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当李嘉诚遇到新经济
2003年7月21日15:57   [ 刘志明 ] 来源:[ 智囊财经报道 ]
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  公司的生存与衰亡,正像哈姆雷特的那声疑问一样:生存还是死亡?这是个问题。1956年的财富500强,到1992能够在前100名中找到的只有29名,在整个80年代,财富500强中有大约230家公司(占总数的46%),都从财富500强中消失了,而19世纪最大的100家公司,到20世纪结束的时候,只有16家仍然存在。

  李嘉诚创造了一个神话,一个靠资本运营撬动市场,实现增长,并得以迅速做大做强的图腾。谁都知道,李嘉诚从来没有失败过,是名副其实的常胜将军。然而,谁都看到了,进入新世纪特别是刚刚过去的2002年,这个所向披靡的沙场老将“金手指”,开始和“不顺”、“受阻”、“失利”和“前途未卜”这样一些不吉利的字眼儿频频出现在媒体上。

  李嘉诚怎么了?传统的经济模式在新经济时代怎么了?

  问题一:无英雄时代VS李老英雄

  正像《英雄》中阐述的那个道理一样,英雄的观念,已经脱离了农耕时代的印痕,游离于大航海时代的主张,甚至有悖于工业革命过程导致的两次世界大战的历史性判断,在人类社会进入高科技时代即新经济时代后,其实也就是真正进入了“无英雄时代”。

  包括李嘉诚在内的商界英豪、地产巨鳄、投资高手和理财巨无霸们,都不得不面对这样一个实质性的问题:在高技术和新技术日新月异的发展面前,在新经济彻底改写了旧时的游戏规则之后,在新世纪高科技、高透明度和同时出现的高风险之中,谁是英雄?

  一个是要面对“微利”的挚肘;另一个是要处理企业的“创新”。因为“微利”,所以要“创新”,只有“创新”才能在“微利时代”中生存,而这种“创新”是彻头彻尾的公司革命,是背水一战的市场较量,也是功亏一篑的企业涅磐。而我们所看到的李嘉诚们,似乎并没有深谙出新经济的玄机,还在以“老骥伏枥,志在千里”的英雄观行走江湖。

  2002年4月,国家关于外资不能控股国内码头的政策解禁之后,各家外资港运巨头开始加速“抢码头”,而擅长港口资本运作的李嘉诚在这个背景下,反而放缓了“圈地”的脚步,李嘉诚旗下的和黄不仅暂且搁下了对上海港的增资计划,对青岛港和厦门港的投资也保持沉默;6月,李嘉诚旗下的Tom.com公司拉开收购亚洲电视台股份的序幕,在历时将近3个月之后,终于流产;同年,最近的沉痛打击来自港珠澳大桥修建之争。李嘉诚一向反对港珠澳大桥计划,质疑兴建这座大桥的经济效益,岂料财政司司长梁锦松公开表示,修建大桥对香港长远发展有益,其间国家计委也突然表态支持建桥,规划署署长冯志强甚至说明年便推出咨询文件。

  这些事件都让人觉得一向顺风顺水的李嘉诚在马年流年不利,而与这些事件相联系的是,对于多年来已经在大陆投资600多亿港币的李嘉诚而言,北京,是滑铁卢?还是诺曼底?

  2001年,李嘉诚在北京成立了“世界汇金网”,梦想成为“中国的标准普尔”,中国银行业统一的网络平台,直指当前金融业发展的最高端和最前沿。然而,事与愿违,汇金网现在已经变成了一个空壳;近期,李嘉诚还与首旅集团成立合资公司,计划与美国环环片场合作,在北京兴建一座大型主题公园,有叫板香港迪斯尼之势,不料,谈判陷入了停顿。3000亩地闲置一年多,任由荒草疯长;至于多年前在长安街上兴建的东方广场,并不被业内看好,甚至有人认为是“一大败笔”;其它几项在北京的地产投资也进展不顺利。

  企业家创新,其实就是一句话:全球性的经济发展已经发生了大逆转-由单纯的资金、物资和技术的竞争转变为知识、资源和人才的竞争。

  以“世界汇金网”为例,当初李嘉诚振臂一呼而应者众。但是,当作为网络银行并带有投资银行性质的这个“外资企业”企图开展业务时,首先遭遇的是政府的高门槛,其次是业内同行的不理睬。不错,李嘉诚了不起,但是,第一他不是政府,第二他无法凌驾于其它同行之上,在这个高度民主化和透明化的时代里,“个人名片”所产生的影响,不会比“一个人”大多少。而公开、公平和公正的时代特征又不是可以以哪个人的意愿来改变的。李嘉诚在这里犯了一个常识性的错误:一家非金融机构却要统揽包括四大国有商业银行在内的全面的网上金融业务。

  这个错误的发生来自于一个更具常识性的概念:人,要活到老,学到老。时代在变,企业家也要与时俱进。

  问题二:兼容型经济VS李氏企业

  企业抱着传统经济的思考模式,在变革了的世界性市场中,在新经济的排天巨浪里,纵如李嘉诚为核心的李氏企业,也只能在愈来愈广阔的市场空间里,变得愈来愈孤独。

  一个传统经济下的企业,如何在新经济中找到更适合于自己生存和发展的空间,不仅可以避免日益危险的投资饥渴症,而且可以通过“兼容”和“捆绑”等方式来避免“泰坦尼克”式的沉没。

  进入21世纪一个最显著的变化是,企业的围墙已经打破,公司已经渐渐地成为一个“壳”,一种类似“飞碟”的扁平化构造,在减少阻力增大张力和耐力的同时,既强化了企业安全又可以实现更多的赢利计划。康柏电脑公司,为迅速攻进不熟悉的个人电脑市场,获得竞争优势,一开始便与十数家知名的软硬件公司(如微软等),进行技术策略联盟,再加上康柏电脑的大部分零件均采用外包加工的方式生产,本身仅掌握快速的研发能力及行销网络。如此轻巧的高弹性组合,配合着低价策略,使得康柏能够迅速掠夺个人电脑市场。

  我们看到,这种技术策略联盟的意义,是知识共享为核心的资源整合。在知识和信息共享中,还有一种做法就是“捆绑销售”。美国微波通信公司、数字设备公司和微软公司结合成销售联盟,在各自的销售点上联合销售它们三家公司的产品。微波通信公司通过它最近建立的企业网络计划公司处理设计和销售业务;数字设备公司提供阿尔法服务器系统;微软公司提供包括视窗NT、支持办公系统、交流服务器和互联网络信息服务器在内的软件。采用这种方法,三个公司虽然没有增加自己的销售机构,却迅速扩大了自己的销售能力。

  这种种“外脑互借”的方式,彻底打破了农耕文化和工业文明的界限,是一种知识与信息资源的全球化。在这样一个时代里做经营,就必须打破界限,冲破壁垒,进行重组和不断地进行重组。从这样的意义上,我们就不难理解类似“并购”这样的企业组织变化,为什么如“狼吞虎咽”一般了!在新技术革命的挑战下,即使是业绩最好的公司也知道光靠自己的力量是不能保持领先地位的。

  对“并购”这样的公司革命,李嘉诚们可能没有看懂,或者说是不屑去做。于是,与这样的变革相比,传统经济帝国还只是一个金字塔型的企业组织系统。“管理不到位”是它的一个难题。对此,人们已经提出批评说李嘉诚是在用“第四世界的管理水平和第一世界的收费标准”来管理港口业务。因为这样的旧式管理体制的落后,“效率”就成为一种空洞的口号;在一级与一级的多级“信号损耗”里,许多有价值的创意被“过滤”了。而每一项新技术和产品的进步,都会遇到来自企业制度上的“抵制”,因为它不仅意味着一些领导人的“位置危机”,而且要求必须实行一种适应这种进步的企业基本制度的“全面改革”。技术变化引起组织变革,引起制度革命,再次的技术变化——这不是一般的流程,而是一个“反应堆”!这就是为什么在新经济下,成功的企业有时必须“自我毁灭”才能保全自己的原因。

  这一切,不是李嘉诚一个人的问题,而是传统经济体制与新经济环境的矛盾。组织创新与制度创新的实质,是为业务和技术创新搭建平台,是为最终的产品和服务创新服务。

  问题三:不成熟的赢利模式VS东方不败

  在和记黄埔的旗下,李嘉诚又向世人展现了一个以欧洲为重心的“3G电信帝国”的版图。这是他有生以来最大的一次豪赌,远不像他以前的投资那样总是稳操胜券,因而成败之数最受世人关注。所谓“豪赌”,指的是李嘉诚不惜以167亿美元的高价购买了在英国和意大利等国的3G运营牌照。

  所谓的“3G”,就是一种高于目前2G和2.5G的电信新业务平台:手机加因特网。

  按常理而论,这无非是一家公司的一次战略性投资罢了。但是,这里有几个问题很关键,我们还是不能简单地将其归结为李嘉诚的一人一事。

  第一个问题是,当年狂热鼓吹3G、不惜一掷千亿金竞投3G牌照的欧洲移动通信运营商,2002年以来纷纷偃旗息鼓,从3G的战场上后撤。在这一片萧杀声中,有一个顽强的声音,在支撑着欧洲电信业虚弱的神经;一支“亚洲超人”率领的3G舰队,将在未来的一年中左右欧洲3G的命运。而且,李嘉诚已经放风说,2003年一季度后将在香港开始3G的运营 ——李嘉诚是力挽狂澜的伟人?还是功亏一篑的倒霉鬼?

  第二个问题是,任何一个战略投资家,都会选择成熟的赢利模式而不会将处在试验阶段的业务作为主流。而3G,无论是硬件产品还是软性服务,目前仍处在朦胧状态,而终端客户的定位到目前也无法确定。而这所有的一切,都需要有更多的和更大的资金投入才能奏效,盘点李嘉诚的帐面,恐怕无法堵住这么大的一个缺口——在前无古人,后无来者的3G项目上,李嘉诚肯定看中的是未来的希望之光,但是,他能否等得到未来的来临?

  第三个问题是,即使李嘉诚死里逃生,在3G上面脱颖而出和大获全胜,但是,随之而来的“分食者”、“拷贝者”也绝不会善罢甘休地任凭李嘉诚独霸一方。

  自2002年以来,和黄集团的股价已经跌去28%,股市市值损失则高达1200多亿港元,10月初更创下了五年来的股价新低。投资银行高盛不久前则为和黄集团撰写了一篇评估报告,报告称:鉴于3G前途的不确定性,作最坏打算,到2004年和黄集团的整个3G项目以失败告终并全部撇账,以和黄账面高达160亿美元的流动资金和来自3G以外的公司其他产业部门每年30亿美元的现金盈利测算,和黄也完全能够抗得住失败的冲击。

  但是,能够“抵帐”与能否“赢利”这两个概念是有本质不同的。人们更看到,李嘉诚是在许多其它公司纷纷推迟或放弃3G雄心时,冒险地进入欧洲电信业务的。他于11月份在英国和意大利开始测试3G网络,是除了日本以外在3G上试运气的第一个人。而李嘉诚投资41亿美元只不过是购买了在英国进行3G服务业务的许可权。他没有现成的网络业务或者说没有已有用户作为基础,他将必须同四个竞争对手开展竞争,而它们每个都拥有1000万以上用户。这四个竞争对手是Deutsche Telekom、France Telecom、BT公司先前的分部MM02和沃达丰。

  由此我们看到当传统经济步入新经济时代,仍然需要选择成熟的赢利模式,以“短信”业务为例,它之所以成为一种公平的互惠互利的商业模式,是因为它在技术上的成熟和战略伙伴关系网的成熟,更是因为基本客户即市场终端的成熟:没有手机产品平民化的发展,没有低廉的服务收费(0.10元/条),一切都是枉然。

  企业产品、服务的创新必然要求企业方法的创新,但是这并不排斥对于已有规则的遵循。

  

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