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海尔首席执行官张瑞敏在闭幕式上谈中国企业如何应对跨国竞争
2002年12月21日17:15   来源:[ 搜狐财经 ]
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  曲敬东:欢迎大家又回到主会场。今天和昨天不同的是气温高了两度,室温也高了两度,可能是经过辩论大家都很兴奋。我们的闭幕式也很令大家兴奋,我们分别安排了令大家兴奋的演讲嘉宾。下面首先请海尔集团的首席执行官张瑞敏先生为我们发表演讲。

  张瑞敏:

  各位领导、各位来宾,大家好。很高兴能够参加这个会,我想在这个会上还是按照我自己对企业的概念和体会,能够跟大家好好地沟通一下。因为毕竟从宏观来讲,我没有很高的发言权。今天来的很多都是经济学家,也有经济理论学家。艾丰老师在这方面很有造诣,樊纲教授、刘吉院长都非常有发言权,我只能从我的角度谈谈。今年是加入WTO的第一年,这个首届2002中国企业领袖年会,以此为题还是显得封闭了一些。因为我们无论是领袖级企业还是中国企业的领袖,你直面的都不是中国的企业,而是世界的企业,你直面的都是世界级的领袖企业,所以从这个角度讲,我们更多的应该是面向全世界看待自己究竟行不行。如果我们在中国企业即使是老大,但是在世界企业里排不上,或者没有竞争力也白搭。但毕竟是第一届,所以我想以后再办的时候,视野是否可以再开拓一些。

  另外加入WTO整整一年多了,站在我的角度想加入WTO究竟给我们带来什么?过去我们说狼来了,现在是否说狼群来了,或者群狼来了?而且在中国安营扎寨。从这个角度讲,我想他们成批地到中国来,绝不是冲着中国的企业来,而是冲中国的市场。就是说他们并不是想来打垮我们,我自己就有这个体会,海尔到现在18年的时间,做得还像点样的就是我们的白色家电,根据欧洲统计记录的排名,我们白色家电在国际上排名第五位,前面都是非常大的跨国大公司,我统计了一下排在我们前面的四名,平均年龄114岁。我们到这个月的26号刚满18岁,也就是说对于我们来讲,和它们之间有非常大的差距,这不仅仅是差在一百年,而是一百年后它们仍然在成长,仍然有竞争力。我们和他们在管理、人才、资金上都有很大的差距,也不是短期内可以解决的差距。前四名中最大的是西门子155岁,最小的也有91岁,所以对我们来说,如果从第五位再上升,我们的目标是提到前三强,按他们的方法做,大概再过一百年也赶不上,所以要靠创新来追。所以对中国企业要靠速度解决一个和用户的关系和对手的关系,还有一个创名牌的关系。我想首先是靠速度争取更多的资源,我看很多经济学家写报告,到底企业的核心竞争力是什么?很多人说核心技术和核心产品,但我自己想没有这么复杂,企业的核心竞争力就是企业拥有客户资源的多少。谁拥有客户资源谁的核心竞争力就强,你的核心竞争力最终也是表现在这点。之所以抢用户资源就是因为其是短缺资源,提出流程再造的博士提出现在我们处于从物品短缺到客户短缺的时代。原来是物品短缺,现在是客户短缺。客户资源对于我们来说是有钱买不到的,有钱可以买到最好的设备,也可以买到很好的技术,但不可以买到客户资源,所以只有通过创新来抢这个资源。现在中国的企业,都想抢这个资源,但是现在的问题是抢不到,我看有两个大问题,一是库存商品,一个应收帐款。之所以打价格战是因为有库存,但是这就使中国企业进入恶性循环,没有利润就得打价格战,打价格战就没有利润,没有利润,该没有办法进行研发,而且没有办法进行市场营销,因为你推出新品,不能自己打自己,现在的产品放在库里过一年就贬值一年。我干企业的体会现在卖商品差不多像卖海鲜,做手机就是这样,今年一个价,明年再拿出来卖就要降价。另外是应收帐款,那个钱是帐面体现的,但没有现金流是不行的。现在提出一个盈利现金保障倍数概念,即用现金的流量来比利润,如果有一亿的利润,你的现金流是否是正一亿?如果是,那这个比例就是1。现在很多是有一、两亿的利润,现金流是负的,这就没有办法经营。

  在网络经济时代,利用我们的信息来满足客户的需求。我看到哈末(?)博士在一本书中提到,真正的新经济就是客户经济。为什么这样说呢?你原来也是要获取客户资源,但是现在有了新经济,在信息时代,利用网络以最快的速度满足客户,这和过去是完全不同的概念。可以说信息化使我们的发展空间无限大,但满足客户需求的信息无限小,小到零。大家在知道客户需求的时候,可以最快地满足客户需求。为什么我说一定要比速度?如果我们可以更快满足客户的需求,就可以获取这个客户资源,也就是说在网络经济时代,一定要从大规模生产变为大规模运行。其实剩下一个问题,就是怎样强调用户资源?前一段时间我在美国媒体听到这样一个问题,他问在美国来看,海尔是一个成功企业,海尔成功的秘诀是什么?我当时说了一句话,海尔不断帮助用户成功,所以海尔才能成功。其实一个企业就是这样,你不是说要欺骗用户,更不能说过了今天不管明天,只要今天卖出去就算了。最重要的是要不断帮助别人成功,用户成功就是企业的成功。帮助用户成功就是满足用户的潜在需求,以最快的速度满足用户的需求。但是要使用户成功,首先要使员工成功,也就是给员工创新的空间,因为用户是个性化的需求。企业不可能把用户的需求都集中起来再来做决策。就是说企业不能实现职能式的管理,像金字塔一样垂直流动,必须是水平地流动。所以我们采取了一个措施,把企业内部的结构扁平化、信息化,而且使每个人都面临着市场。我们的设计人员都冠上型号经理的名称,这不仅仅是名称的改变。过去的设计人员只管如何设计成功,并不管市场效果,现在你的收入和你设计的产品在市场的竞争力挂钩。日本这个家电强国,有人说LG这样的韩国企业都打不进去,你们很困难。我当时把型号经理派出去,去研究他们需要什么样的产品,一定要设计出可以打入日本市场的产品。当时他们说不可能,去了之后发现他们应有尽有,但是经过深入调查后,发现日本单身女性很多,这样的人自己住公寓,而且其需求和原来的需求完全不一样,所以我们专门开发了一个单人洗衣机产品,这个产品在日本市场一下就走红了,销量上涨,而且获得了日本一个设计大奖,有很多产品都参与了,但是没有获得这个奖。我讲这点是说如何最快速地抢到稀缺的客户资源是非常重要的。

  靠速度和对手建立一个共生共赢的关系。我想外国企业不是把中国企业做成对手而来,而是冲着中国市场来的,我们在心态上不是对抗,而建立对话的关系,不是竞争的关系,而是竞合的关系,我们和三洋采取这样的措施,利用我们的资源销售的产品,三氧利用他的网络销售海尔的产品,一年来发展得不错。后来又和台湾一家公司建立这样的关系,现在和欧洲、日本、美国很多这样的公司建立起竞合的关系。我们是利用现有的资源为在国外市场的开拓有所贡献,既然可以和对手都能竞合,为了不能和企业上下游进行整合?企业的上游是供应链,下游是企业的客户。我们是让供应链参与我们的设计,比如我对家电专业,但我对上游的材料不一定专业,所以我们就让我们的供应商跟我们一块儿满足客户。比如说世界五百强有很多企业,像美国的爱普生,现在在海尔的旁边建一个工厂,我们提出我们的性能要求,爱普生就根据我们的要求,设计出一个满足客户需要的产品。如果你老是要供应方的价,把价压得很低了,打价格战,打得大家都没利润了。但是如果由于他的参与可以设计出更好的产品,有高的利润大家都有好处。我们的下游,对待国美、沃尔玛这样的大的卖场,我们不是提供产品,而是提供一个解决方案,就是根据你的用户群,提供组合产品,使其卖得更好。CRM客户关系管理那本书很厚,但我觉得没有那么复杂,只要可以帮助客户赚钱,就可以建立起很好的关系。

  最后我想应该是靠速度来打造世界名牌。战略管理大师波特有一句话,他说你在哪个行业竞争不重要,重要的是你如何竞争。他特别地讲到一点,并非你在高科技行业竞争,你干高科技行业就一定有竞争力,也不是说你干传统产业就一定没有竞争力,他说很多做电脑、芯片的高科技企业有破产的,传统产业也有发展很大。他举了一个例子,同样是制鞋的行业,你做一双鞋可能只卖50美分,而意大利人做的名牌就可以卖500美金,差距就是这么大。这里的差距在什么地方?说到家就是两点,差距就在于品牌和市场营销。因为你没有品牌,因为你的市场营销不行。所以我们自己对世界名牌的体会是“这个企业在不同的国家和地区所建立的本土化的名牌的综合”,没有一个世界名牌说我在中国不是一个本土化的名牌我就叫世界名牌,那是不行的。所以这就带来一个问题,我们到美国市场,很多人都说风险很大。也有很多人写了很多文章,直到今天还说风险很大。我并没有否认美国市场的风险,但到现在没有一个人告诉我,如果不去是不是风险更大。我认为去了风险很大,但是我也可以肯定地说如果不去风险更大。为什么呢?因为美国人在中国设厂,你凭什么到美国市场?美国工人工资那么高?我想大家大家互相设厂,都是要完善自己的名牌体系。美国到中国设厂是要完善名牌的体系,要开辟中国这块处女地。对于中国人来讲,你是中国的企业领袖,不是世界上的企业领袖,因为你在其他国家没有这种竞争力。如果不能出去,最后外国企业都到中国,你在中国市场也没有立足之地,最后你就是一无所有。我们现在第三方物流、第四方物流的建立都是得益于美国市场,我们初去美国不懂物流市场是怎么回事但是美国要求你的系统必须和美国所有的信息系统联在一起,如果没有这种能力,不能在美国市场生存。所以使我们把美国的物流市场建起来,又带动了中国海尔的物流,我们现在通过自己做物流,又开始做第三方、第四方物流。另外品牌的竞争力,如果我们在美国设立工厂,美国工人的工资的十倍,工作这么高唯一的办法就是产品卖高价,产品必须要有竞争力。

  我们在意大利收购一个工厂,国际上一个非常有名的杂志写过一篇评论文章,说海尔在意大利收购这个工厂是愚蠢的举动。那个记者后来到这儿来了,我发出邀请,请他来探讨这个愚蠢的举动是什么样的愚蠢法。这个美国记者来了,我说你说这是愚蠢的举动没错,我收购这个工厂也没错,错在什么地方呢?错在大家站的视角不一样。你说它是愚蠢的举动,是因为你按外国人的视角,感觉这个企业没有品牌,你应该去收购一个有品牌的企业,那么就会使海尔品牌扩展得很快。我说恰恰错了,我正是因为要在世界上建立海尔品牌,而不是收购外国的品牌。外国品牌值钱的是无形资产,所以我认为我收购这个工厂是值得因为我有能力把其改造成在意大利能叫得响的海尔的品牌。因为我有技术,冰箱是我的强项。我带他到车间看了之后,他说你说得有道理。现在意大利这个工厂已经可以改造为可以生产有竞争力的产品,但有一点他没有想到,当时我们也没有完全想到,就是东欧包括一些亚洲国家规定,从意大利进口的商品可以是零关税。我们算了一下,一个家电产品,从中国运到这些国家去,要征收12%的关税,而且运费相对于比意大利运出高。我们当时设想,无论是加入WTO,还是全球经济一体化,最终重要的一点还是区域合作组织,欧盟、东盟相互保护,海湾合作组织液要相互保护。因为大家共享一个内部的资源。所以在合作组织中只要有一个有竞争力,就可以扩展到其他的领域。我在泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾都有工厂,但是每个工厂都生产不同的产品,比如一个生产洗衣机、那个生产电视机,那个电冰箱,可以在东盟内部共享。而从中国过去的产品,原来是30%的关税。美国人认为你要买名牌,我们认为要创名牌,他们认为只是一个工厂,我们认为是在一个经济区域里的品牌辐射源。创名牌很重要,但创名牌的代价非常高。特别是刚刚到国外市场,人家不认识你,你要花费很大的财力和精力。举例来说,我们进入日本市场,很多咨询机构告诉我们,你一定要有一个宣传。特别是广告牌一定要用路牌,要用标志性很强的路牌。我们就去谈这个路牌,当然找比较好的地段,找到一个路牌,现在还正在谈。那个报价我吃了一惊,这个路牌不算发布费,光是制造费就得一亿日元,在中国制造一个路牌仅仅是几十块人民币。他们说可以在中国做好运过去,日本人说根本不可能。我现在在全球建13个工厂,18个贸易中心,产品出口近一百个国家,每个国家都要有这套,前期宣传总是少不得的,代价非常大。问题是你花了那么大的代价不一定能成功。所以我们从98年开始到现在一直四年的时间,一直在进行流程再造,达到一个市场链的关系模式。就是说每个人都是一个市场,每个人都面对一个市场,每个员工的价值都体现在你给用户提供的价值。有的人说你怎么可以用速度跟别人竞争呢?外国企业各方面都比你强。但我认为有一点,很多外国大公司很多地方看不到。比如我们在美国搞一个酒柜,利润很大,外国人感觉酒柜都是嵌入式的,认为没得做,但是我们做了,而且利润很大。后来美国一个非常大的公司也开始做,后来副总裁到我们这儿来,说我们也要做这个,但做出来没有市场,因为晚了。他问你们做了多长时间?我们做了五个月,我说你们做了多长时间?他说我们从规划到产品上市18个月。可以通过这个组织结构的调整,使信息水平流通。后来我跟这个总裁说,你们是百年老公司,我得向你们学习,他说不,我得向你们学习速度,你们为什么速度这么快?我说很简单,你们就像狮子在我们后面跑,我们因为有压力,没办法,把压力转化为动力。当然我不是说中国所有的企业都要创名牌,但中国必须要有自己的品牌。如果我们有品牌,就像去年我们的出口额增长很大,但是其中的一半都在中国的外资企业和合资企业。他们在中国做的东西可以出口,因为他们有品牌。中国很多企业大多是做OEM,中国要有大量的OEM的工厂,但更要有自己的品牌,如果没有自己的品牌就像波特所说的,中国人只是擅长于制造,但是很多利润被中间商赚去了。所以我们还要打造自己的品牌。很多人看到风险就放弃了,我觉得应该迎着风险,在风险中寻求可以成功的机会。谢谢。

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