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探讨:海尔3万个SBU的利与弊
2003年4月23日14:34   [ 陈毅聪 ] 来源:[ 搜狐财经 ]
  最近媒体发表《海尔新体制:3万SBU》这篇文章,讲述发生在两个员工身上的故事,介绍海尔SBU(策略事业单位)管理模式。笔者试着将它总结如下(以下文字主要引自原文章):

  1、 SBU绩效考核。工作目标细化、量化,绩效目标一开始就定死。员工和公司达成协议,将自己变成一个相对独立的经营实体SBU,"营业收入"与业绩挂钩。

  2、 树立标杆。注重宣传与榜样的作用,从原有的标兵入手,选择相对比较容易市场量化的岗位。

  3、 员工责任加大。不可控制客观因素造成对绩效的影响,员工也得承担责任。不管什么原因都要追究责任。

  4、 员工以市场手段利用和调动公司资源,公司提供支援。领导及兄弟部门同事帮助员工理顺流程。公司承诺,员工在经营活动中可以支配一些市场资源。这些市场资源其实就是公司资源。其前身是上司以及所在单位的兄弟单位。员工SBU和它们之间的关系,也由以前的上下级和同事关系变成了可交易的市场关系。这样有利于冲破以前的权力壁垒和利益壁垒,用市场的手段来利用和调动这些市场资源。

  5、 员工所能利用的部分市场手段--付酬与索赔。员工SBU的运行离不开支持流程的支持,这种支持需要员工付酬。如果掌握资源的部门没有提供到位的支持从而造成SBU的损失,员工可以向这个部门索赔,所得费用归入"营业收入"。

  6、 员工自主性加大。员工可以做"第三方采购",可以向社会招聘助手,并支付报酬。

  海尔SBU管理模式令人耳目一新,从媒体介绍来看,也取得了很好的成效,值得学习。SBU做得好,企业既能享受模拟市场交易带来的高劳动效率,又能保证整个价值链战略方向的一致性,不会失去领导与控制的权力。但凡事有利必有弊,笔者还是有一些疑问:

  1、 变成SBU后,内部协调压力加大,管理难度上升。根据经济学理论,企业之所以成立,就是为了节省市场交易费用,尽管它不得不牺牲一定的行政管理费用。海尔SBU后,行政管理费用仍在,同时因为实行模拟市场化营运,市场交易费用还上升了(不一定是货币化的费用,也包括员工之间做交易时的协调成本等)。--当然,海尔的工作效率与产出也可能上升了,扣除费用后,SBU改革不一定没有净收益。

  2、 变成SBU后,员工面临"压力与动力双管齐下",纵然收入可能增加,员工总福利也不一定会增加(操心的事多了、风险大了、人际关系更复杂了等)。愿意加入大公司工作的多数员工,其就业偏好很可能不是SBU。

  3、 有些岗位的绩效目标很不好确定,灵活性也可能不够,是否需要有一定的弹性?不可控制的客观因素造成对绩效的影响,员工也得承担责任,有时显得僵化,容易损伤员工积极性,而且可能超过员工承受能力。比如,假使年初定了钢板价格,后来市价大涨,员工SBU用尽办法也可能无法抵消涨价带来的损失。

  4、 非标杆部门与员工,员工素质与积极性可能不足,公司对他们的支持可能不够。有些岗位不容易进行市场量化。

  5、 员工以市场手段来利用和调动公司资源,理论上可行,实践中难度较大。公司内部的权力壁垒和利益壁垒无论如何也会存在。如果没有把SBU协议拟定好或设定一定的弹性,如果相关同事及领导素质不够高而且利益冲突足够大,普通员工(非标杆员工受关注较少,得到支援也较少)如何可能调动公司内部资源?你敢索赔么?领导终归还是你的领导,海尔SBU之后,上下级关系仍然存在。

  6、 员工招聘自己的助手,面向社会承揽与公司工作无关的业务,可能会面对以下冲突:公司内本职工作与公司外其它客户业务的冲突(因为客户许下的利益可能高过公司分配的利益);SBU所聘助手与公司人力资源体系、企业文化等的冲突(例如,SBU所聘助手算不算公司职员,他们能否借用公司的办公资源,等等)。

  归结起来,笔者对海尔SBU的疑问主要集中在"内部协调成本与行政管理费用"。SBU对企业管理水平要求很高。它带来的收益(劳动效率的提升),能否超过它带来的"内部协调成本与行政管理费用"?

  其实经济学家们也一直在关注这一问题。科斯(Coase)指出,企业出现的必要条件有:生产中间产品与生产最终产品之间的分工出现;市场交易费用与企业内非市场行政费用的差别出现。张五常(Cheung,1983)指出,当劳动交易效率比中间产品交易效率高时,企业会从生产最终产品与中间产品的分工中出现。反之,资本家可能宁愿到市场上购买现成的产品,也不愿意雇佣劳工。经济学家杨小凯的《经济学导论》提出,厂商或企业有三个特征:1、权威的不对称性,即,员工需要服从经理的领导;2、收益剩余权的存在,即,企业股东们可以享受利润的分配权;3、产品或服务需要对外出售。SBU显然无法完全模拟这三个特征。

  SBU管理模式的提出,便是想兼具"内部企业化"和"外包市场化"的双重好处--战略目标的统一与劳动效率的提高。因此,SBU能否成功的关键之一在于,提高劳动交易的效率(即,提高对员工的管理能力,提高员工素质),减少模拟市场的交易费用(使员工间、部门间的协调成本得到有效控制),避免"内部企业化"和"外包市场化"带来的双重弊端--行政费用、交易费用双双上升。否则,我们可以说,这样的SBU不具备必要条件。此时,SBU可以不是细化到每个人,而是先从一个部门、班组做起;SBU也可以不在整个公司推广,而是仅在部分岗位推行。

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