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如何做个会赚钱的CEO?
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毫无疑问,郭凡生在中关村的发展史上有着不可替代的作用,最初郭凡生和朋友们凑了14.8万元注册慧聪公司后所做的事情就是:把中关村的电脑价格收集在一起,每周去印一本小册子集中披露,起到一个使价格公开的作用。开始很多商家都拒绝刊登,但慧聪商情出了几期以后,中关村的大小老板们一面怒骂老郭的商情削薄了自己的利润,一面花钱找他刊登商情,因为不登就做不了买卖了,所有人都拿着商情的报价去买东西。这本印刷简陋的小册子出现后的结果就是:大家都去买便宜的东西了。郭凡生也因此创造了一个网络低迷时代的传奇:将一个注册资金14.8万元的小公司,发展成为资产总值10亿元的以互联网为技术依托的慧聪国际资讯有限公司--专门吃网络饭、赚信息钱。

  郭凡生自称为一流的学者、二流的商人,面对与资本结合后众多的CEO惨遭解职的境况,郭凡生似乎并没在意,而两次向慧聪投资的美国国际数据集团(IDG),也非常满意慧聪不烧而挣的运营模式。

  如何做好中国的CEO?郭凡生的理解可以给众多的CEO一些启发。

  赚钱是商人的第一法则,只有会赚钱的CEO才不会失业

  记者:过去的一年中,大家都认为是资本意志为大,新CEO的悲剧时代,尤其是王志东、童家威、丁磊、王峻涛等人纷纷下马让大家感觉,这是一个资本在说话的年代。而同样是接受了资本的加盟,您却一直稳做“江山”,您有什么“秘密武器”?

  郭凡生:赚钱是商人第一目的,会赚钱的CEO才是真正的CEO,也只有会赚钱的CEO才永远不会失业。

  记者:您自称是“一流的学者”,那您对目前我国CEO现状有过研究吗?

  郭凡生:我只能谈关于民营企业CEO的一些想法。因为上市公司与国营企业我都没有做过,所说的话也就没有价值。我更了解中国的民营企业,而且是已经做了四五年,有了一定的基础,准备做大做强的企业。

  记者:有人说中国没真正意义上的CEO,您怎么看?

  郭凡生:这种说法我觉得不对。在国外定义CEO其实很简单,比如美国的公司股份充分的分散,所以能定董事会以外的事就是CEO。我国大量的民营企业,都是董事长兼总理,那么无论从哪个角度讲就一定都是CEO。这种CEO在某个阶段与国外的CEO概念还有差别。一方面我们是董事长,代表资本,同时又是总经理,代表管理者,因此在企业整个发展过程中我们一直面临着两个方向的选择。比如慧聪,我已经融进了一千多万美元,准备成立一个上市公司,这时我就有两个选择,选择董事长或是CEO的位置。如果选择董事长的位置,我就要善待员工;如果选择CEO的位置,我就要整天跟董事会协商,如何将知识的价值评估的更高一些。我想,大多数稳步发展的企业都在走这样一条路。

  一个企业的CEO应该做的第一件事,是能让每个人像卖自己家的鸡蛋一样为企业做事

  记者:许多CEO与资本的冲突引发出去CEO职能的众多说法,您认为CEO究竟应该是做什么的?

  郭凡生:从我的理解上讲,一个企业的CEO,尤其是董事长兼总经理,最重要的是要处理好资本与知识之间的关系,调动起员工的积极性,让每一个人像卖自家的鸡蛋一样做企业的每一件事情。就拿农民种地来说,还是那块地,还是那头牛,还是那个老农民,可是在承包之前粮食少得饿死人,承包之后粮食却多得卖不出去,为什么呢?积极性的作用。所以调动起每个员工的积极性,是CEO第一个要做的事。

  记者:调动起人的积极性也不是件容易的事吧。

  郭凡生:这就要考虑好激励制度,一种要有长期性、公平性的激励制度。我对此感受是最深的。我从1992年做慧聪,最初只凑了14万8千块钱,干活的只有十几个人,当时比我们钱多、势大的人多的是。我们就从这样一个公司做起的,到了上一次融资的时候,我们公司的市值是10亿人民币。

  记者:要说做商情的各种各样的公司有很多,而慧聪是中国做商情和信息服务业没有争议的老大,慧聪现在有2000多人,营业额有2亿多,而在中国这个行业中的老二最多也只有一、二百人,那么为什么慧聪会做大?您是怎样在前六年让公司利润每年翻一番呢?

  郭凡生:这不是一个简单的个人因素,不是我郭凡生一个人能让慧聪赚这么多钱的。慧聪的今天成功,背后有着很深的制度因素,制度的创新是根本,改革是关键所在,大家都明白,中国由穷变富的原因就是改革,就是制度创新。

  记者:做为一个管理者兼老板应该怎样去理解这种制度?

  郭凡生:我认为所有的董事长兼总理都面临着同一个最重要的挑战,就是如何理解在知识经济以后资本与知识之间的新型关系。

  记者:什么关系呢?

  郭凡生:多数人都认为,我们都是老板,我们都付出了100的资本,我出钱,你干活。正如我们许多著名学者讲现代企业制度时,都讲谁投资、谁收益、谁承担风险,这好像是理所应当的。可是我们反过来想一想:为什么投在这里的钱收益是10,而投到那里的钱收益却可以达到50呢?那高出的40是谁做的呢?我认为这一点投资人一定要想清楚。如果我们认真去看雅虎、思科、微软等公司的上市招股说明书,就会发现资本投入者在上市的时候只占了所有者权益的30不到,而以比尔盖茨、杨致远为首的那些创业者和他们的创业队伍占了企业所有者权益的70以上。在这里,资本和知识的分配从百分百的资本变成了倒三七,资本占三而知识占了七。这种现象说明知识占主导地位的时代正在来临,这时我们就不能拿着清朝政府的思想来做企业了。很显然,如何理解在知识经济时代知识的价值,是向我们这些老板、这些资本的代表者所提出的挑战。幸运的是我们既是资本的代表者又是CEO,因此可以很深刻的体会那些经营者和管理者的问题与苦恼。

  两个困惑:如何让能干的人跟着,让懒人勤快

  记者:创维的老总黄宏生说,他最怕的问题是跳槽,您觉得比较麻烦的事情是什么?

  郭凡生:民营企业就是这样,我们最苦恼的事就是花几年时间培养了一个副总经理,最后他什么都学会了,就跳出去办了一个跟你一样的企业,拿了你的客户,又拿你95的价格与你竞争,这样一下子就把你打入到原始积累状态。这只是其一,其实问题还不只是跳槽那么简单,做老板是很累的。很多人都觉得手下干活的人很笨,笨吗?当他自己出去干一个公司的时候,他就会变得非常聪明。因此我们就面临这样的问题:第一是如何让能干的人跟你在一起干,,让他有老板的成就感和老板的收益;第二如何让懒人不愿动脑的人像卖他们家鸡蛋一样认真做事。这都是令CEO头痛的事。

  记者:您是如何解决这些问题的呢?

  郭凡生:用人之道以德为本,当你不能从道理上去说服他时,让他努力给你工作是不可能的,这是我从实践中得来的经验。我们公司成立的时在章程里写道:任何人的分红不能超过总额的10,股东分红不超过20,其他部分都分给那些在公司不持股、但为公司做出卓越贡献的员工。也因为这样一个政策,我就可以一半时间睡觉,一半时间看小说,让公司的利润年年翻番。有一句很深的话讲的是赚钱容易花钱难,赚钱实际上是一件简单的事,选一条路、一个模式就可以赚钱,而赚回来的钱分不好,就容易产生分裂、产生腐败,把前面的赚到的钱都赔进去。

  记者:那么怎么样花好钱呢?

  郭凡生:这里有一个知识经济时代的道德的问题,假设我们公司去年赚了4千万的利润,我持一半的股,然后我把其中一半的利润拿回家去。这按照工业化社会的法则,应该是天经地义的。但是我问我自己,是不是没有你就没有这4千万的利润?不是这样。因此按照知识经济社会的规则,我把这两千万拿回去就与偷和抢没有什么区别。当一个人单用农业化时代的思想去理解工业化社会的时候,他是个土老帽,而我们用工业化社会的思想和资本方式去理解知识经济时代的分配原则的时候,我们也就变成了土老帽。

  把公司从小做大容易,从大做到小难

  记者:当IDG向您注入资金之后,您还能按照您所理解的分配原则去分配吗?

  郭凡生:当我们融完资后,一切都要按照国际惯例正规化管理,我们就不能那样分了,因为IDG也要钱呀。

  记者:您如何处理这个问题?

  郭凡生:划清资本与知识之间的分界。中国上市公司的总的资本回报率是每年10,那我就要求我现有的50多个利润中心,每一个利润中心的利润增长不能低于15,这不用讨论,因为人家是资本,就算把钱存在那也要赚。但是超过15的部分就一定是职工和知识所创造的,这一部分的分配就应该有新的政策。我基本要求是,在确定本部门的利润之后,未来的三年都是15,超过部分的50-60都做为这个利润中心职工的年终分红,那么这样就无为而冶了。对于员工来说,只有在这种情况下他才会感觉到公平,因为道理讲清楚了:资本存在那里,上市公司的资本回报率就是那么高,而超过部分就是他自己的超额劳动,把这部分钱留给他。他还有什么要说的呢?所以我觉得管人管心,管德管利益,找到知识经济的激发点、促进点是最重要的。

  记者:张维迎教授讲过这样一句话:把一个公司从小做大容易,从大做小难。韦尔奇先生的自传中也提到,让大公司产生小公司的竞争力,这与张教授的话是同一个道理。像您现在有2000多人,有50多个利润中心,每个中心都有事业部,这时那种原始的激励机制已经改变了,您怎样能把公司从大再做到小呢?

  郭凡生:的确,小公司人数少,一眼能看到底,激励机制非常清楚的就贯彻下去了。我们在最初创业时候,员工曾骑着自行车跑出60里地找一个客户谈只为赚8元钱。而现在面临的问题就是如何使大公司的规模优势、技术优势知识优势存在,而不产生大公司的官僚主义和决策过慢的这些弊端。这也是我现在考虑将来的问题。我目前有许多好项目,也做了一些.com,不过我的这些网络公司都是真正的电子商务公司,我做了14个商务网,都是跟康柏合作,这些公司的平均投资回收期是16-18个月。我的管理模式是想用现在的商誉、管理和技术占40,风险投资占30,而剩下的30给干活的人,然后,当它达到200万的利润时,我就有用10倍的钱把它买回来。我想过,如果我投资一个公司,干活的人有30分红,那么他会想,他花一块钱,等于花自己3角,花我7角,还有得可赚。但当我承诺用10倍的价格来回购的时候,他可以算出他多花一块钱就少赚了两块钱,这个账我觉得每个人都会算。

  只有在道德的基础上讲制度与法律是最有可行性的

  记者:您一直都在要利益,讲分配,是不是激励员工只有用钱呢?那么企业文化不就没有价值了吗?

  郭凡生:很多老板都跟职工讲理想,讲理念。可是当一个职工为了自己的弟弟妹妹上学要交学费缺1000块钱的时候,你讲的所有东西都是没有用的。你必须要跟他算一个账,这个账不是数字上的账而是道德上的账,告诉他,他已经拿到了许多人拿不到的钱,就应该怎么去工作了。我认为只有在道德的基础上讲制度与法律是最有可行性的。慧聪的流动性是很小的的,因为慧聪95员工如果离开公司,靠着他现在的学历、资历、能力是拿不到现在慧聪一半的收入。这样做表面上看有点亏,其实得到的远比付出的多,因为最终得到了公司职工队伍的稳定、得到信任与发展,做为一个企业家来讲得到的是成就。

  记者:前面我们谈到的企业家都是董事长兼总理于一身,那么当两者分开时,老板与职业人之间的本质差别是什么?

  郭凡生:有许人说是老板说了算,老板股大,实际上不是这样的。其实老板与职业经理从专业定义上根本区别是职业经理人的收益是工资奖金,而老板的收益是资本增值,因此我觉得西方的期权股制度成功,是将过去的一个老板变成了几个、几十个甚至将全公司的人都变成了老板,比如雅虎上市后,在雅虎持股的所有员工他的股权收益一定是工资收入的十倍二十倍。我觉得我们中国这些还没有上市,但准备把企业做上市的公司,成为了一个标准化上市公司应该考虑的。

  记者:现在有许多民营企业因为资金短缺或者其它问题而影响了企业发展,您如何看待这个问题?

  郭凡生:我们正在进入信息社会,工业化社会是资本为大的社会,而信息社会是知识为大的社会,运做到现在我没有贷过一分钱的款,我认为真正好的企业是不缺钱的,一个企业真正缺了钱了,拿钱是救不活的。一个缺钱的企业可以从多个角度来分析原因,如果从我自己的角度上来总结,企业因为缺了钱做不下去了,一定是老板缺了德了,老板所缺的不是工业化社会的德,而是知识经济的德,我们所有的CEO在目前中国的情况下面临着最大的挑战,不是我们不具备赚钱的能力,而是不具备按照知识经济的方式和法则对赚取的财富去进行合理的分配的能力,所以才会产生跳槽,跳槽其实就是一种比较成本比较利益,为什么要跳呢?跳走的人一定有道理,特别一个好的职工,跳出去办的企业比我大的时候,他一定是非常他有道理的,如果遇到这种情况,企业的CEO就必须以此为戒来修正改造自己的制度,才能确保企业的正常发展。

  郭凡生简历

  慧聪国际资讯集团CEO

  生于1955年,82年毕业于中国人民大学工业经济系,获经济学学士学位。1982-1987年,在内蒙古建委研究室等多家单位工作,并兼任中国西部发展问题研究组组长。1987一1990年,在中国体制改革研究所担任多种职务,有人评论说他是一个有来头的人。

  他经历了上山下乡、当兵、重读大学这个过程,使他深受锻炼。由于此人发表关于经济类文章较多,不知不觉的被国内理论界认为是一名较为突出的年轻学者,此后他也习惯于以“学者”自居,并称自己是一流的学者,二流的商人。他于1984年5月提出的“反梯度理论”、为现在形成的“西部学派”打下了一定的基础。1992年10月,伙同王冲、王永慧等人共同创慧聪公司,慢慢形成现在以互联网为依托的慧聪国际资讯集团,收入颇丰,成为了国内商情资讯业的老大。他以机智幽默、善于演讲而赢得了媒体、员工、客户的喜爱,经常妙语连珠,甚是有趣。

  1、道德不可能完全用数据包装!

  2、会赚钱的CEO是不会下岗的!

  3、我打车故我不买车!

  4、资本市场更喜欢那些敢于它说不,又有能力证明自己正确的人。

  经典的互联网哲学

  1、要有人天天专意攻击互联网,挑毛病,这样互联网才能发展。。

  2、我们做互联网的经验是:不怕慢,就怕站,最怕走回头路。

  3、互联网企业有三个发展速度,知名度提高的速度,上市的速度和企业进入正常的赢利的速度,而第三个速度最重要。

  4、只盯着资本市场“作秀”的网络企业,既无眼光也无胆量。
来源:[新财经]
2002年4月25日09:56

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