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微软中国:职业经理人的“滑铁卢”
http://business.sohu.com/
[ 李亚利 任讯波 ] 来源:[ 经济参考报 ]
  微软公司,一个创造全球经济奇迹的跨国企业,在全球有约4万名员工,年收入230亿美元。然而,就是这家公司,它在中国的公司总裁,却屡遭“下课”,以致于这个位子被称作具有“滑铁卢”的宿命。从杜家滨到吴士宏,再到高耀群,高层的频繁更迭,让人们开始关注微软,关注职业经理人的命运。唐骏——微软中国新一任掌门,这位微软的“荣誉员工”能否坐稳这把交椅,已不仅仅只关乎微软。两年大限,“限”在哪里?微软中国CEO的命运带给我们诸多的思考。

  这把椅子不好坐

  微软中国肇始于杜家滨,他曾担任微软中国机构最早的负责人和微软(中国)有限公司首任总裁。他具有丰富的经验,在惠普公司工作了十多年,担任过销售、市场推广和策划方面的管理职务。1994年杜家滨上任时,公司名称为美国微软公司北京代表处,由办事处变为独资公司,是杜家滨的业绩。

  杜家滨执掌微软中国帅印5年,一直把沟通与加深了解当作自己的首要任务。但沟通并不总是顺利,中国软件业许多人仍坚持认为微软的出现结束了他们的美梦,WORD取代了WPS,Windows取代了DOS中文平台。

  杜家滨当时的经营理念是,中国市场经济还处在初始阶段,微软如果在这个时候打好了所有的基础,等到这个市场自然成长的时候,微软自然就会跟着成长。杜家滨将微软中国公司的业务扩展到销售和市场、咨询、制造、研究与开发、支持和出版等领域,帮助微软与中国政府建立了良好的关系;他还促进微软公司在中国本地化研究与开发力度,使微软成为中国市场开发本地化产品的领先企业之一。杜家滨也因此被认为是中国职业经理人的一个榜样。但谈到任职感受,杜家滨坦言——“这把椅子不好坐”。

  微软中国第二任统领——吴士宏。被评价为精明能干的她几番挣扎,最后不得不怅然而归。与前任总裁相比,吴士宏在经验方面也毫不逊色,她曾在IBM中国公司工作近13年。1998年,吴士宏出任微软中国公司总经理,她曾经仅仅用7个月的时间就完成了全年销售额的130%。1999年6月吴士宏辞职,在IT业引起震动。

  如何经营中国微软吴士宏有自己的见解,她认为微软必须做适当调整,才能适应中国市场。首先,微软在中国必须全面调整价格政策。其次,反盗版的策略必须改变,“搜捕”和打击的对象应是在中国的外资企业;对中国本地的企业要重销售,轻打击。另外,微软在中国只能有一个面对市场的窗口,以保持公司形象、战略、策略的统一。关于人,微软必须注重对员工的培养,总经理应有人事权。吴士宏认为,微软问题的根子在于本地化有问题——是微软中国还是中国微软。

  微软中国第三任总裁——高群耀。来微软之前高任Autodesk公司大中华区总经理。2000年他加盟微软,是以“打击盗版专家”的形象出现的。1999年接任微软中国公司的总经理职务。他的职业理念是:自己每天的工作就是制定战略,战略的基础在于优势而不在于机会。“我的优势就是对祖国文化的理解和在国外做企业的成功经验,因此我要做一座桥,把国外先进管理经验和中国的实际相结合。”关于微软2001年度业绩,高群耀笑言:“去年,微软(中国)只能与微软(阿根廷)相比,而今年已经远远超过它。”

  出了名的“好人”高群耀,在工作中最讲究的是人情味,他更多的是承担与政府疏通关系的角色。不过北京市政府采购中的落败似乎却是一个意外,对此,高曾戏言自己这个差使“连卖冰棍的老大爷都知道不好干”。

  微软中国第四任总裁——唐骏。在微软工作了8年的唐骏在两位上司——微软亚太地区总裁罗麦克、大中华区总裁黄存义的高度赞扬声中就任微软中国新总裁,他同时兼任微软设于上海的全球技术中心总经理。新上任的唐骏表现得颇具信心:“我今后几年会努力提升微软公司在中国的地位。”

  唐骏就任微软中国总裁可以说是临危受命,有一大摊棘手的问题等着他去解决。而处理好盗版、政府关系与中国竞争对手这三大关系是关键之所在。唐骏有自己的制胜之道,“我围绕微软的核心文化在技术中心形成了一套我们内部自己的文化。”在人员的管理方面,赋予更多人性化的内涵,实行了许多“微”和“软”的“土政策”。或许,微软(中国)想要彻底改变在中国人心目中的形象,需要看新人的表现。唐骏能否逃脱两年之限,只能由时间作答。

  从“微软中国”到“中国微软”有多远

  尽管在世界上许多地方,人们对微软的态度毁誉参半,有时甚至是谴责多于赞颂,使得微软公司在大多数场合似乎处于敌意氛围中,但没有人会否认,微软的全部历史就是一部求新求变的历史。

  微软中国总裁的频繁更迭,让我们有了这样的体会:一是微软中国公司总经理的交椅不好坐;二是能否坐稳这把椅子与能力关联不大。杜家滨是个佐证,由他执掌的CISCO中国公司在2000年的收入超过了10亿美元,杜家滨也因此由中国区总裁升格为全球副总裁。

  有人说,唐骏可能是微软迄今为止最强势的中国区总裁,微软选择唐骏似乎走出了在中国找人的误区,局面将大为改观。因为无论是吴士宏,还是高群耀,基本上是空降部队,着陆欠稳。而唐骏则不一样,他在微软已经将近十年,无论是在微软总部,还是亚太地区,唐骏拥有广泛而良好的人际关系。

  今天,国内的跨国企业似乎正处在人力资源本土化的高潮时期。我们可以这样描述跨国企业人力资源的本地化:当跨国公司刚进入中国的时候,管理者是“老外”;公司业务开始走入正轨后,管理者变成了“港台”;摸爬滚打七八年后,管理者中“久经考验”的“土著”逐渐增多,最终取代“港台”完成本地化。面对这一规律,微软也概莫能外。但即便在这样的宏观调控下,微软中国依然未能实现预期的目标。

  为什么微软中国成为CEO们难越的一道坎?这其中有利益的冲突,更有文化的冲突。在美国知识产权的保护下,微软在创造了财富增长奇迹的同时,也成就了伟大的美国式“大棒加金元”市场霸权。这就形成了微软文化中的傲慢与偏见。

  当微软来到中国,它遭遇了盗版。虽然,在人均收入以万美元计的美国,某个微软产品卖不到100美元,但在人均收入300美元的中国,它的市场零售价却超过240美元。高耀群、吴士宏都曾经要求调整价格而遭到拒绝,理由是“不能为了中国而乱了规矩。”正是这傲慢与偏见,将CEO们拖入另一种困惑——“利益之困”。微软之痛恨——盗版与国人之痛恨——垄断加高价已然形成激烈矛盾。在中国,有句老话叫“法不责众”。一个比本土美国还要贵上两倍的产品,很难不让中国的消费者不受便宜盗版的诱惑。

  微软的种种困惑导致了CEO的举步维艰。CEO的进进出出本不是什么拍案惊奇,但微软中国CEO有其特殊性,其衡量标准与一般意义的赢利能力无关,也无法和大多数CEO一样单纯靠销售业绩来确立自己在微软的价值。微软(中国)很大程度上就是全球首富比尔·盖茨长驻中国之最大的公关公司,做微软中国CEO,身份是非常复杂的——任何一个有“创富”理想的职业经理人,也很难接受这样的一个事实:专业知识分子不但没有成功转型为企业家,反而成为了专职高级公关和盗版诉讼专家。

  微软现任CEO史蒂夫·鲍尔默认为,所有的产品和企业都会经历三个阶段,即愿景、耐心和执行阶段。目前包括微软在内的互联网经济进入了耐心阶段。作为一个令世人瞩目的跨国公司,微软有自己的发展规划。微软公司首席技术官克瑞格蒙迪说:“微软中国的发展分为三个阶段,第一阶段是建立自身的软件市场营销体系,第二阶段是设立自身的基础研究,产品开发和售后服务机构。现在我们进入了第三阶段。”

  在中国10年,头3年是建立行销渠道,定位于产品开发。从1997年开始加大了在中国的投资,先后成立了微软中国研究院、微软中国研发中心、上海微软全球技术中心。从2001年开始,微软中国进入了第三个阶段,一个全面合作的阶段,和中国政府进行广泛的合作,特别和中国软件企业的合作,成立合资公司。与许多跨国公司不同的是,微软已经把软件开发到售后服务的整个价值链都搬到了中国。

  过去近10年里,微软在中国的首要策略一直是市场布局,追求绝对垄断的市场地位和技术标准,而不是销售收入。目前,微软在中国的发展走向了第三阶段——战略投资中国,发展具有自主知识产权的软件产业。上海微创软件有限公司——这是微软中国继今年1月份宣布与北京市政府合资成立“中关村(相关,行情)软件”之后成立的第二家合资公司。这似乎说明微软中国区策略在做一个方向性的调整。

  2001年,全球IT市场全面衰退,中国市场却继续保持增长。中国入世已经完成,中国软件业发展的进程和局面将由此发生重大转变。企业的决策者应该明白,在中国市场上的下一步拓展,微软只争市场垄断的方针需要做相应的调整,而微软所有的市场战略都是基于垄断而定的,因而,微软今后在中国市场上推行垄断的战略肯定会面临强大的冲击。

  事实证明,技术尖端不代表就始终可以独领风骚,一任市场追随自己。微软垄断性的暴利在很大程度上是脱离中国实际需求和能力的,全面的市场垄断性推广显然不是最好的策略。

  因此,微软在中国的“败走”不是具体的某人失职,而是制度存在“缺失”。或许是到需要重新检省中国区策略的时候了。如果不根本改变在中国的一些重要策略,微软在中国的长期成功将难以为继。

  挑战微软?挑战自我?

  加入世贸组织,对于中国本土企业来说,不仅仅是挑战;而入世,对于跨国企业来说也已经不仅仅是机遇。当中国企业紧锣密鼓改造自己准备迎接入世挑战的同时,跨国公司也开始调整在华经营战略,力求尽快、大规模地融入中国市场经济。

  近来频繁更换在华高层管理人员只是跨国公司进行战略调整众多举措的一方面。然而,要真正进入中国市场,跨国公司必须真正“植根中国”。本地化战略的重要性开始为越来越多的跨国企业所认识。外国企业要在中国市场参与竞争,就必须解决营销手段的适地性,就离不开对中国市场消费文化的了解和把握。

  如今,世界知名跨国公司在“思考全球化,行动本土化”的理念指导下,从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施“本土化”的经营战略。这对于我国企业如何应对加入世贸组织和经济一体化的挑战、拓展国际市场大有裨益。

  导致“微软人事现象”的因素非常复杂,微软的本土化与中国的国际化的冲突是一个凸出的原因。理论上微软的本土化和中国的国际化是相辅相成的,但由于微软本土化的不彻底与中国国际化的不成熟,造成了双方频繁的摩擦。

  “微软的企业文化是激情,而我们在中国的管理经验证明,中国的员工更需要的是一种家庭式的人性化管理,我们把两者融合在一起。”唐俊这样说。

  研究开发的本土化。开研发分店,争抢国内优秀人才和技术,这比单一的硬指标投入更具战略眼光。仅从1998年至今,各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心就有20多家,且有愈演愈烈之势。比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机:“选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院,是因为中国有许多优秀的人才。”外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品,还包括研究中国社会和变化,以更好地适应本土化的需求。

  外资企业在生产经营和管理活动中创造了具有本企业特色的精神财富及其投资形态。一方面,在企业文化长期发展过程中积累了经验;另一方面,它们致力于适用型文化的推广应用,提高企业业务水平、经济效益,在此基础上又促进了企业文化的发展,形成良性循环。

  企业文化建设的根本目的是通过企业文化形成凝聚力和创造力,从而为企业的发展打下基础。中国的企业决策人应充分认识自己与外企之间的差距:从企业文化的结构上看,我们的企业停留在表层和中间层,而核心层的理念尚未形成;从表现形式上看,注重公关形象运作过程、目标和结果,尚未形成良性循环;从管理总体上看,无论量还是质都存在很大差距。

  文化理念对于企业发展的影响亦不容忽视,中国人最忌讳的就是人事的变动,事实上这也是目前阻碍职业经理人发展的一个瓶颈。其实,真正的经理人所代表的是利益和某种游戏规则,只要符合这样的游戏规则,能上能下,就不再成为议论的焦点。硅谷的跳槽是全美国最高的,因此职业经理人必须准备好适应完全不同的企业文化,这样才可以生存下去。

  IT业“喜新厌旧”,导致英雄不再永远。但从经济学的角度上讲,要素的流动是保证行业效率高低、健康程度的关键。IT业人员的流动,恰恰说明这是一个朝气蓬勃、有足够数量、相当规模的行业。当企业的人员在流动的时候,说明这是一个充分竞争的企业。

  微软中国总裁任职的两年之限,正是体现了此行业的竞争之剧烈,同时也印证了全球化与本土化的相互磨合。目前,全球500强跨国公司中,已经有近400家直接投资进入了中国市场。他们的蜂拥而至和对华战略的大调整,正在为中国这块投资热土增添着无限商机和活力,而我们的企业也将面对更加严峻的挑战。对中国企业而言,竞争的号角早已吹响,除了“到中流击水”,我们已别无选择。

2002年5月21日11:04

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