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周厚健不学索尼学三星
http://business.sohu.com/
[ 蒋培宇 ] 来源:[ 21世纪经济报道 ]
  三星变革的诱惑

  日本索尼一直是海信的榜样,但从今年开始,海信却转拜三星为师,潜心学习TPI/TPM管理。TPI(Total Productivity Innovation),是“全员劳动生产率创新”的简称。即通过组织创新活动,使劳动生产率产生飞跃性的提高。TPI的精髓不是满足于改善,而是不断创新。

  而TPM(Total Productivity Maintenance),是“全员劳动生产率保持”的简称,目的是在各个环节上持续不断地进行改善,积小善为大善,最终达成整体上的创新飞跃;同时通过标准化活动,将创新取得的成果持久地加以保持。

  海信之所以作出这个决定,最直接的诱因源于韩国的三星的TPI/TPM。三星因为推行TPI/TPM之后,整个集团的管理发生了脱胎换骨的变化。事实上,在三星大力推行TPI/TPM之前,排名韩国前三个大集团公司之间存在的差距并不大。但是,1997年亚洲金融危机的爆发,促使三星加大了推行TPI/TPM,并裁减冗员30%。此后,三星集团步入高速发展轨道,不仅成功避过了风险,还渐渐凌驾于其他集团之上,处于独步江湖的地位。

  三星在中国的显像管生产厂———深圳三星SDI是一个典型的例子。因为推行TPI/TPM具备了扎实的基础管理,2001年获得了11%的纯利润,成为目前三星SDI在全球经营效益最好的一家子公司。

  对于管理上的不足,海信集团一内部人士并不讳言:“这个毛病不仅仅海信有,国内绝大多数企业都有。”海信集团董事长周厚健说:“和日本家电企业相比,我们在制造、工艺及管理方面至少还落后了将近十年。管理是中国企业参与世界竞争的‘软肋’。”

  也正是基于这一点,2002年被认为是管理的“蝶变之年”。去年,海信投资20多个亿“大兴土木”。不仅新建了占地千亩的信息产业园、5万平米的海信大厦,还扩建了平度家电工业园、改建了“科技孵化园”,形成“三园一厦”的结构布局。海产的产能也因此大幅跃升,具备了彩电400万台、空调150万套、CDMA手机100万部、计算机50万台的产能。

  “制造专家”被确定为海信的长期战略定位。但是,周厚健很清楚,海信要实现这个梦想,构建硬件能力只是其一,更为重要的是软件,是管理能力的提升。

  于淑珉南下取“经”

  去年11月底,海信集团总裁于淑珉率领集团经营管理班子到三星SDI深圳公司考察,随后决定在全集团分阶段地推行TPI/TPM计划。

  海信为成立了TPI/TPM管理推进领导小组,由集团总裁助理高嵩任组长,负责推进的指导、组织培训、推进工作质量的考核。而空调公司被作为推行TPI/TPM第一个试点单位。

  海信股份、通信、计算机等公司也成立了以总经理挂帅、分管领导和职能部门组成的推进小组,在向空调公司学习与规划的基础上,通过选择重点目标和重点部门树立起样板,然后再分阶段地向外辐射,其他的所属公司则按照集团的统一计划积极地进行准备。

  第一年导入TPI/TPM,海信决定重点围绕培训和管理方法引入展开,主要的所属公司和集团层的骨干被抽调到空调公司培训学习,并且将培训与个人的职位升迁挂钩。培训结束时,要求学员结合本职工作做方案,以检验培训效果。半年之后,这些接受培训的骨干将分流到各自部门及公司组织和推进TPI/TPM。

  同时,“TPI/TPM领导小组”根据影响集团总利润、收入目标实现的六个关键因素,针对这六个方面实施TPI管理。

  进入今年3月,海信开始开始试行TPI可视化管理———“各所属公司将各自的一二级目标上墙”。换言之,将“分月度目标值”和“实际完成值”以图表的形式公开展示,并附加主要措施。而集团管理层将据此重点进行讲评分析,交流推介好的经验,解剖分析差的原因,并将改进结果作为下一个月考核的重点,如此循环推进。

  为了更好地吸取、借鉴三星公司推行TPI/TPM的经验,海信还从三星请来专家做管理顾问。

  周厚健的“老把戏”

  于淑珉去年提出导入TPI/TPM管理之后,立即得到周厚健的全力支持。

  事实上,这与周厚健一贯倡导的管理方针和海信未来的定位密切相关。TPI/TPM层层分解目标、用数据说话的管理特点与周厚健钟情“精细化”、强调基础管理的思路一拍即合。

  周厚健说:“我在外界看来是保守的,我本人也确实是个保守的人,我仍然要坚持企业管理一定要回到企业的基本轨道上来,要回到企业管理的老把戏上来。”

  什么是“老把戏”?

  周厚健解释说,一是企业的战略规划要在动荡中保持“定性”,企业的战略规划制定后,必须要避开外界的干扰,踏踏实实地按战略规划往前走。二是要抓好企业的内部基础管理、考核工作。

  海信今年推行TPI/TPM,还是要使用能够直接降低成本、改善并提高效益的传统管理手段。

  需要说明的是,TPM是TPI能够不断推行的基础。TPM倡导全员参与,组成创新、创效小组,紧紧围绕TPI目标的实现,通过不间断的有组织的活动达成创新。TPM强调PDCA循环、强调标准化,要求将每次活动所取得的阶段性成果形成程序文件,使创新成果固化为日常行为规范。

  TPI是“自上而下”的全员目标管理体系,强调找准问题明确主要目标,并将目标层层分解至基层执行者,形成公司自上而下针对目标的实施合力。而TPM则是“自下而上”的全员实施保障体系,强调寻找解决问题的措施和对策,通过有明确目的、全员参与的专题活动,不断改进和提高效率等以完成目标。

  周厚健认为,TPI/TPM通过对目标的层层分解和考核的量化,及对管理过程中环节的控制,可以强化基础管理工作。一个显而易见的好处是,使高层管理人员不再为“每天必须为工人如何操作之类的非结构性问题作决策,”可以腾出精力来考虑战略问题和寻找商业感觉。

  事实上,就周厚健本人而言,大力推行TPI/TPM也是其寻求管理上的“第二次解放”的一条路径。而在此前,周厚健辞去海信集团总裁职位,实行重大决策权和执行管理权的分离被认为是周的“第一次解放”。

  要蜕几次皮?

  由于TPI/TPM具有严格考核、精细量化管理的特点,因此。在盛行“差不多就行”的管理风格公司里,阻力巨大。

  三星集团推行TPI/TPM耗时10余年,从1988年~1993年先的5年推行TPI/TPM,虽然声势浩大,终因集团规模太庞大,革新效果并不明显。直到1997年亚洲金融危机爆发,三星才痛下决心,加大推行步伐,并裁减冗员30%,终于修成正果。

  在海信的一位三星专家形容这种变革“就像昆虫蜕皮一样非常痛苦”。为了体会这种破旧立新的痛苦,从三星集团的社长到普通员工就餐时,都将右手绑了起来,改用左手使用餐具就餐,以此坚定变革决心。

  周厚健显然预见到这种变革的巨大阻力,在海信TPI/TPM刚一开始,周厚健就强调:“实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’,避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。”

  但是,海信TPI/TPM的推行并没有因为周厚健的讲话而一帆风顺。4月5日,海信举行TPI/TPM教育暨海信空调推进计划“誓师大会”,会上出现了比较严重的缺席现象,部分公司请假人员比参会人员还多,还有人打盹、闲聊、接听手机。

  由蛹到蝶,对海信无疑是一个凤凰涅槃的过程,TPI/TPM会成为它蝶变的新动力吗?海信对此十分低调谨慎,并婉言谢绝记者的深入采访。但海信集团内部一位人士接受记者电话咨询时说:“推行TPI/TPM是海信的一大战略举措,一经定下,不会轻易改变,不管是蜕几层皮!”

  看来,海信的管理改革已经押宝TPI/TPM。

2002年8月11日11:57

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