过去的贡献享受公司的固定分红,是对普通投行人员成果的剥夺,更有人斥这种“准合伙制”为“分肥制”。一些业内的资深人士对此有一个评价,认为不仔细研究中国市场特殊的“气候、土壤”条件,而对国际制度简单模仿,其结果不过是“橘移淮北而为枳”,甜蜜的种子只能结出酸涩的果实。

  当然,专家们分析,造成国内投行合伙制“四不象”现象最重要原因的还是相关法律法规的缺位。《证券公司管理办法》第14条规定,“设立从事证券承销、上市推荐、财务顾问等业务的投资银行类子公司必须具备下列条件:注册资本不少于人民币五亿元。”此条明确表明投资银行的最低注册资本为5个亿。同是服务业,合伙制的会计师事务所最低只要30万元的注册资本。为什么投资银行和会计师事务所的注册资本要求差异如此之大呢?原因就在于投资银行不仅要提供专业服务,而且在证券承销的时候投资银行可能要占用大量资金。也就是说,律师在执业中只有职业的风险,而投行还有市场的风险。因此,一些较为保守的投行人士认为,投行因其职业的特殊性,不适合大面积推广合伙制。

  另外,1997年全国人大颁布的《中华人民共和国合伙企业法》禁止法人为合伙人,也就是说,只有自然人才能作为合伙人。因此,投资银行如果要实行合伙制,就必然要求作为自然人的合伙人提供至少几个亿的资本,这在目前是不现实的。

  针对这些问题,有人提出了投行有限合伙制构想。也就是说,有限合伙制企业由两种合伙人,即有限合伙人和普通合伙人组成。其中,普通合伙人出资出力,参与经营管理,对经营损失承担无限责任,其个人财产可能被用于抵补亏损。有限合伙人只提供资金,不直接参与决策和经营,以出资额或承诺出资额为上限承担有限责任。与合伙制不同,有限合伙制允许法人成为合伙人。高盛在上市之前准确地讲是一个有限合伙制企业。1986年,高盛接受了日本住友银行9亿美元的投资,住友银行成为高盛的有限合伙人,高盛则成为有限合伙公司。

  在这样的设计中,券商作为有限合伙人向投资银行提供绝大部分资本,对投资银行这个有限合伙制企业承担有限责任;投行业务骨干作为普通合伙人,提供一小部分资本,对企业承担无限责任。据了解,一些新券商、小券商都对此方案表现出极大的兴趣,不少券商已经在暗中酝酿,搭建雏形。一旦政策放开,他们会成为国内投行“合伙制”的先行者。而一些大券商则可能陷在“准合伙制”中难以自拔,另外,据称,一些券商会从目前的“准合伙制”试点中退回来,走回头路。待条件合适和政策明朗时再做彻底改革。

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