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青啤还是那个青啤吗?
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[ 田炜华 ] 来源:[ IT经理世界 ]
Stock Code:600600
  7月31日,是青啤前任总经理彭作义的一周年祭日。这位英年早逝的矮个子将军开创了国内啤酒行业规模宏大而历久弥新的产业重组革命。一年前,“彭大将军”意外撒手人寰,留给仓促上阵的现任总经理金志国一盘没有下完的并购棋局。

  “彭大将军”生前不断强调“要对收购企业进行有力整合”,但却没来得及把整合的要义交给金志国,只留下一个巨大的框架图便匆匆离去。今天,青啤的并购大戏似乎走到了一个临界点。冲过去将海阔天空。但冲过去并不容易。

  在青啤工作27年,从一个普通锅炉工干起,金志国怎么也没有想到,2001年8月29日,董事会一纸任命,由他接替了彭作义。接到任命,金志国说他很惊讶。但在此之前,金志国曾经两度受命于危难。一次是1996年出任西安汉斯公司总经理,当时这家公司已经陷于巨额亏损。上任后,金志国每天到西安夜市上去数酒瓶子,通过这种“市场调查”,获得第一手的销售资料,确定了“以西安为中心,辐射周边”的策略。他进而疏通销售网络,刺激经销商的积极性。4年后,西安汉斯的利润达到7000万元。另一次是2000年出任北方事业部总经理,拯救被燕京逼到绝境的五星啤酒。看来,肯打硬仗,善于接触战是董事会看好金志国的最主要理由。但是,今天,46岁的金志国面对的却是青啤大并购后的艰难整合。如果说前两次受命于危难,只是为了赢得两次战役,那么这一次他则被放到了一场旷日持久的战争的总指挥位置上。
这是个与前两次不可同日而语的挑战。青啤试图以产业资本的力量整合中国的啤酒业,巩固其霸主地位,尽管充满凶险,但也似乎是一条别无选择的道路。因为青啤的老对手燕京和华润都在用同样的手法攻城略地,而面对像百威、SAB这样的国际大啤酒集团,无论是竞争还是合作,没有相当的规模都无法成为令人尊敬的对手或合作伙伴。

  在掌握企业全局方面资历尚浅,根基不稳,但被竞争对手认为“很懂啤酒”的金志国将如何继续青啤的并购游戏?

  双刃剑

  购并是把双刃剑,做得好,其发展之快,非传统成长模式所能比拟;处理不好,就会掉进陷阱,压力越来越大,直至崩溃!

  易凯资本公司总经理王冉说,看一个并购发生后所产生的协同效益需要3年的时间。算起来,青岛啤酒(相关,行情)股份有限公司自1994年第一次展开收购,到今年已经历时7个年头(其中1996年收购曾停止1年),收编的企业已经有46家,生产能力从1996年的37.5万吨达到了现在的380万吨,国内市场份额在2001年达到11%。与规模迅速扩张相伴的是利润的下滑。1993年青啤的产量是30万吨,利润是2.25亿元,1995年啤酒产销量35万吨,利润还有1.7亿元。1996年之后,利润就一路走低,到2000年仅为9169万元。2001年3月,青啤曾向社会公募增发1亿股A股,发行价每股7.87元。按照当时公布的计划,青啤2001年的净利润要达到17051万元,但年底只实现了60%,净利润为10289万元。对此,青啤归因于宏观经济不景气、前任总经理彭作义去世以及啤酒消费税变化的影响。但在外界看来,却是青啤并购开始出现消化不良的症状。

  香港Nomura International Ltd的一份报告显示,2001年,青啤收购的46家啤酒厂中有一多半在亏损。事实是,去年华南事业部以32万吨的啤酒销量,创造了近1.5亿元的利润。西安汉斯啤酒23万吨销量,赢得8000万元的利润,而青岛本部的利润为1.7亿元,仅这三个地区的赢利总额就高达4亿元,但华东、华北、东北几大片区严重亏损。以赢补亏,严重影响了公司的整体业绩。金志国也承认:“青啤收购的项目目前赢利、持平和亏损各占三分之一。”

  更为严重的是,青啤的品牌信誉度也因快速扩张而受到影响。由于能够生产“青岛啤酒”的厂家越来越多,并且大多是一些不知名的小企业,同行甚至戏称青啤组建的是“舢板船队”。1994年,青啤收购扬州啤酒厂后,在技术、工艺、管理等诸多软件尚未完全到位的情况下,就在产品上打上了“青啤”品牌,结果因产品质量没有得到消费者的认可,扬州版的“青啤”并未叫响扬州。最近,青啤河北廊坊啤酒厂也因质量问题而导致消费者对“青啤”品牌的非议。

  并购史

  青啤这种在政府主导下的并购,带有很浓的计划经济色彩。

  诞生于1903年的青啤,前身是由英、德两国商人合建的,是中国第一家啤酒生产企业。1993年,国营青岛啤酒厂经过改制成立了青岛啤酒股份有限公司,并作为全国首批9家境外上市的股份制试点企业之一,于1993年7月在香港H股上市,一次募集资金8.9亿港元。同年7月,青啤在国内A股上市,一次募集资金6.38亿元。16亿元现金在手,刚刚上任不久的彭作义当然雄心勃勃。而随后发生的一些事情更刺激了他通过收购兼并迅速扩张的情绪。

  1994年春季,来自东南亚的富商黄鸿年带领他的中策集团在内地展开收购国企的一系列举措倍受瞩目。从1992年5月收购太原橡胶厂开始,在短短2年时间里,中策在内地的合资企业已经达到100多家,涉及啤酒、橡胶为主的十数个行业,总投资额达25亿元人民币。最终因国家政策的不匹配,整个商业环境的不成熟,这一轮并购无疾而终。但是,当年“中策”收购北京啤酒厂、杭州啤酒厂及烟台啤酒厂等多家啤酒企业,在百慕大注册成立“中国啤酒控股公司”,并在加拿大多伦多成功招股上市。后来,又把这几个啤酒厂卖给日本朝日啤酒,使得朝日啤酒得以进入了中国,这一连串事情对彭作义的影响刻骨铭心。而在此之前的1993年前后,彭作义还曾到美国考察,对以并购的方式迅速完成企业规模的扩张,颇有感触。

  在很多人的眼里,除了垄断行业,中国绝大部分的产业都如同一盘散沙,啤酒行业更是如此。1994年间,随着市场的放开,全国冒出大大小小700多家啤酒厂,很多是技术装备落后、规模小、人才缺乏的国有或集体企业。为求得生存,它们只好寻求地方保护、采取低价倾销等不正当竞争,市场秩序极其混乱。直至2001年,整个行业仍然亏损上百亿元,令人不可思议。对于如此的市场形势,彭作义有句经典名言:“前有狼、后有虎,中间一群小老鼠,我们打完老鼠打老虎。”在彭作义看来,通过收购、兼并、重组,拥有百年品牌的青啤可以确立更加稳固的市场地位,也会使整个行业的结构有良性的改变。“青啤抓住了中国啤酒业整合的机遇。国家为了解困国有企业,采取了抓大放小的政策,这为青啤收购一些中等啤酒厂创造了条件。”彭作义生前曾对记者这样说过。

  在政府、银行、股市的支持下,彭作义很快跨上了购并扩张的战车,从1994年斥资8000万元收购扬州啤酒厂开始打响了他的并购战役。最激烈的收购集中在1999年和2000年,青啤接连吃掉了30余家啤酒厂。1999年,青啤投入4亿多元,收购兼并总生产规模超过150万吨的22家啤酒厂,其中有半数是山东的啤酒企业;2000年,青啤加快步伐,斥资约6亿元收购了总规模约120万吨的16家啤酒企业。其中,2000年8月青啤的收购达到高潮,分别以1.5亿元、1000万美元和1250万美元的价格购买了上海嘉士伯75%、北京五星62.64%和北京三环啤酒厂54%的股权。2001年,青啤放缓了购并脚步,出资2.6亿元收购总规模在60万吨左右的7家啤酒企业。青啤的生产能力急剧膨胀到380万吨。而且在全国17个省市布下48个生产基地,基本完成了国内市场的战略布局。尽管金志国一直出言谨慎,但仍表示今年还会再收购3~5家啤酒厂。

  彭作义的并购策略始终围绕“低成本扩张战略”展开。在地方政府的支持下,青啤采取破产收购、承债式收购、享受国家停息挂账政策的兼并等等,手法五花八门。其中,承债式收购指的是在目标企业资债相当或资不抵债的情况下,收购方以承担其债务为条件,将被兼并企业的债务及整体资产吸收。这种方式前期代价很小,只需投入必要的运营资金,就可以迅速获得产能。另外,青啤收购的很多企业是80年代啤酒业最火爆的时候建立的,当时银行的贷款利率很高,因此企业的债务往往一半以上是银行借款的利息。青啤在收购时,跟当地的银行和政府谈好,企业欠银行的利息可以免掉,只还本金,并且采取平息挂账的方法,归还本金可等到企业赢利之后。这都是彭作义所说的抓住的机遇和可利用的优惠条件。但是,这种初期的低成本实际上蕴涵着巨大的后期整合成本。比如,青啤几乎要对所有被收购的企业进行不同程度的技术改造,所耗资金少则数百万元,多则上千万元。

  万盟投资公司董事长王巍博士指出,青啤这种在政府主导下的并购并不符合市场经济运行的法则,带有很浓的计划经济色彩。过去,一些国有企业也在一些官员的号召下,激情澎湃,胃口大开,小到把几个亏损企业捆在一起,并提炼出“负负得正”的哲理;大到行业一统,打造出中国的世界500强企业,轰轰烈烈一时,结果纷纷败北。青啤收购的很大一部分是问题重重、应该被市场淘汰的企业,但青啤却投入大量财力物力去拯救这些残败势力,最终不仅没有达到规模效益,反倒拖累了自身。

  青啤的这种收购行为,也一再被投资者质疑。体现在其香港H股的股价上,青啤每次发布收购的信息,股价都会下跌。1995年年初到2001年底这一期间,香港恒生指数上升了45.30%,而青啤H股却下跌了52.38%。

  事实上,青啤在大举并购的同时,新对手华润和老对手燕京也在跟进。过去,彭作义一直把华润当作“青啤与燕京共同的敌人”。

  华润集团是香港中资机构中的“新四大”之一,总资产为500亿港元,在香港拥有5家直接或间接控股的上市公司。1994年,华润挟资本以令诸侯,开始对内地进行多元业务的结构重组,把资本和业务向大陆做整体转移。“啤酒收购”就是华润在内地的“资本游戏”之一。到去年年底,华润已经控股了内地24家啤酒厂,年生产能力跃升至300万吨,进入国内啤酒业三强。

  燕京的总经理李福成与彭作义二人曾经是中央党校国企班的学友,又同是全国啤酒行业协会的负责人。李了解彭的个性,曾经放出话来,只要青啤不来北京,燕京就不会进入山东。哪知他的话音刚落,就传出青啤收购五星和三环的消息。一怒之下,燕京以8000万元控股山东莱州啤酒厂,然后又融资2.15亿元购并了山东无名啤酒厂和三孔啤酒厂,整合了山东135万吨的啤酒生产能力和50万吨的市场份额,占到了山东啤酒产销量的四分之一,这一举动粉碎了彭“一统鲁啤”的战略。此后,青啤与燕京展开了面对面的较量。

  整合难

  购并不单纯是资本的故事。任何一起并购的发生都存在整合失败的危险,战略性整合对购并企业的前途生死攸关。

  决定并购是否成功,关键是对并购后的企业是否能进行有效整合。“购并是手段,整合是本质!”金志国说。

  事实上,在青啤收购战中,也有极其成功的案例。比如,华南事业部一直是青啤全国战局中的亮点。当年彭作义果断挥师南下,2000年1月24日成立青啤第一家区域性事业部——青啤华南事业部。由彭一手挖来的巾帼猛将严旭深谙华南啤酒战局,从而带领青啤在华南步步为营,旗开得胜。青啤系列酒在华南的市场份额以184%的年增长率高速扩张。截至2001年底,华南青啤年生产能力已达到80万吨。三水、珠江、深圳朝日等几个厂,在严旭的带领下,收购当年就有不错的赢利。严旭认为,这一方面因为这个企业的基础较好,同时也与整合有力密切相关,而之所以能比较顺利地实现整合,与南方人更接受“在商言商”的意识有关,“南方人市场意识强,而且能从比较单纯的商业利益出发,就容易找到长期合作的契合点”。

  按照彭作义当初的想法,青啤将向每个被兼并的企业派驻包括总经理、总工程师、财务总监在内的3名高级人才,负责并购后的整合。显然,这只是初级水平的整合。更何况,46家企业需要100多名高级人才,以国内任何一家啤酒企业的家底与规模,要在短时间内拿出这些人来,都是不可能的。竞争对手就曾这样嘲讽过青啤:“燕啤现有的领导班子已经20年没有大动过,大家合作十分默契,而被青啤收购的五星啤酒和北京啤酒的‘头儿’已经换了三茬儿了。”尽管青啤的品牌积淀了百年,但是,在管理上的积累要薄弱得多。

  金志国也承认,目前青啤最缺的是管理。记者多次到青啤采访,感受最深的是青啤依然是一个国企色彩浓厚的企业。直到今天,青啤总经理一级的高级管理人员还享有局级的行政职称。一定程度上,金志国要任命或者免除高层管理人员的职务都是很困难的。今年,金志国计划从外面公开招聘副总经理。为了排除人为干扰,金在内部会议上放言,如果谁要去(政府主管部门)告状,就请立即走人。这样一个自身缺乏管理积累的企业,还要试图整合如此庞大的被收购对象,其难度可想而知。

  后续整合的乏力,还体现在青啤不能有效平衡同一区域内各地方品牌之间的关系。记者在山东潍坊了解到,青啤在当地收购了潍城、寿光、安丘3家啤酒厂,其中寿光啤酒厂在当地的实力最强。收购寿光啤酒厂后,青啤鲁中事业部决定让潍城生产与寿光啤酒厂同品牌的“蓝仔”啤酒。但两家素来积怨颇深,根本无法协调,仍然自相残杀。结果,青啤虽然在潍坊占了高达80%的市场份额,却依旧没有赢利。据了解,青啤也曾考虑关掉一些亏损严重的工厂,但是,当初在政府支持下进行的收购,如果关掉工厂势必造成工人下岗,政府不乐意,青啤也只能暂时作罢。金志国说:“近几年,青啤实行的是外延型扩张战略,就像踏上了一条高速公路,有时甚至在高速公路上超车。在这种高速发展的过程中,必然会有很多风险,比如在我们已收购公司的内部系统整合上面临着管理失控。”

  2002年,金志国宣布青啤正式进入整合期。除了继续在被并购公司内部推行青啤的管理模式和企业文化,还着力进行了中高层管理人员的调整。从金志国就任到今年初,集团8个事业部总经理被换掉了7个,46家收购企业的总经理更换了20个。同时,对资本结构进行调整,金志国希望青岛市政府所占集团股份由目前的39.3%减少到30%。此外,企业规模的急剧扩大,造成了信息传输的阻隔、失真,因此还要加强对青啤内部系统的整合。

  金志国坦言,青啤目前依然是一个生产导向型的企业,因为所执行的“全面预算管理”侧重强调控制,没有切实关心市场,致使利益重心下移,而经营风险则向总部集中。为此,他将从信息系统建设单刀直入,目前已与Oracle公司合作,引入ERP系统,对青啤进行业务流程再造。

  华润、燕京同样面临着对并购企业不能成功整合的危机。据山东省啤酒工业协会有关人士介绍,燕京在山东收购的3家企业离赢利遥遥无期。华润啤酒经过这些年的大收购,去年才终于摆脱不赢利的状况,但也只有4500万元的利润。华润被视为“不懂啤酒”,缺乏对收购企业的管理,尽管宁高宁并不这样认为。他曾对媒体说:“现在看来,我们进去之后真正带进去的东西:一是资本,更换了设备,提高了产品质量;二是体制优势,华润出身香港,奉行的是香港企业的经营理念;三是专业管理能力,我们收购后,90%的企业要换一把手,换上的人很多就是我们招来的职业经理。”但也有分析人士指出,华润啤酒对并购企业实施的高层换血可能破坏经营管理的连续性;更重要的危机在于,和所有的并购企业一样,华润也面临着文化融合的问题。

  下一步?

  “逆水行舟,不进则退。”虽然全国性战略布局已基本完成,青啤仍将继续选择经济发达区域、市场制高点和战略要点进行扩张。另外,2001年12月31日,一期投资4亿元、生产能力40万吨的青岛啤酒工业园开工建设,同时,青啤还开始着手到海外选址建厂。这一连串的动作都需要源源不断的资金支持。青啤经过这些年大规模并购,1993年在H股、A股的融资早在1998年前就基本用完,去年增发1亿A股的资金也所剩无几,而近期再在股市融资已不太可能,资产负债率也已经在56%左右。毫无疑问,青啤正面临着有史以来最严重的资金压力。

  外界从一些现象上开始推测青啤缺钱。比如,在2001年底对广西万泰的并购中,青啤第一次没有取得控股权,而是以30%的股权、在不承担对方债务的情况下获得其全部经营权和资产处置权。金志国对此的解释是:“在这种态势下,青啤的战略就是一方面与国内区域集团企业进行竞争联合,另一方面与国外资本和企业实现强强联合。购并的策略相应地从原来大量投入资金,转移到用最少的资金支配和使用最多的生产资源上来,实现以市场控制工厂。”

  “我们正在考虑利用品牌资源与国际上的大公司结成战略伙伴。”金志国的眼光放到了海外。来自多方的消息证实了青啤正在急切寻求与国际大公司的合作。美林证券的报告称,青岛啤酒管理层透露,他们最近与数个包括啤酒业以外的投资者洽商,探讨形成策略性伙伴关系的可能性。青啤说,对方的资金实力是最重要的考虑因素。最新的消息是,青啤将与全球最大的啤酒集团AB公司展开资本层面的合作。

  目前,世界前十位的啤酒企业在中国都有投资。比如,南非国际啤酒集团SAB与华润合作;Interbrew与珠江啤酒合作。

  其实,青啤与AB早就有资本关系:1993年青啤在香港上市时,作为百威品牌的拥有者AB公司,通过巧妙的安排购得了青啤5%的股份。上世纪90年代初,百威曾与青啤就深层次合作进行过谈判,但由于百威要求控股,又与当时的政策相违背,合作未能达成。华润最近也透露,百威当初也曾寻求与华润啤酒合作,但同样因为要求控股而被拒绝。随着外资企业并购大型国有企业的政策解冻,青啤与AB合作成为可能。金志国认为,作为年利润达15亿美元的AB公司,要吃掉国内任何一个啤酒企业都是容易的。那么,青啤与AB如何合作?AB会放弃控股的要求吗?青啤会不会在全球第五次并购浪潮中,成为被并购的对象?百年历史的中国啤酒第一品牌在日益国际化的市场竞争中是否能成为一棵常青树?实践已经证明,在兼并与反兼并的游戏中,一切都可能发生。

  相对彭作义而言,金志国少了些霸气,但或许多了些理性。而青啤正在经历大并购后最艰难的时期,需要强势人物的引领。金志国能否带领青啤完成购并重组大局?

  看来现在还不是可以下结论的时候。但愿百年品牌能够百年不朽。

2002年8月13日10:25

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