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华润啤酒无暇美国模式
2003年5月18日17:21   来源:[ 经济观察报 ]

  华润啤酒中国公司总经理王群

  豪门恩怨

  《经济观察报》:法国最大的华人企业陈氏兄弟公司上月宣布已经成功收购了达能在豪门啤酒的所有股份、并且双方已完成所有的收购手续之后,有业内人士认为华润在这件事情上是一种失败,因为此前入主豪门啤酒呼声最高的是华润,而且达能已经在此之前把自己在东西湖啤酒的股份转让给了华润。你对这个问题怎么看?

  王群:收购豪门啤酒的事情,实际上有一个历史的过程。在谈的整个过程当中,我们和达能有一个保密协议,但不幸的是,一直有人报道这件事情,这和我们当时的保密协议有很大差距。我们华润啤酒这边从来没有跟外人讲过这件事情。

  两年前华润啤酒就一直和达能有收购方面的沟通。当时之所以谈豪门啤酒的收购问题,一方面是因为达能想退出中国啤酒业,另一方面是华润啤酒也没有想继续把水(指华润的怡宝公司)做大。当有人提出这种用达能在豪门的股份和华润在怡宝的股份对换的方案的时候,双方认为都可以往下谈。第一阶段只涉及到了对换的问题,双方初步报价有差距,我们认为不太合理,不愿意接受。后来我们又考虑到,达能在武汉有一家控股的企业——东西湖啤酒(简称东啤),因此我们提出建议,既然你们想退出去的话,能不能把东啤也放在一块儿谈。达能没有同意,坚持东啤一定要单独谈,怡宝和豪门则作为另外一个项目。于是先谈东啤。我们三月份顺利接手东啤之后,才又回过头来谈第一个项目。

  很长时间以后,两个具体项目发生了比较大的变化。一个是我们的怡宝,这两年发展比较顺利,它的销量和利润都有了一个比较好的增长,因此我们也不想再从纯净水退出来;第二个就是豪门这两年下滑非常厉害,同时它的设备状况也和我们华润啤酒的设备标准有比较大的差距。从未来竞争的角度来说,我们肯定还要花很多钱去改造这些设备。这样双方再重新谈这个项目的时候,又各自提出一个报价。华润啤酒本来就认为上次的报价不理想,这次双方报价差距更大。所以谈判迅速结束了。

  如果当初达能同意东啤、怡宝、豪门三个项目放在一块儿谈的话,也许都能谈成。

  《经济观察报》:你们和达能谈判结束以后,陈氏才进去,还是一开始双方就有竞争?

  王群:没有竞争。我们的协议是独家谈判协议,我们想我们结束以后,达能才有条件去跟另外一家去谈。

  《经济观察报》:是不是因为豪门在华润的全国布局里面特别重要,所以说华润收购不了,算是一种失败?

  王群:不是。豪门的地理位置应该说是很不理想的。我们当时之所以考虑到收购它,是因为它在天津有一定的份额,而我们在天津的生产能力严重不足,它离天津比较近,可以弥补我们在天津的生产能力的不足。

  《经济观察报》:这是你们在整个布局里面比较关键的一步,是不是豪门收购不成还要收购别的企业作替代?

  王群:现在看,目前这一带没有合适的合作对象。在豪门这个项目结束以后,现在我们在天津的扩建计划已经启动了。

  《经济观察报》:按照这个过程来看,是你们主动退出不收购了,还是……

  王群:不能那么说,而是两方都觉得不合适。

  《经济观察报》:目前华润啤酒在全国的布局好像主要在东北和西南多一点儿,现在武汉也有了。你能不能描述一下你们原来一统江山的设想,现在跟目标还有多大的差距?准备怎么做?

  王群:除了武汉,我们也进入安徽。从地理位置来看,我们集中在长江以北和东北、西南这三大区域。现在这些区域的布局已经是比较合理的了,所以下一步会增加在南方的布局。

  《经济观察报》:虽然你们的总部在北京,但是你们的产品却还没有进来,有什么计划吗?

  王群:应该说近期没有计划。北京市场很独特,它是全国单一城市里面最大的一个市场。燕京在北京做得非常成功,我想任何一个想进北京市场的公司,它应该有一个相当大的生产能力来支持才能进来。如果你的份额过小的话,你的地位是非常不牢固的,你的盈利能力也受到威胁。现在燕京在北京市场大约卖60到70万吨,如果你想建立一个立足点的话,要有20万吨的销量进来,才能占到一定的份额,如果仅占到10%到15%很容易退出去。因为人家喝十瓶啤酒里面只有一瓶是你的,忠诚度不会那么强。那么20万吨,你的生产能力起码是30万吨。目前北京周边的企业可能都很少有能力真正在北京站住脚。

  幕后巨头

  《经济观察报》:华润啤酒购并的过程遇到的阻力主要是哪些?

  王群:我们华润啤酒在国内购买的企业主要分两类,大部分原来都是国营企业,很小的个案是外资企业。外资企业项目一般谈得比较简单、比较顺利,更大量的是国营企业,每个项目都不一样,有的项目非常顺利,有的项目能拖两年。最大的一个问题是大家对于定价方面的争议。

  现在所有国营企业的股权转让、资产转让,都要有一个很冗长的政府审批的程序,其中的关键是资产评估程序。资产评估在市场的条件下本来是见仁见智的一个方法,因为它本身就有很多方法。比如这个工厂值多少钱,可以评估它的设备,也可以评估它的生产能力,有很多很多方法。同样是专业的评估师,同样是专业的评估公司,在这个档次里边不同的评估师、评估公司用同样的方法可能有差距,他们如果用不同的方法差距就会更大。现在我们有一道槛过不去,就是“国有资产不要流失”。这道槛使得我们很多企业应该可以迅速卖掉而卖不掉,我们有时候会碰到这样的问题。

  国有企业资产评估目前是政府来管。政府是不在经济这个圈子里的,而它又可以让评估公司按照很专业的方法去做,最后这种专业评估的价格跟市场中专业方法评估的价格是不一样的,因为政府站在保护国有资产的角度。

  比如一台进口设备,你是市长说:“这个值三百万美元,我是按正规程序给你评估出来的。”这样买方压力很大,很为难,一方面是因为实际上这个不值三百万美元,就值两百万美元;另一方面,这个变成一个政治问题了:政府本来计划今年引进外资一个亿的,你这个项目竟然一年没有谈成。政府对你意见大了。本来,买卖不成情义在,现在却有可能结仇。当然,这是个别现象。

  《经济观察报》:购并和整合的过程里面成功的因素主要有哪些?

  王群:最主要的就是华润啤酒是不是有一个很成型的、有效率的管理模式,它是不是能够很适应你接手的这个企业以及它所在的环境。所有的企业不一样,它们面临的市场情况也不一样,所以管理模式的适应性很重要。我们的方法是结合原有可行的管理制度和方法,然后再把我们的东西放进去,揉到一起,迅速形成适应它的新的管理体系。

  《经济观察报》:你这个成型的适应力很强的模式是什么,能不能概括一下?

  王群:我们没有概括过,应该说它由各项制度和规范构成,所有这些东西应该都是过去八年当中所有的华润啤酒的这些公司和它的高层管理人员不断修改自己的管理方法逐渐形成的。它最大的特点就是是自己形成的,并没有照搬任何一家企业或者任何一个所谓的现成企业。

  我们另外一个股东南非SAB集团有经营啤酒百年的历史,但是到现在为止并没有把一套东西搬到中国来用,它只是会给我们很多参考。我们每个啤酒厂都有自己发展的历程,它们实际上都有自己很成型或者比较好的东西。我们是在管理的实践当中参考学习了各种先进经验以后,逐渐形成了我们自己的特点——很强的适应性。

  《经济观察报》:南非SAB集团在并购里面是不是起到很重要的作用?比如在与四川蓝剑组成合资公司时,四川蓝剑集团与香港华润创业、南非SAB国际酿酒集团签订合资协议,12家啤酒公司总资产为20亿元,净资产约9亿元,蓝剑占38%的股份,华创占31.62%,南非SAB占30.38%,成立四川华润蓝剑啤酒有限责任公司。很明显,你们仅用31.62%的股权就撬动了合资公司的掌控权。你们很巧妙利用了南非这家企业。

  王群:实际没有外面说的那么容易……我们是以华润啤酒的名义去的,一个亿是华润啤酒拿出去的。

  SAB是国际性的啤酒公司,最早在南非发展起来,一个月前它收购了世界排名第八的米勒。现在公司名字叫SAB米勒,是世界上排名第二的啤酒企业,仅次于百威。这样一个公司必然有很多东西都值得我们学习。但是我们没有照搬。

  整合之痛

  《经济观察报》:在购并过程中,华润啤酒采取的是分散品牌的方法,你们叫做“蘑菇策略”,这是出于什么考虑?

  王群:当初中国啤酒行业的现实是,它是区域独立发展,并没有一个企业能够做到在全国行销。到目前为止,我们90%的产品都是周转箱型的,这一类啤酒不可能走得太远,走得太远运输成本会在总成本里面迅速上升,从而失去竞争力。而不同区域的消费方式、消费喜好差别也非常大。这种差别通过历史积累,造成一个区域的品牌忠诚度很高,消费者以前喝惯了这种啤酒,一下子让他改喝别的很难。这种差异性造成华润啤酒最初进入以后形成一个策略:我们要在区域做强,没有区域,操之过急就想搞一个品牌一种口味、在所有地方去推广是不现实的。

  但是并不是说华润啤酒只认定这种方式,华润啤酒现在已经开始在全国范围内推全国性的品牌,这个品牌就是雪花啤酒。所以,我们原来基本是一条腿走路,现在变成了两条腿走路。

  《经济观察报》:要形成全国统一品牌是不是特别艰难?

  王群:我们不能把它理解成很艰难。我们做市场是找它的细分的,是因势利导的。

  《经济观察报》:雪花啤酒细分的依据是什么?

  王群:做全国推广之前,我们六个区域都生产这个雪花品牌。今年增加了一个区域——湖北。以前没有做整合,各个工厂自己的情况自己来定。我们做了细分之后,把它定位在周转箱啤酒的上端,这个指的是价位。比如我这个啤酒从1.5到2.0元都有,我们出的周转箱的啤酒定在1.5元。还有一部分是纸箱酒,我们定在下端。

  《经济观察报》:华润啤酒8年之内有27次收购行为收购过来的企业数目可能还要多于这个数字所以算下来大概每年收购4家企业速度很快。但是有人担忧你们对这些企业的整合能力,现在你们整合的进展怎样?

  王群:要从绝对标准来说,我觉得我们有做得不足的地方,但应该肯定地说,华润啤酒在中国啤酒行业整合工作应该是做得最出色的。

  我们不能用绝对数字来作为标准,而是应该看以下三点:第一,管理上是不是能够按照我们的理想进入状态,我们这些合理的制度是不是一下子铺开了;第二,它的这些员工是不是有变化?都会有很大的变化。他的干劲更足了,他的主动性提高了;第三,整个业绩经营状况往上走。

  我举一个极端的例子,我们刚刚接手的东啤,原来的股东达能也是世界级的公司,你去看它的制度都很好,但是底下执行的时候完全两层皮。华润绝对不会存在这种情况。我们有具体的制度,我们上来就要求我们某一个品牌的原材料不能独家采购,一定要有价格的比较。好多工厂都有这种规定,但是没有人去执行,华润不存在这种情况,这个制度很快就实行了。

  《经济观察报》:整合成不成功,关键看你们的管理,而管理的关键是人。你写过的一篇文章《我的队伍向太阳》也强调了团队的重要性。华润啤酒一下子并购那么多企业,你们的人才储备怎么样,或者怎么引进人才?

  王群:华润啤酒有特殊的历史背景,它不是有意识的、目标很明确的形成人员管理体制,而是有一定的偶然性。我们高层管理队伍由三类人构成,有社会招聘的,有原来工厂里面的管理者、有原来从工厂里面培养起来的,没有股东派来的人。这套非常开放的用人体系,保证了华润啤酒有一个足够的人才交流。我们公司有国内很多大的企业过来的人,来了以后非常好,因为在这边做啤酒比在原来的企业做啤酒天地更大。

  《经济观察报》:购并之后,规模扩大了,但是现在你的规模上来了,利润可能不是很高。据我了解,现在利润比较高的反而是珠江啤酒这种规模不是很大的企业。你怎么处理规模和效益的问题?

  王群:珠江是一个比较特殊的例子,除了它整个经营很好以外,跟它所在的区域也很有关系。他们的酒价比我们贵很多,利润有这么大差距,有一部分原因是因为它的特殊市场。如果珠江往外走的话,它的盈利水平会差一些。

  实际现在构成啤酒经营的成本费用是两大部分,一部分是你的成本问题,一部分是你的市场经营费用问题。我们在所有工厂的可变成本会迅速得到控制,得益于几条,一条是我们的采购成本大幅下降,我们现在的采购是集团统一管理的,不但管理上有优势,它保证了我们能够在质量保证的情况下拿到更便宜的价值;还有一个总量的问题,你采购的量大、更稳定,那你的供货商愿意给你更优惠的条件。在生产的控制上,我们也非常细。市场方面实际也是这样,我们永远追求的不是金额的高低问题,而是跟我们的效果做比较。

  《经济观察报》:购并是一种投资,投资有战略投资和金融投资之分,有人说华润采取分散品牌的方式有点儿倾向于金融投资。你怎么看?

  王群:第一,你是不是金融投资,实际上像我说的,市场有成交价以后才能确认。公司的策略可以变,比如我看好这个公司过两年要增值,这种情况是有的。但是这个不能完全事先定的。从华润集团来讲,啤酒是作为一个行业进入的,不是作为一个想通过暂时投资获得一个短期回报的行为。所有的工作也都为了这点,八年了,股东没有从境内拿走一分钱,它所有的现金流量都放在了国内。我们整个股东拿出来不到40个亿,但是改造设备、提高生产效率差不多已经花了15个亿,和好多公司不一样。

  我还想补充一下,实际上你刚才举的例子我理解是相反的。如果全国卖一个品牌,卖掉的时候,价格可能更高;你的品牌分散了,卖掉的时候价格应该更低才对。

  德国模式还是美国模式

  〈经济观察报》:你们曾经跟燕啤、青啤谈过合作。当时你们是新手,为什么一进来就要跟这些巨头合作?你觉得这个有可能吗?未来还有没有可能?

  王群:中国总的啤酒生产能力已经是足够大的了,这是一个条件;你进入的时候,从速度来说,你收购老的工厂比新建一个工厂要快。这是两个基本考虑。为什么来了以后跟人家有接触?当时没有太多的顾忌,只是我们想有这种合作。当然,人家未必愿意跟你合作。再一个,你刚进来,人家看不到你的能力在什么地方。不过现在合作的机会就会比八年前多得多了。

  《经济观察报》:我倒是觉得现在你们对他们的威胁更大了。

  王群:的确也是。华润啤酒进入大陆以后,好多啤酒企业很慎重的,他们会问:华润收购某某企业80%股份的一个亿,这些钱给没给?他一个一个去查的。另外,华润啤酒是不是长期在这儿做?他有他的观察。华润啤酒每个工厂收购了以后有什么变化,他们都去考察的,要去看你的工厂。

  《经济观察报》:你说以后合作的可能更多了,你指的是哪种层面的合作?是不是合并,像SAB和米勒的合作?

  王群:其实华润啤酒一直坚持控股的原则,现在看来这个控股原则是成功的。我们面对的大部分是国营企业,如果你控股以后,各方面的制约会迅速打破。当然,不是说国营企业的管理层没有能力或者没有搞好企业的想法,也不是说光是为了一些政府的制约,而是说这个公司我买下来之后都想做大做得更好,还想继续合作。

  《经济观察报》:关于中国啤酒业的未来格局,现在有一种说法是非德国模式即美国模式,德国模式是几千家啤酒企业支撑着德国市场,而美国模式是指几家大型公司通过资本控制着整个市场,你觉得中国会变成什么样的模式?

  王群:现在说不好。因为市场就是消费者,消费者最后怎么想的很难说。从专业公司来说,要说麦肯锡。麦肯锡是从美国长大的,它给你讲课的时候,说中国将来肯定是美国模式。我们还请过德国的一家做物流的公司,也是很有名的一家顾问公司,它跟我们说中国未来肯定是德国模式。我觉得也可能在局部区域显得像美国,比如燕京,如果它扩大到周边几个省大量卖它的啤酒的时候,可以说这个区域就是美国模式;也可能在某一个区域同时存在很多品牌,很难说。

  《经济观察报》:但是你们努力的方向好像是在全国实现大统一?

  王群:也不见得。美国的品牌非常少,但是中国未来多少年是做不到的,因为你一个牌子是对某一个消费群体的。当然也可能有一些特殊的情况,比如全中国剩一家啤酒公司了,它可以来控制消费者。实际上在竞争的时候,你这个牌子千方百计打动消费者,可能那部分消费者就是打动不了,你还得为他们出另外一个牌子。这些东西很难说。

  《经济观察报》:那你们是不是很满足于目前三足鼎立的态势?

  王群:这个跟三足鼎立无关,我想如果现在全中国只剩了一家啤酒公司,它所有的牌子不是只有那么一两个,而是需要很多的牌子覆盖整个市场,因为这个市场太大、太复杂了。

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