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上ERP是死路一条?
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来源:[ 赢周刊 ]

  王璞(北大纵横管理咨询公司总经理):我认为,中国多数企业ERP等项目不成功主要是以下几个原因造成的:目的错误。正确的目的不一定能带来正确的结果,但是错误的目的肯定不能带来正确的结果。很多企业实施“信息化”的目的和意愿并不是为了用信息化提升管理、促进战略目标的实现:有的企业是为了所谓的“领导工程/面子工程”,迫于行政或舆论压力;有的企业是为了炒作,以期在资本市场获利;还有的企业实施“信息化”的初衷只是为了向老总或者高层提供“信息简报”。很显然,这些目的和认识本身就是对“信息化”的误解,必然不能达到从根本上提升管理水平,促进战略目标实现的理想结果。

  重视程度不足。很多企业认为信息化改造工程是技术部门或者信息化部门的事情,就是简单地上一两套信息化软件。实际上,信息化改造涉及到战略、组织结构、人力资源、业务流程等方方面面,它不是一个简单的外科手术,而是要对企业的“肌体”进行再造,是一个“脱胎换骨”的过程。有一些软件企业的销售人员或者老总跟我谈到,在企业重视程度不够的情况下,他们进入企业的时候往往只是和部门经理交流,其实成功的ERP项目一定要由老总参与并作出决策。

  把管理问题看成简单的技术问题。上面提到的“信息化改造”不只是技术部门的事情,不仅仅因为它的重要性和实施难度,更因为信息化根本是一个管理的再造,而不是技术实施过程。它牵扯到整个企业的战略、组织结构、人力资源管理和业务流程,要进行战略梳理、组织结构的优化、薪酬考核体制的改革、业务流程改造、理顺管理、提高效率,这个工程中,不仅仅需要有技术方面的信息化软件提供商,更需要一些管理顾问公司来参与。

  实施和培训力度不够。经常可以看到,一些企业花了大量的投入进行了“信息化改造”,但是没有多少人会用,更没有多少人喜欢用、愿意用,最终成了闲置的摆设。企业信息化是实实在在的事情,需要务实而不是务虚,更需要企业里的每一个员工和实际操作者切实掌握新的业务流程、养成使用习惯,同时这些人还可以更好的从实际操作角度提供一些反馈意见,以使信息化改造获得更好的效果,使用人其实最有发言权。

  配套跟不上。信息化不应仅仅是企业的事情,它还需要一个产业链甚至能与整个社会配套实施。因为一个高度信息化的企业在和外部资源发生业务时,往往会碰到大量同样的问题:上游供应商、下游厂商、支付、配送系统等等。

  杨敬宇(普华永道咨询战略与流程首席顾问):要想成功首先要有好的系统,另外要看企业目前处于什么样的状态,到底需要解决什么样的问题。如果带着一个不清楚的问题,得出的就是一个错误的答案。尽管对于其它的企业或许是正确的,但对你的企业就是错误的,风险就在这里。

  从另外一个角度讲,风险还在于实施方应该理解中国企业的实际特点,或者说知道中国的企业管理处于什么样的水平,提供的方案才能是切实可行的。电子商务是好,ERP也不错,但是如果和企业自身管理离得太远,上马实施只会带来永远的伤心。

  比如当一个企业实施ERP时,采购是不得不碰到的问题,如果采购成本不下降,企业实行信息化的效益就看不到。但是要压采购成本就存在很大的问题,因为采购中存在着很大的黑箱。这时企业领导就面临两难的选择:一方面要信息化,想规范和明晰管理,把黑箱变成明箱;但是要把黑箱打掉,会打掉一个部门的生产积极性。因为如果推行这个系统,采购部门一般会有意见,认为自己的权力受到了制约。这是两种管理制度的交锋,最终可能导致ERP失败,而且他们还会找一个借口,说这种软件不了解中国企业的实际情况

  李东(北大光华管理学院教授):我们国家过去的MRPII、ERP里面有很多失败的案例,原因是什么?比较一致的看法是中国企业的管理水平跟不上,这是事实。但是管理方面究竟什么地方跟不上?我觉得我们缺乏对于管理有用的管理软件的方法和管理理念的研究

  国内的汉普咨询比较成功,我想最主要的是他们在管理理念和管理方法上做了深入的研究。汉普用的也是思科、SAP这样的国外软件,但是因为在管理方面做了非常深入的工作,所以他在这方面取得了非常好的成绩。而如果你没有做过深入的分析和研究,就必然要失败。

  

2002年12月25日17:20

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