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跨国公司入乡随俗
http://business.sohu.com/
[ 张海洋 ]
  在华经营的跨国公司进入一个工厂和市场并重的阶段

  跨国公司代表着行业的全球制高点,代表着实力。

  全球500强中已有近400家在中国投资了2000多个项目。开放的中国还在吸引更多的大大小小的跨国公司。

  对中国企业来说,跨国公司是狼,也是鲇鱼;是对手,也是老师。从长远看,中国企业不仅要应对竞争,更要学习跨国公司俱乐部里的游戏规则,争取成为这个俱乐部中的一员。

  公司的国籍已经很难界定

  到美国的许多大公司访问,常常听到这样一句话:“我们已不再是一家美国公司,只是总部碰巧设在了美国。”这话初听起来有点矫情,不过这倒是实情。如果一个公司80%的生产是在其他国家,60%的产品市场是其他国家,50%的员工在其他国家,65%的利润来自其他国家的话,你还能说这家公司是一家美国公司吗?

  美国硅谷地区龙头企业惠普公司的公关部经理赛先生对公司跨国经营一个最直接的解释是:如果请一个美国技术工人的成本是每个月3000美元,而请一个中国技术工人的成本是每个月1000元人民币的话,我们的选择显而易见。

  从法律上说,惠普、思科、耐克、通用汽车、通用电气、麦当劳等公司当然是在美国注册的美国公司,但是从商业角度看,这些公司的国籍的确已经很难界定了,它们的新名字是跨国公司。

  跨国公司的形式不断变化,但永远不变的是追逐利润的原则,这是公司跨国经营的最大理由。以美国耐克公司为例,这家公司垄断了美国运动鞋和运动服装30%的市场份额,但它在美国一双鞋都不做,产品的生产全部放在美国之外,涵盖了全球80多个国家和地区。借助特许贸易的方式,它建立了大量独资、合资厂,为其定点定牌生产,产品大部分返销美国市场。公司内部目前最常见的方式是:设计在意大利,生产在中国,市场在美国。追随着最低成本,耐克的生产厂从南美到东南亚,再到中国。

  从看中中国的劳动力,到看中中国的市场

  来自我国外经贸部的说法是,在中国有大约35.4万家外资公司。不可否认,中国已经成为世界瞩目的全球工厂,数以百亿计的跨国资本在涌入中国。

  还是以耐克为例,它是最早进入中国市场的美国大公司之一,从1982年开始,就陆续投资10多亿美元。在福建、广东等地成立了几十家合资生产企业,产量从1983年的15万双,增加到目前的每年3000万双左右。目前,中国的工厂生产的耐克产品占耐克公司全球生产的30%左右,是其最重要的生产基地。

  这是一种典型的以产品加工为主的跨国经营模式。在中国市场上,借助中国廉价劳动力优势,这种模式从中国改革开放之初一直延续到现在,而且将在今后很长时间内延续下去。

  中国加入WTO成为跨国公司在华经营的分水岭。跨国公司在华经营将进入一个工厂和市场并重的阶段,也就是说,越来越多的跨国公司看上的将是中国巨大的市场需求,而不仅是中国廉价的劳动力。

  摩托罗拉和麦当劳的例子很具说服力。目前,麦当劳总体盈利状况不佳,准备在全球关闭至少250家分店,但同时宣布,将继续保证在中国市场上每年增开100家新店的目标。同样,去年,摩托罗拉公司损失39.4亿美元,每股亏损1.78美元。今年3月底,该公司再次表示,今年公司仍然难以大幅改善财务状况,可能再次出现亏损。不过,对于公司在中国的业务,摩托罗拉公司董事长还是表示将继续加大投资。从1987年进入中国市场以来,摩托罗拉在华累计投资已经达到285亿美元,在中国大陆有13000名员工,是美国在华最大的投资商之一。在其美国总部惨淡经营的同时,在华业务却蒸蒸日上,它在天津设立的工厂投资只占其全球总投资的5%,但其全球利润的15%却是来自天津的工厂。

  不管是麦当劳、摩托罗拉,还是通用电气、通用汽车、西门子诺基亚,它们在中国设立生产中心的目的已经更多地倾向于开拓中国日益成长的市场。中国市场的魅力就在这里,有很多跨国公司曾经因为确信“中国是个有12亿消费者的大市场”而吃了亏,但至今却没有哪一家大型跨国公司在全球布局的时候可以忽视中国市场,即使暂时亏损也会满怀信心顶着。这就不是劳动力优势所能解释的了。

  全球化靠本地化撑着

  跨国经营的本质就是劳动力资源、市场资源等各种生产力要素在全球范围内的合理配置,永远处在一种流动性的资源再分配的状态中。

  绝对的流动性中有相对的稳定性,这个相对的稳定性就是企业经营的本地化———人力资源本地化、生产本地化、市场本地化。大公司的公关经理们在对媒体说明他们公司的本地策略时,总是说:“我们热爱这个国家和地区,我们总是不断回馈当地。”其实,本地化是跨国经营的必由之路,和爱这个国家、回馈当地并没有太大关系。

  本地化策略甚至反映到了公司的内部管理体制上。例如,近几年有很多国内的考察团、招商团到美国硅谷来招商,记者每次协助他们和惠普、英特尔、思科等公司联系的时候,得到的答复几乎都是一样的:欢迎来公司总部访问,如想了解公司现状,可以介绍、参观;如想洽谈合作事宜,请与我公司在中国的分公司联系。他们之间的界限很清楚,中国业务归中国分公司管,总部绝不插手。

  而对于分公司来说,他们的授权是清晰的,当然,他们的压力也是清晰的。道理很简单,如果全部由总公司处理的话,那又何必多此一举搞跨国经营?

  不过欧美公司在中国的分部通常还是带有浓重的国外色彩,相比而言,欧美公司之间搞跨国经营的时候,因为市场体系类似、法律制度类似、市场发育程度类似,所以会更多地借助当地的销售渠道,借助当地的人才,借助当地的中介服务机构,跨国经营的色彩相对简单,本土化的倾向更加明显。

  例如,英国的普天寿保险公司现在是美国主要的几家保险服务商之一,很多投保的人并不清楚这是一家英国公司还是美国公司。在半个世纪前,当这家公司开始进入美国市场的时候,就直接大量地借用了当地的专业人员。因为保险品种类似,会计结算方式一致,加上语言相同,所以美国当地的保险从业人员一进入普天寿公司就可以马上开始工作。公司还在美国东西部分别兼并了一些小的保险公司,借助这些公司的销售渠道,只用了不到两年时间,在美国的分公司就开始盈利,并开始大规模扩张。

  而这家公司在20世纪80年代初进入巴西市场时就没有那么轻松了:新招的雇员要经过很长时间的培训,还要向当地的客户反复讲解各种保险品种的优劣之处,保险公司在巴西各地的保险代理商要重新一个个商谈评估……一直折腾到90年代初,它的巴西分公司才开始赚钱。

  跨国利润和跨国风险成正比

  跨国经营面临的最大挑战,就是企业文化与当地文化的融合。

  去年获思科总公司提拔,升任公司副总裁的杜家滨就是一个例子。杜先生于1998年10月加盟思科公司,领导思科在华各项业务取得了飞速增长,使中国成为思科在全球增长最快的市场之一。思科的高层公认,“杜先生在思科中国的成功中起了关键作用。”所谓关键作用指的就是他在加盟思科系统公司并出任思科中国总裁之后,将思科公司的文化精髓和中国本土文化有效结合在了一起,使思科中国业务逐年高速增长,成为思科在亚太区乃至全球市场的迷人亮点。

  除此之外,跨国经营的风险还在于,不仅要承担企业经营的风险,还要承担当地经济发展、政府更迭的风险。例如20世纪80年代初,美国几大汽车生产商曾经一窝蜂地跑到东欧几个国家设立生产厂。在80年代末之前,东欧国家社会稳定,市场还马马虎虎;等到风波骤起,到现在经济仍未复元,几个汽车厂亏得一塌糊涂,纷纷关门裁员,投资血本无归。

  不过,反过来看,分散风险也正是跨国经营所承担的巨大任务。例如,当高科技泡沫在美国市场上破灭,高科技公司灰头土脸的时候,朗讯、摩托罗拉,甚至思科这些公司在中国的分公司就成了分散风险的避风港。

  另一方面,跨国公司投向的市场也存在着由这些公司跨国经营带来的风险。例如,宝洁公司在中国市场上攻城掠地,几乎一统洗涤用品市场的江山;日本和欧洲的电视生产商把美国电视机市场一网打尽;巴西的汽车市场被欧美几个车商分割殆尽。

  一个国家或地区的某一经济领域被一家或几家跨国公司垄断之后,常常会有经济安全的争议出现。通常的化解措施是订立相应的法规来规范,如《反垄断法》等。不过对于急于引进外资来拉动本地经济增长的发展中国家而言,也常常会由此而陷入两难的选择中。


来源:[环球时报]
2002年4月26日15:16

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