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与前几年大建营销渠道形成鲜明对比，最近，家电业兴起了一股缩减营销渠道的潮流，巨大的营销渠道成为利润日薄的家电行业急欲甩掉的“包袱”：万家乐全面取消分公司、改设代表处；乐华、海信、康佳等纷纷对分公司进行缩编，同时加紧与大家电零售商的“亲密合作”。
而早在去年底已经完成了一轮渠道瘦身运动的ＴＣＬ开始走另外一条路子：与急于进入中国的外资品牌合作，继与松下合作以后，ＴＣＬ再与飞利浦“亲密接触”，再次上演以渠道换技术的双赢局面。有业内人士预计，随着ＴＣＬ销售渠道销售产品的多元化，服务对象的多元化，销售渠道从集团脱离出来，独立运作将成大势所趋。如果成功的话，这将是ＴＣＬ的第二次渠道变身。
传统销售与家电零售共存共荣
随着近年来家电零售连锁业的蓬勃发展，以国美、苏宁为代表的家电零售巨鳄以其强大的市场销售能力，巨额的订单、及时的回款等优点受到了众多家电企业的青睐，以乐华空调为例，年初在广东先后与深圳铭可达、广州东泽进行“无缝对接”的合作形式，迅速在市场掀起空调降价风暴。
ＴＣＬ彩电事业部刘步尘在接受本报记者采访时认为，目前中国的家电销售仍处在传统销售渠道与家电连锁零售业共存共荣的时期，总的看是此消彼长，传统渠道向低，家电连锁向高，但是，要达到一个平衡点，即家电连锁零售商的销售占到家电销售总额的５０％，尚待时日。
早在国美苏宁等家电零售巨鳄崛起之前，国内生产厂家发展渠道销售就走过了一段弯路，开始主要是走大经销商代理制，时称“走大户”，例如当时名震遐迩的郑百文，就是多个大品牌的独家代理商，春兰、长虹、ＴＣＬ等家电巨头的捧场曾让其红火一时。“走大户”在家电企业成长初期是有积极意义的，可以通过大户现成的渠道，迅速将产品在市场上铺开，对销售很有好处。但是，随着“大户”日渐成长，这些掌握家电企业主要销售资源的大经销商，变得越来越不安分守己，一些经销商开始对厂家恃强要挟：拖欠货款、压价供货、摊派费用等等，使生产企业不堪其重……
当以牺牲众多家电企业利益为代价的郑百文神话消失以后，众多家电企业意识到开拓自己的销售渠道的重要性，以ＴＣＬ、创维、长虹等为代表的家电企业开始了在全国铺设销售网络的工作，到１９９９年，在ＴＣＬ销售渠道发展的鼎盛时期，销售人员高达１·３万多人。
渠道未来发展方向
正是因为有了当年郑百文的教训，使ＴＣＬ轻易不言放弃渠道。虽然ＴＣＬ在２０００年已经开始意识到渠道庞大而带来的种种问题，并在当年大刀阔斧，精减了５０００多冗员。但目前网点多达３万个的销售网络仍是ＴＣＬ引以为傲的资本，并成为近年来频频与外资合作时的重要筹码。
２００１年ＴＣＬ销售网络第一次变身，主要针对两个方面而为：一是通过裁减冗员提高效率、降低营销成本；二是调整销售公司的职能，强化分公司的销售职能，弱化管理职能。“瘦身”前的ＴＣＬ销售体系是总公司下设大区，大区下设分公司，分公司下设经营部，经营部再直接面对经销商，组织庞大。
在市场开拓时期，这样的人海战术是攻城略地的良策，但是当市场空白点不复存在，三、四级乃至农村市场也被开发出来的时候，业务员的主体职能已经不再是开发市场，而是管理市场，这个时候，再维持一支庞大的销售队伍，无疑需要巨大的开支。
有业内人士分析认为，ＴＣＬ为了不丢失份额巨大的三、四级市场（包括广大的农村市场），是绝对不会放弃既有销售渠道的。为充分利用这个庞大渠道资源，ＴＣＬ试图通过与外资企业合作，实现渠道资源共享等方式提高其利用率，比如最近ＴＣＬ和飞利浦的合作。但是分析人士认为，这个问题并不那么简单，销售竞争对手的产品，如何实现在同一个渠道内两个品牌甚至多个品牌的共存共荣问题，这是ＴＣＬ不能不面对的一个两难问题。
有人喻家电的渠道为“鸡肋”，“食之无味，弃之可惜”，而ＴＣＬ似乎对这个“鸡肋”情有独钟，并且嚼得津津有味。业内对ＴＣＬ未来的渠道之变有这样几种预测：一是认为儿大不由娘，渠道将从集团独立出来自立门户；另一种则认为会与外资合资，共撑一把伞，支撑起渠道庞大的开支；第三则是与国内企业合作，合并渠道，建立销售平台，互惠互利。猜测归猜测，ＴＣＬ渠道未来将如何蜕变，最终将由时间来验证。
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