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杨伟强:我的命运总与困难缠在一起
http://business.sohu.com/
[ 李宁 ] 来源:[ 中国经营报 ]

  ———访天津中美史克制药有限公司总经理

  13亿人口的巨大市场———有风险,更有机会

  主持人:从80年代开始,世界排名前20位的制药公司就已经陆续进入了中国,但比起他们在中国的上百亿乃至数百亿销售额来说,投资额不足其年销售额的1%。但葛兰素史克今年却在天津公司投资了9200万美元,在苏州公司投资了1.36亿美元。在这一领域里,你们做如此大的投资,难道没想过在中国的投资风险吗?

  杨伟强:以往每家公司的投资在今年实际上是综合到一块来计算的。至于投资风险,我想高风险也伴随着巨大的吸引力。其实,这个风险是相对的。大家把市场看得很清楚的时候,一般是相对比较饱和的状态,回报就会比较少。对于投资中国医药市场,中国有13亿人口,每一个人,从他生命的开始到结束,都需要消耗一定的药品,这个潜在的人群是我们看好这个市场的最主要因素。

  现在国内医药市场环境有很多东西都在改变,包括新的药品管理法、医疗保险制度等等,国家政策对医药行业的监管力度在加强,有些不确定因素确实让大家感觉市场很难做,但是作为一个企业,它要基于一个长远的角度来发展,史克经过一百多年的历史才发展到现在的规模。在中国做市场,也需要从长远看,也许近两年会困难,但企业的发展都是上下波动的,低谷会过去,等待你的是一个发展的高峰。

  主持人:2000年的PPA事件算不算是把中美史克带入了低谷期?康泰克应该是这次事件影响最大的药品之一,当时给你们造成了大约6亿元损失,我想这就是投资制药业的风险所在。

  杨伟强:中美史克自八十年代进入中国以来,没有碰到什么大的困难。但是,当你很顺的时候,可能就是困难开始的时候。我觉得,作为一个企业管理者,不可能总是顺顺利利,有困难去克服它,然后企业再走下一步,可能碰到另外的一些困难,我们又去克服它,这种不停的循环就是我们工作的本质。

  PPA事件令我终生难忘危机后的蜕变更有价值

  主持人:PPA事件,使史克积累了不少处理危机公关的经验,你认为一个企业处理好危机公关的关键应该是什么?

  杨伟强:其实叫它危机管理更为恰当。在我几十年的职业生涯中,PPA事件给我的印象最深,当时事态之严峻,工作量之大都是我以前没碰到过的,这种经验也是稀有的。好在在此之前,由于国外PPA问题事态的发展,我向公司总部申请建立了相应的危机管理系统。危机管理中应该建立一种细则,不是到危机出现时,才去考虑怎么处理,而是必须要有“预警”意识,并且对可能出现的危机事先要有一套处理程式,这样当公司碰到问题时,才能心中有数,从主要方面入手应对危机,最大程度降低对公司的负面影响。

  处理危机,人的因素是很重要的,危机管理系统中需要团队的协作才能达到预定的效果。团队工作最困难的是使大家对外形成一致的看法和行动,这其中的要诀就是要懂得民主集中制原则,既要发挥集体的智慧,又要有选择地听取意见。

  最后,沟通是危机管理中最关键的两个字。这种沟通对企业来说应该是个长期的工作,并不是危机来了才开始“临时抱佛脚”,与媒体的、与相关企业的、与政府部门的沟通都是企业不可或缺的功课,当然还有企业内部与员工的沟通,这些沟通对于危机带来的企业从内部到外部影响有最好的化解作用。

  主持人:那次事件时隔不到一年,你们又推出了“新康泰克”。在中间空当的近一年时间里,你们原来的消费者不少已转向购买其他同类药品,这一因素对新康泰克的销售肯定有影响,你们如何让产品重新占领市场?

  杨伟强:这个问题肯定会存在。夺回失去的消费者一要看企业在这个行业里面的经营管理力度,首先企业要懂得快速重新调整自己,弥补缺陷;二要靠市场机遇,在时间上,中国大多数药企没能快速占领“康泰克”原来的市场,我们的产品才有机会能卷土重来。

  不过,抢回原有的消费者并不是中美史克市场策略中的头等目标,毕竟企业是针对所有的消费者来争取总的市场份额,成功的药企一要能拿出好的产品,二要提供真诚的服务。假如能做到这两点,即使企业的某一产品丢掉了几个消费者,也不会有太大影响,当有新产品出来时,还会得到消费者的支持。

  非处方药需技术创新OTC利润更可观

  主持人:你今年早些时候曾对外宣布,未来中美史克将把OTC(非处方药)作为主要发展方向。但是一般来说,非处方药与处方药相比利润相对较低,市场竞争也更激烈,有些跨国医药公司甚至已经在中国精简OTC医药代表,你们为什么选择专攻这个方向,你们在这一领域中的优势是什么?

  杨伟强:你说的利润低只是单件产品的利润,非处方药确实不如处方药,但是,我们计算利润时销售量也是不可或缺的要素,在这方面处方药是无法与非处方药相比的,处方药可能单位的利润率比较高,但是它销售量小,非处方药的使用群广泛,它的单位利润可能比较小,但利润的绝对值是非常可观的。

  目前国内OTC市场竞争非常激烈,但由于史克进入中国较早,在品牌知名度和销售网络的搭建上占据了很大先机,凭借这些优势中美史克提出专攻OTC和保健品市场,就是要把更多的精力和资源放在自己的长项中去。专业优势像块磁铁一样,使更多专业人才加入到我的队伍中来,并反过来帮助企业在非处方药领域创造更多的卖点,进一步发挥它的优势。

  主持人:你曾说要在5年内使中美史克成为OTC领域的龙头企业,但是国内像东盛科技等企业在OTC市场也大有图谋,那么中美史克将如何战胜自己的竞争对手?你认为龙头企业的标准是什么?

  杨伟强:作为OTC领域的龙头企业,销售成绩固然很重要,但一定要有新技术打造出的产品占有市场,这样才能保证长远的发展。

  有人认为,非处方药是老产品,不需要太多科技含量,其实,好的非处方药同样需要技术创新。它的创新来自两方面:一是制造新的生产工艺,比如康泰克,老的产品中有两种不同成分的小丸混合其中,各自发挥治病功能,而现在的新康泰克,通过制造工艺的改善,不同成分的药混合在了一个小丸中,这样生产中每个胶囊放多少粒小丸都可以控制,药的疗效就更确切。通过这样的研发改进,非处方药的的生命周期才能不断延续,才能长期被市场认同。二是经营中新的营运模式,OTC市场运作手段更为活跃,出奇才能制胜,比如我们上半年推出“兰美抒”,就是与竞争对手之一瑞士诺华合作的结果,他们的最新配方加上史克市场推广的优势,一上市就拿到了同类药品销售量第二的成绩。现在的企业不光是比谁能赚钱,而是讲究谁能为我创造更多的财富,做产品尤其这样。企业之间已不仅仅是竞争关系,合作能创造更大的价值,这就是所谓的双赢。

  OTC市场制胜的要诀是把药品当成消费品卖,而拓展的过程是生产、营销、广告、公关等方面的综合较量,只有这几方面都做得到位了,才有资格成为OTC领域的龙头企业。目前,中国的医药市场实际还在一个逐渐规范的过程中,5年后将归于比较理性化的竞争。

  灵活运用品牌———把鸡蛋放在不同的篮子里

  主持人:中国有3000多家药企,在这种情况下,非处方药不可避免有同质化趋势。现在,感冒药、胃药、止痛药……哪一类药都有多种选择,仅抗感冒药可能就有七八个品牌。而且药品广告铺天盖地,在这种激烈的竞争中你们如何实施品牌战略?

  杨伟强:现在是国内药企发展最困难的时候,所以大家都在猛打广告,以便让消费者认同,增加自己的销售量。我不否认广告对非处方药的重要性,史克的“肠虫清”广告就是国内第一个非处方药广告,但是,在中美史克的产品品牌运作中,最重要的是用科学依据说话,如果光靠宣传,产品没有疗效支持,这个产品肯定短命。

  主持人:这几年,OTC市场非常活跃,尤其是国内药企的领军人物在市场运作方式上越来越趋向一些国外大公司的手法,你怎样看待未来这种同水准的竞争?

  杨伟强:这种竞争是一个市场发展的必然结果,对单个企业来说可能比较残酷,但对于整个行业的有序发展必不可少。作为中美史克重要的就是要能不断适应各种变化,以我们多年的专业经验把好市场的脉,在竞争中生存下来。

  主持人:你们将如何面对这种对手林立的竞争?

  杨伟强:与对手比,我们的最大优势在于拥有较成熟的产品线。一个大型药企决不能单靠一个产品生存,这好比把鸡蛋放在不同的篮子里面,即使篮子掉了也不至于所有的鸡蛋都破碎。十多年来我们不断寻找新的产品加入史克的品牌系列中,目前已有九个产品在中国占领了广大的市场,这才达到了去年销售11亿元的市场份额。

  其实,企业也是一个品牌,好的企业,其产品更容易得到消费者的信任,反过来产品品牌也能加大企业品牌的含金量,这个互动的过程,在实施品牌战略中也是我们很重要的一个理念。

  别太留恋过去的成功超越自己才能成就未来

  主持人:一个企业扩大后,如何保证创新能力是经营管理者都要面临的问题,你在企业中的管理理念是什么?

  杨伟强:一个企业,要不断地发展,就要抛弃过去、抛弃现在,着眼未来。人很容易留恋过去的成功,但是作为企业对过去的成功谈得太多、太频繁,这个企业就已经老化了,没有竞争力了。所以在我管理的企业里,我要让大家都有一点危机感,能够不断地适应新的事情,不断地改变经营模式,把过去的成功当作包袱丢掉。中美史克现在正是在向自己挑战,寻找新的增长点。

  另外,企业要发展,人的因素最重要,人变企业才能变。“以人为本”是企业最基本的管理理念,它决不只是简单地把员工留在公司里照顾他的一生一世,是我们要对员工负责:一要让他懂得发挥自己的长处,使他不断学习,成就自己的事业;二是如果他落后了,你要让他知道,自己有缺点,如果克服不了,就面临下岗。这也是一种爱。

  主持人:近几年,药厂的大量合并重组是中国医药行业发展的一大趋势,中国医药工业正在走向“寡头时代”,面对国内这些大型医药集团,中美史克将凭什么继续保持自己的优势?

  杨伟强:其实,大企业并不是一开始就大。当企业越做越大的时候,它的负担也就越来越重,所谓“船大难掉头”。大企业的竞争力也会越来越弱,克服这种“大企业病”必须要练好“瘦身”的工夫,假如企业不精简内部整个管理过程和组织结构,而有太多的条条框框和官僚主义,它就要失去竞争力,最终会被淘汰出局。我觉得作为一个大型企业,在管理中需要不断

  地完善自己,以便永远在市场中保持灵敏的反应力。

  合理的药价是个度的概念

  主持人:药是每个人一生中都离不开的东西,老百姓都希望患病时能吃到又便宜又好的药,但是作为药企,卖药赚钱又是天经地义,你个人怎样看待这两方面的矛盾?

  杨伟强:赚钱与老百姓想买便宜药之间没有矛盾。在市场经济中,一个产品不可能让所有的消费者都用得起。但企业的产品推广要考虑细分市场,分出不同价位的药品。一旦消费者有了经济能力,需要用好药的时候,企业必须及时抓住市场开拓的机会。今年中美史克推出了“阿波罗计划”,就是通过一系列针对非处方药市场的新营销举措,搭建了一个延续性更强的市场平台,把更多产品推向偏远城市和乡村。

  按照市场规律,一种药品发展的趋势是越来越便宜,因为一个好的企业一定会不断把自己的生产成本控制得更低,这样才能有更多的资源去开拓市场,毕竟价格是很重要的竞争砝码。

  主持人:你怎样看待制造业中的价格战?

  杨伟强:价格很重要,但是任何事物从一个极端到另一个极端都不好。做企业必须有利润,这样才能不断再投资。没了资金,企业就没有钱培养公司内部的人才,企业也就失去了前途。什么叫合理的价格,这是一个度的概念,在市场中要掌握这个度是最困难的。中美史克大多数的药价在十多元,我认为应该是一个合理的价格,既能通过销售数量保证我们的利润,也能为更多消费者所接受。

  主持人的话

  在坎坷中进步

  李宁

  生活中,药总是伴随着痛苦,而痛苦也一度伴随着中美史克,且中美史克的名字与康泰克一样家喻户晓,也是因为他们那段痛苦的经历———老百姓尽人皆知的PPA事件。这段艰辛的历程,使杨伟强终身难忘,但他却一直认为这未必不是一件好事,对于中美史克和杨伟强本人这种坎坷都是一笔财富,是一种进步的动力。

  杨伟强从1997年开始担任中美史克的总经理,在他任期间,中美史克可谓坎坷不断,像PPA药品停止销售事件和国家的药品限价,都对企业的发展有不小的影响。他自己曾开玩笑说:“我的命运总是与困难缠绕在一起,但我还是要感谢上天对我的关爱。因为是它给了我一个又一个的困难,让我去面对一个又一个的挑战,有了挑战的压力才有了我不断的进步,我的生活也因此而充满新鲜。”这种态度也许正是中美史克在遭受PPA事件打击九个月后能闯过难关的重要因素。

  现在中美史克的许多员工回忆起“康泰克”停产时的情况仍记忆犹新。一位员工告诉记者,当时事件的影响已经让企业在外部环境中危机重重,而更严重的危机则来自于企业内部,生产线的停止让一半员工面临下岗的威胁。令员工们没有想到的是,中美史克在没有解决好技术问题前果断地让“康泰克”退出了市场,虽然因此公司承受了大约六个亿的直接经济损失,却没有为此裁掉一名员工。杨伟强在与记者的谈话中,也一再强调对人的关注,认为一个成功的制药企业应该能让消费者买到放心的治病良药,能给员工提供最好的发展空间。正是中美史克这种对人的关注换来了员工们的工作热情,因此也推动了“新康泰克”的高效率上市,迅速地夺回了原有地市场份额,并拉动了中美史克全线产品销售的一个高潮。

  在杨伟强的字典里,工作、乐趣、压力是分不开的。他作了一个比喻:人在登山时,往往是开始时较轻松,而越是往高处爬就越辛苦,但每向上走一步,都会找到新的乐趣。对于杨伟强来讲,接受自己没有面对过的挑战最有吸引力,虽然在压力下每往前走一步都会很困难,但每走一步,企业都会出现新的变化,在变化中企业才能不断成长。

  其实,一个企业的成长就像人一样,不可能一生都一帆风顺,危机或厄运都算不了什么,关键是要在逆境中学会处理危机,学会长大。人经历的越多才会越成熟,企业也如是。

2002年10月28日14:54

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