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摩托罗拉的新“秘密”
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[ 大海 ]
  随着中国被普遍看好将成为世界制造业的中心,成为世界的工厂,制造业这个有些“古老”的词汇正在重新回到人们关注的中心。但制造业究竟意味着什么?规模宏大的厂房?蔚为壮观的流水线?高科技的机器设备?对最新的制造业,特别是IT相关的制造业来说,这些外在的硬件设施的作用已不是那么突出,“软件”,其中最主要的是人的因素,正在重新成为制造业的核心。
  
  摩托罗拉这个通讯巨子,早以其强大的设计制造能力闻名于世。早在10年前,它就成功地将其制造工厂“克隆”到中国。从“寻呼机之王”到“CDMA先锋”,从“6步法”到“14步法”,从“6西格玛”到“黑带”,摩托罗拉在大制造领域书写着许多神话的同时,也在大制造的领域创造着同样多的独特制度和文化。
  
  走在看不见尽头的车间里,让人感到全面去了解摩托罗拉的制造恐怕不是这篇文章所能言尽的。在此,我们企图抓住摩托罗拉大制造中最关键的几项管理方法,来诠释摩托罗拉已经书写的制造业神话,相信对期待成为“世界工厂”一员的企业能有所借鉴。
  
  TFE
  
  狄宏伟最近有些犯愁,如何处理那些电路板的静电包装袋成了大难题。
  
  狄宏伟是摩托罗拉天津制造中心机站厂的生产部经理,一个从工程部调来的“元老级”工程师。
  
  让他犯愁的静电包装袋,用来包装一块机站中使用的电路板。摩托罗拉并不生产这块电路板,而是从OEM商那里采购。采购成本当然也包括这个包装袋,大约30多元人民币。当这块电路板装进机站的机箱后,这个包装袋就成了“鸡肋”:依旧完好无损的包装袋本来可以重复利用,但是却没有人愿意购买它。电路板的OEM生产商自己并不生产这种包装袋,它购买的都是新袋子,不会购买这种用过的贴有标签的“脏”袋子;包装袋生产商更不会购买它,这种袋子的重复利用率越高,他们的市场机会就越小。
  
  以前,机站厂的产量并不大,这种包装袋的处理问题并不突出。现在,随着产量的不断扩大,每天大约有1000多个包装袋需要处理,这就成了问题。如果把这些包装袋全部扔掉,那么,机站厂每天就要扔掉3万多元,一个月就是100多万元。如此下去,浪费相当可怕。如果不扔掉,额外支出的仓储费用也很惊人。
  
  如何处理这个问题,很快就成了一个TFE小组的研究课题,狄宏伟部门的生产主管刘瑞鹏任小组长。
  
  TFE即Team for Excellence的缩写,中文直译为“追求卓越团队”,是摩托罗拉企业文化的一个新理念,是从TCS(Total Customer Satisfaction,让客户完全满意)演变过来的一个新“关键词”。TFE也衍生出来一个员工参与公司管理的新形式:TFE小组。对于那些生产中遇到的问题,员工都可以自发地成立TFE小组去解决。
  
  成立TFE小组很简单: 几个员工自发组成一个小组,针对工厂的某个生产或管理问题,提出自己的改善目标和行动计划,然后递交人力资源管理部门备案。当然,这些工作都已流程化,在摩托罗拉内部网上以填写表单的形式实现。每年都会有一次TFE方案大赛,每个事业部都会评出自己的冠军。今年,刘瑞鹏这个TFE小组因为解决了上述的静电包装袋问题,而获得了机站厂评选第一名。
  
  刘瑞鹏是机站厂的生产主管,这个职务有点类似车间主任。来摩托罗拉之前,他在天津的康师傅方便面加工厂当过生产主管,到摩托罗拉之后,“才真正看到什么是高科技企业的大制造”。
  
  他负责的TFE小组去年年底开始着手解决静电包装袋的回收再利用问题。他们刚开始找到给电路板生产商提供包装袋的公司,想把这些袋子用较低价格卖给该公司。但该公司没有接受这个建议,于是,他们又去找电路板生产商。最后,他们与该厂商达成协议: 该厂商用大约成本一半的价格回购这些静电包装袋,前提是要与从包装袋生产商那里购买的一样。于是,刘瑞鹏的TFE小组又找到天津一家专门做工业清洗的厂子,让他们清洗掉袋子上的标签和污迹,然后再卖给电路板生产商。这样,通过一次循环重复使用,电路板生产商和摩托罗拉机站厂两方在这个小小的袋子上均节省了一半费用。
  
  6月份,狄宏伟迎来了他几个月来最兴奋的一天。这一天,那个电路板OEM商给摩托罗拉支付了100多万元——那些“鸡肋”生出来的钱。刘瑞鹏和他的TFE小组成员在获得荣誉的同时,也获得了一次公司资助出国旅游的机会。
  
  摩托罗拉几乎每个厂子都有许多类似的TFE小组,仅机站厂就有十几个,这种小组的员工参与度在很多厂子甚至达到了90%以上。在刚刚成立三年多的机站厂,也达到了50%以上。
  
  与美国的柯达、日本的富士通等跨国公司一样,这种员工参与行为,每年都为企业创造了大约30%以上的价值。
  
  在摩托罗拉,TFE不仅是一个理念、一种文化,而且有一整套工作流程,最早叫“6步法”,现在已经演变为“14步法”。
  
  6步法和14步法
  
  1996年,摩托罗拉天津厂人力资源部医务室的“天使”TCS(Total Customer Satisfaction,让客户完全满意)小组发现,她们正面临严重的挑战:员工满意度调查结果显示,员工对她们的工作质量整体满意率只有60%。
  
  “顾客”关心的是什么?医务工作质量的缺陷和造成缺陷的根本原因是什么?怎样才能改进医务工作质量,进而达到顾客完全满意?“天使”TCS小组发现,就诊员工认为医务工作质量的主要缺陷是: 候诊时间长,转诊率高,医护人员有时态度欠佳,医药费报销困难。造成这些缺陷的原因主要有四个: 医务力量相对薄弱,医患比例失调; 医疗程序烦琐; 药品种类不全; 平时医疗卫生知识宣传少,员工自我保健知识不足,导致身体素质下降,就诊人数增加,从而加重了医护人员的工作量。
  
  针对这些原因,“天使”TCS小组采取以下措施进行解决:第一,增配医护力量,调整班次,安排更多的人员服务于就诊高峰时间; 并设立电话预约服务,解决就诊人员在时间上过于集中的问题。第二,修改医疗程序,设置报销箱,员工只需按规定将报销单据投入箱内,而无需等候;一段时间后,报销费用自动转入员工个人账户。第三,充分利用公司内部各种沟通渠道,大力宣传医疗卫生知识,重视对员工的相关培训。第四,加强医务人员自身的专业技术培训,广泛搜集员工意见,督促自己不断提高工作质量。
  
  经过以上努力,至当年7月份,以前员工所不满意的报销手续烦琐的问题基本解决,候诊时间和转诊率分别减少了50%,就诊人数大幅下降,服务态度明显改善,员工对医务工作质量的整体满意率上升到90%。
  
  这是一个“6步法”改进质量成功案例,它详细描述了“6步法”的6个步骤:
  
  第一步,明确您创造的产品和提供的服务是什么;
  
  第二步,明确享用您的产品或服务的顾客是谁,以及他们所最关注的事情;
  
  第三步,为了提供产品或服务以使顾客满意,明确您的需求是什么;
  
  第四步,制作工作流程;
  
  第五步,保证过程无差错并消除无用的环节;
  
  第六步,测量分析,控制已改进的流程,以保证不断走向完善。
  
  如今,TCS的6步法已经演化为TFE的14步法,有如下步骤:
  
  第一步,制定小组规程和活动计划;
  
  第二步,选择研究课题;
  
  第三步,确立顾客;
  
  第四步,分析顾客需求;
  
  第五步,调查目前状况,建立标竿对象;
  
  第六步,确定问题,设立目标;
  
  第七步,分析鱼骨图;
  
  第八步,分析主要影响因素;
  
  第九步,制定多选方案;
  
  第十步,加权打分,力场分析;
  
  第十一步,制定行动时间表,采取行动;
  
  第十二步,评估成果,改进对比图;
  
  第十三步,标准化;
  
  第十四步,标准化推广。
  
  很难讲“14步法”将来会不会再细化出更多步骤,至少,从“6步法”到“14步法”,是员工参与公司管理的二次创新。在摩托罗拉,“14步法”已经应用于各个管理层面和生产层面。以“14步法”为工具,TFE小组的关注点遍布公司各个角落,有些是本职工作,有些则是“额外兴趣”; 有些是小改进,有些则是与生产息息相关大改进,甚至为专利而设计。对于那些可能影响整个生产流程和规范的突破性变革,摩托罗拉还有另外一个重要角色来完成,这就是“黑带”群体,有些甚至成了专利的主要创新者。衡量一个项目是否具有“黑带”研究的价值,就是所谓的“三高”标准:高复杂性、高重要性、高回报率。
  
  黑带
  
  摩托罗拉先进技术中心的刘建勇博士,在没有成为“黑带”之前,还是天津厂零配件事业部的一名普通工程师。他和他的小组成员解决了当时零配件事业部的一个质量难点,成功地把质量水平从4.5西格玛提高到了6西格玛,即从“每百万机会中有1350个缺陷”提高到了“每百万机会中只有3.4个缺陷”的水平。通过该项目的成功实践,刘建勇也成了摩托罗拉中国公司为数不多的“黑带”之一。
  
  “黑带”一词来自跆拳道的术语。在跆拳道中,用“绿带”、“黑带”分别代表不同级别的水平,“黑带”代表着最高级别。20世纪90年代,摩托罗拉开始把“黑带”这个词引进来,特指那些在统计、技术产品改造、流程改造等方面具有特殊造诣的人。在6西格玛管理法的流行初期,6西格玛管理法的“黑带”培训认证证书由摩托罗拉、IBM、德州仪器、柯达等公司联合发放,并且几乎专指那些在制造业里与产品改进相关的技术人才。但到了今天,“黑带”已经几乎没有任何对于工作性质的正式描述,无论在职责方面,还是在技术方面,“黑带”的界定已经相当广泛了,“黑带”也逐渐延伸为师傅、专家之义。
  
  刘建勇从普通工程师成长为“黑带”的过程,就是一个“黑带”成长的“标准化过程”,他的个人职业发展,也从侧面反映了本土工程师在摩托罗拉的职业发展历程。
  
  1996年下半年,在摩托罗拉工作了两年多的刘建勇,已经从制成工程师提升为工程主管,他也遇到了个人职业发展中的重要转折点。当时,刘建勇所在的零配件事业部遇到一个产品质量问题,用户反映该产品的质量确实存在缺陷,摩托罗拉自己的测试结果是:报废率为52%!
  
  当时,由于市场需求很大,摩托罗拉这个产品相对竞争者来讲产量很大,而且又是新推出来的,一时间,产品质量缺陷成了问题的焦点。摩托罗拉也知道这个问题,在出货之前还跟用户签订了“Waiver”协议(免除产品质量问题可能造成的关连责任),但是,按照摩托罗拉自己的质量标准,这种出货情况只是暂时的,质量问题必须改变。
  
  为此,摩托罗拉成立了一个小组,专门解决这个问题,这个小组有一个好听的代号:Moonlight(月光)。刘建勇就是其中一员,该小组的研究项目后来成了“黑带计划”的一分子。
  
  早在这个项目之前,刘建勇已经经历了一段痛苦而艰难的学习过程,这就是从一个普通的制成工程师成长为一个工程主管。
  
  1994年,刘建勇一到摩托罗拉的工作就是看报表,然后分析质量问题的根源。因为没有掌握具体的分析工具,分析结果往往是跟着感觉走。因为没有找到质量问题的根源,每天上午开会讨论时,老板问起质量为什么没有改进的原因,连他自己对自己的解释都没有底气。
  
  于是,美国派来一位老师给刘建勇这些工程师讲课,他们也经常与美国沟通,一般每周一次。老板看到他们的统计知识比较薄弱,就派他们去补课。那时候,能用中文授课的摩托罗拉讲师很少,统计学又很难,刘建勇坚持学完了课程。同时,公司还引进了一些统计软件工具,取代了以前的手工统计和Excel。
  
  此外,他们还要与来自全世界的摩托罗拉同事保持沟通,甚至经常一起开会。
  
  有一次,一些来自摩托罗拉台湾工厂的同事旁听了他们的会,会后,刘建勇问一个台湾同事: “你感觉我们这会怎样?”该同事答:“你们的描述语言太多,标准化不够。”他的补充对刘建勇刺激颇大:“你们还在用良品率,我们已经用CPK了。”当时,刘建勇连CPK是什么都不知道,后来,他才知道: CPK就是“制成控制能力”。他们当时的CPK只有1.2左右,而要达到6西格玛的质量水平,CPK至少要达到1.5。
  
  通过交流和自学,刘建勇逐渐掌握了一些工具和方法。这个过程,艰苦而充满激情。每天晚上,因为加班太晚,工厂门口的出租车司机都跟他们混熟了。那时候,一过晚上12点,工厂门口的出租车长队,成了摩托罗拉一景。
  
  到1997年2月时,Moonlight小组准备停当,开始正式行动。
  
  一开始,他们试图通过增加测试和培训来提高产品质量,但收效甚微。而且,这依然是事后评估体系,等评估出结果时,已经有了报废的现实。于是,如何改变影响质量的过程,就成了寻找一个函数公式的过程,函数即质量问题,自变量即影响质量的因素,这些因素包括“(工)人、机(器)、(材)料、(方)法、环(境)、测(试)”等内容,刘建勇他们的工作目标就是要从这些内容中找出主要的影响因素,然后消除这些因素的影响。
  
  在这个“寻找——解决——再寻找——再解决”的过程中,Moonlight小组把供应商和直接客户也引入了研究体系。在一个晶片裂纹问题研究中,刘建勇他们发现,造成裂纹产生的主要问题有四个,其中一个就是客户的切割方式有隐患,于是,客户接受了他们的建议,改进了这个流程,然后把它作为制度推行到车间。
  
  通过类似的改进,Moonlight小组逐渐把CPK提高到了1.5的水平。这个过程大约经历了半年时间,刘建勇也在成为“黑带”的路上走过了大约两年时间。该项目的成功实施,为摩托罗拉节约了至少50万美元,他们这个小组的突出者也因此获得了“黑带”称号,刘建勇就是其中一个。
  
  刘建勇是6西格玛管理法的“黑带”,用他的话说,6西格玛不仅仅是一种质量标准管理体系,已经成了摩托罗拉企业文化的一部分。
  
  6西格玛
  
  20世纪70年代,美国的戴明博士提出一套新的质量管理方法论,这就是6西格玛管理法。此后的80年代,6西格玛管理法在美国遭到了冷落,而在日本却获得了巨大成功。
  
  由于6西格玛管理法的广泛应用,日本的汽车、电子等工业品质量迅速提高,藉此迅速侵入美欧市场。于是,日本企业在6西格玛管理法上取得的成功,引发美欧企业纷纷效仿,摩托罗拉也成为效仿者之一。最后,甚至青出于蓝而胜于蓝,成了6西格玛管理法的集大成者。
  
  1986年,摩托罗拉公司全面引入6西格玛管理法。
  
  1987年,摩托罗拉提出:到1992年时,公司实现6个西格玛的质量目标,即1百万机会中只有3.4个缺陷。
  
  1991年,6西格玛管理法的“黑带”计划应运而生。
  
  1992年,摩托罗拉达到了6个西格玛的质量目标,同时又提出新的质量管理目标: 每两年把缺陷率降低10倍,每五年把生产周期缩短10倍。
  
  20世纪90年代,是制造业的“6西格玛时代”。在整个西方制造业,摩托罗拉的“6西格玛”成了许多公司的学习“标竿”(Benchmark)。据说,在GE公司,曾经强行推进过6西格玛管理法,他们当时的大部分方法论都来自摩托罗拉。“GE对摩托罗拉6西格玛管理法的模仿,几乎到了‘偏执’境界。也只有‘偏执’,才能在一个企业文化完全不同的公司中推行。”刘建勇说。
  
  1992年,当摩托罗拉进入中国设厂生产时,6西格玛管理法正如日中天,迅速在中国的几个工厂得到实施,并且,很快带来巨大效益。
  
  1993年,摩托罗拉天津厂生产的寻呼机批量上市,但市场反应冷淡。并不是这个市场小,而是用户更愿意购买美欧厂生产的寻呼机,中国厂生产的寻呼机接受度相对较低。怎么办?
  
  于是,摩托罗拉请了不少经销商和媒体来天津厂参观,参观两样东西:硬件和软件。试图让用户确信:天津厂与欧美厂的产品质量一样高,因为他们采用同样的系统制造。
  
  硬件,天津厂并不亚于欧美厂,而且,随着中国这个“世界工厂”的逐渐开放和发展,摩托罗拉正在不断扩大其中国工厂的投资,天津厂已经成了摩托罗拉全球最大的生产基地之一。
  
  软件,天津厂的工人素质也不比欧美厂的差,工厂管理也井井有条,摩托罗拉的企业文化在这里同样得到完美的再现。特别是工厂全面追求的6西格玛质量标准,以及与此相关的各种制度和方法,在天津厂体现得十分现实而有效。
  
  当看到大部分摩托罗拉的工人在流水作业线上有条不紊地工作时,当他们听到工人们经常用熟练的英语沟通时,这些参观者被打动了。通过媒体报道宣传,摩托罗拉天津厂给中国大众用户留下了深刻印象。此后,摩托罗拉天津厂的寻呼机迅速占领了中国市场,为摩托罗拉成就当年的“寻呼机之王”立下了汗马功劳。
  
  随着6西格玛管理法的深入应用,该管理法不仅仅应用在质量管理中,已经超越出生产管理领域,进入行政、财务、人力资源等管理领域。在广泛的管理领域中,系统与人成了生产力中最关键的两个支柱,而摩托罗拉更认为:人是关键的关键。
  
  人
  
  1999年,摩托罗拉决定全面停止生产寻呼机。如何解决这个工厂的员工再就业问题,在今天看来,是件十分棘手的事情,但摩托罗拉解决得似乎很轻松。
  
  如果这件事情发生在一些国企,那么,这些人很可能成为企业的负担。但在摩托罗拉,他们是企业的财富,毕竟,公司在每个人的培训上已花了不少钱。
  
  这些人很快转岗,有些到了手机厂,有些到了电池厂,大部分工程师和管理人员分散到了摩托罗拉的各个部门,鞠英年就是其中比较成功的一位管理者。
  
  曾经是摩托罗拉寻呼机厂生产部经理的鞠英年,现在是全球电信运营方案部天津制造厂的营运总监,相当于机站厂厂长,也是摩托罗拉中国公司成长出来的第一位本土厂长。他亲眼目睹了摩托罗拉天津厂的发展过程,并与之一起成长。
  
  鞠英年1989年毕业于清华大学,他在摩托罗拉的成功职业生涯,勾画出一个土生土长的职业经理人的典型发展历程。鞠英年在担任机站厂厂长之前,还在北京负责过市场营销,从工程管理到生产管理,他都全面地经历了。一些下属告诉记者,鞠英年有很多理念和智慧,都在不同程度上对他们产生过深刻影响,“他是一个十分有抱负的职业经理人,这种人在工厂里很难得”。鞠英年给记者留下的印象是:理性,很理性,十分理性。
  
  摩托罗拉在鞠英年这类优秀人才的培训上,从未吝啬过金钱。刘建勇现在是摩托罗拉先进技术中心的经理,他几乎经历了摩托罗拉提供的所有职业培训,摩托罗拉在他身上投资的培训费已经超过了几百万元人民币!
  
  生产主管刘瑞鹏尽管来摩托罗拉之前,已经有了足够的生产管理经验,他还是经历了三个多月的培训。普通工人,一般也有几个月的入职培训。在IT产业技术工人这个人才市场尚未完全成熟的环境中,摩托罗拉这类大制造企业更多地选择自主培训人才之路,经过十年生聚,这个人才群体现在不仅成了摩托罗拉的财富,也成了中国制造业的财富。
  
  几乎每个采访对象在谈到摩托罗拉大制造成功的最大动因时,都不约而同地蹦出一个字:人。
  
  7月1日到28日,摩托罗拉天津厂又迎来了一年一度的员工满意度调查。在宣传员工满意度调查的横幅旁,有一个条幅上写着:摩托罗拉因您而不同。在这个不动声色的老牌IT企业中,每个员工对摩托罗拉都显得至关重要。
  
  
  摩托罗拉--天津制造群简介
  
  1992年3月25日,摩托罗拉(中国)电子有限公司(MCEL)在中国成立。1993年3月,摩托罗拉天津工厂全面投产,现在,已经形成了天津制造工厂群,主要由两大部分构成:亚洲通信产品生产基地和天津半导体集成生产中心。
  
  亚洲通信产品生产基地位于天津经济技术开发区(TEDA),生产GSM、CDMA、TDMA、2代、2.5代、3代、WAP、无线IP、GPRS及相关数据技术的手机及系统产品。按产品划分,亚洲通信产品生产基地包括4个工厂:手机厂、机站厂、对讲机厂和电池厂。摩托罗拉的生产制造采用产品事业部的形式在全球实行纵向管理,所以,这四个工厂分别隶属于摩托罗拉的四个纵向全球事业部:个人通讯产品事业部(PCS)、全球电信运营方案部(GTSS)、商务政府与工业解决方案事业部(CGISS)、集成电子系统部(IESS)。
  
  天津半导体集成生产中心是摩托罗拉在中国的第一家半导体制造厂,将为无线通信产品、汽车电子和家庭网络提供半导体系统解决方案。该生产中心的产品主要供应中国市场,部分产品出口到世界其他市场。该中心集半导体前工序生产和后工序封装测试工厂于一身,前者简称“MOS17”,后者简称“BAT Ⅲ”,两者的结合使该中心成为一个完整的芯片生产基地。在达到量产后,中心的员工总数将达到2400人。
来源:[计算机世界报]
2002年8月6日11:17

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