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品牌价值从管理中来
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来源:[ 中国经济时报 ]
  创造品牌价值并不需要依靠机缘巧合,它可以通过一个精心设计的管理过程来实现。这是一个有着设定的目标和检测手段的过程,包括一个定量的分析框架、一套分析方法和一种整个组织都可以采用的语言。影响消费者感受品牌的每一个因素都可以被品牌经理掌控。

当然,要通过管理来创造品牌价值,洞察力、创造力和热诚的开拓型人才也是必须的。但如果缺乏了有力的数据来加以佐证,一些非常重要的建立品牌的投资方案就经常不敌那些经过更精确成本和质量论证的项目。

波士顿咨询公司的品牌价值创造(BVC)技术要诀在于将品牌价值分解成几个组成部分,从而使管理者能够理解和量化品牌价值产生的根源和结果。

BVC如何运作

BVC建立在一个简单的框架之上,这个框架显示了品牌战略及品牌驱动力(如产品、交易程序、交流和一切可以加强与客户联系的活动)是如何影响品牌效应的(客户对品牌的感受及品牌对客户购买行为的影响)。然后,品牌管理者就可利用这个框架,来确定品牌效应和从市场上获得的品牌价值之间的关系(见图表1)

BVC战略的实施步骤

——定性评估。对于品牌经理来说,其首要任务是定性地了解BVC框架中的各个组成部分之间的关系。然后他们就可以根据具体的公司及其特定的竞争环境将经验数据(这些数据通常在书架上是找不到的)填入到框架中去了。收集数据所带来的一项额外的好处是它能迫使品牌经理去探查所有参与创造品牌价值的因素。由此也会带动他们去思考现行的品牌战略到底在多大程度上能适应其竞争环境。

——品牌稽核。一旦将正确的数据填充到体系中,品牌管理者就可以启动稽核程序了。它包括两种形式的分析:通过各项变量之间的比较,来测量公司品牌和其竞争对手之间的差别;确定各项变量对品牌的最终价值会产生多大的影响。在品牌稽核程序中可以运用一些最先进的分析工具。交叉相关分析法有助于将大组的变量浓缩成小组。总量和因素分析法能使我们在多项变量中,找出有逻辑关系的组别。线性回归分析法可以帮助确定品牌驱动力和品牌效应、品牌效应和品牌价值之间的关系。分析的最终结果是一份明晰的图标,整个组织都能看懂。它清楚地说明了各项变量对品牌价值的重要性,以及它们在与市场的领先者相比时所处的位置。(见图表2)

——制定战略。下一步是把我们利用基本框架所得到的定量分析结果及其政策含义向组织中的高级管理人员和品牌负责人报告,以便于他们修改品牌战略或设计全新的战略。这样一个过程可能涉及重新构造品牌组合,为某些挑选出来的品牌投资开发新的驱动力。当然,在管理者制定正确的战略之前,他们可能还需要作进一步的深入了解。

——实施战略。终于,整个组织作好了实施新战略的准备工作。不过,从这一步开始,每一项行动都要对照定量的品牌价值分析框架进行仔细的检测。品牌价值的测量与管理过程和激励机制也是密不可分的,因而需要不断地创造和运用新方法来跟踪品牌价值。不过由于BVC过程-连同它的表达方式-所包含的四个阶段,在整个组织中已经制度化了,所以它不会像原来的那样繁琐。

BVC技术的实际应用

为什么在今天对品牌价值进行精确的定量分析如此重要?让我们从下面这个案例中来寻找答案。有一家消费品行业中的全球领先企业,它最负盛名的一个品牌在全球享有无与伦比的知名度和极高的客户忠诚度——这是靠几代人建立起来的品牌效应。然而,在最近几年中,它的品牌价值开始受到侵蚀。虽然公司还在设法维持该产品的销售量,但它却在不断失去往昔所享有的销售溢价。

没有人清楚地知道为什么会发生这样的事。最后,公司的一个委员会断定该品牌的形象已经过时,于是公司投入资金制作了一系列信息量大、节奏明快的电视广告。不幸的是,这次战役失败了。一年后,该品牌不仅没有收复它的销售溢价,而且连销售量也开始下降。

公司越来越关注此事,他们开出的药方是增加一项新的服务,以此来提高客户和贸易伙伴的满意度。然而,由于并非每个人都支持这个计划,因而该计划从未被付诸实施。一些人坚持认为,产品的质量非常好,因而新增服务并不能解决问题。他们认为当务之急是在市场上展开一波新产品攻势,重新挽回消费者的激情。另一些人则认为,解决问题的正确答案在于改善与贸易伙伴之间的关系,寻求更积极的贸易伙伴。如此一来,该品牌的继续衰落就一点也不令人意外了。

转机出现在公司重新把注意力集中到客户身上——新的视野、新的客户细分、新的品牌承诺与定位-所有的这一切都是在重新构造公司品牌组合这个大前提之下进行的。不过,公司随后必须决定,在全球不同的市场中,如何配置品牌才能达到最好的效果——在不同的地方,对不同的品牌驱动力应该进行多少投资。这一次,由于得到了BVC框架的帮助,公司管理层终于拥有了共同的语言和可靠的数据来论证其投资决择。

BVC技术的作用

在进行品牌价值创造的努力时,回答下面有五个问题,将有助于你正确判断真正需要的数据。

1、我们是否能根据市场和商品类别的差异来认识每个品牌的价值,它在过去是如何演变的?

2、我们是否针对每一个品牌都做出了明智的决策,是努力去提高它的销售溢价呢还是去增加它的销售量,或者两者并举?

3、隐藏在品牌之后的所有对应驱动力的表现是否如我们所料,我们又是如何得到这些信息的,是凭感觉还是可靠的证据?

4、我们是否了解每一项品牌投资对品牌效应和品牌价值产生的影响?

5、我们是否采用了正确的品牌评价方法,它在整个组织中是否得到共识?

作者:Rolf Bixner(波士顿顾问公司阿姆斯特丹办公室的副总裁)、Jim Hemerling(波士顿公司上海办公室的副总裁,中国事务领导)、Rob Lachenauer(波士顿公司波士顿办公室的副总裁)
2002年6月12日10:10

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