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神州数码:等待超车
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[ 杨华 阳光 ]
  
2000年中国最受瞩目企业的一次分拆,使联想和神州数码从此分道扬镳,走上了不同的发展道路。但所有人心里其实都知道,杨元庆与郭为的接班人之争虽然已经落下帷幕,但较量其实只是换了一种方式重新开始。这是一场阳光下的赛跑,两个选手各自都身怀绝技,也都有些心高气傲、好胜自信,对中国的IT产业来讲,无论是这两个人,还是这场看不见的竞争,其实都是不可多得的财富。正是在这种积极、健康的竞争心态下,中国的IT产业在稳步地起飞。

一年多来,两家企业不约而同地向IT服务的转型又使他们来到了同一条跑道上,这一次,郭为看起来正在踩着油门准备超越联想,但他的梦想能成为现实吗?

6月5日,香港港丽酒店,神州数码在这里第一次发布公司上市后的首份财务年报。发布会上,从公司董事长李勤、总裁郭为到每一位与会代表都是满面春风。根据这份年报,神州数码2001财年度的全年营业额为105亿港元,比去年同期的85.7亿港元增长了23%,股东应占溢利为1.71亿港元,比去年同期的1.41亿港元增幅达21%。

在产业低迷、分销几成鸡肋的2001年,神州数码能够交出这样一份成绩单,不免让人有些惊喜。此前联想集团发布的2001年年报中,营业额为192.7亿港元,比去年同期增长3.2%;全年纯利为10.26亿港元,增长率也达到20%。虽然营业额双方还有近一倍的差距,但就利润增长率而言,神州数码已经与联想集团相互比肩。

发布会上的郭为更是踌躇满志:“神州数码之所以能够取得优于平均幅度的增长,很重要的一点就是,在与联想的分拆过程中,神州数码人迸发了一股重新创业的激情。外界并不看好我们,我们才一定要做得更好,证明自己的价值!”

对神州数码而言,这样的一份“成绩证明”来得非常及时,对于郭为而言,此中却包含了太多的曲折深意和痛苦蜕变。

回想一年前,神州数码初出时,虽然业界有“柳传志把联想的现在给了杨元庆,把未来给了郭为”一说,但继承联想集团这一“衣钵”的毕竟还是杨元庆,有人甚至代郭为不平:“既生瑜,何生亮?”

“外界人并不清楚,神州数码几乎可以说是在痛苦中诞生的,我自己当时也是非常的痛苦。”谈起刚刚分拆时的感受,郭为至今心有戚戚,“短短的几个月里,我的内心世界实际上发生了一场翻天覆地的变化,走完了我这一生中迄今为止最为艰难的一段心路历程。”

以整合能力见胜的郭为称自己“60%像柳总”,可到此时,他才体会“离家出走、独闯江湖”的辛酸感觉。

在联想,郭为从公关部经理做起,13年接连换了11个职务,郭自称是联想最有名的“救火队员”,“以前只要对柳总一个人负责,凡事都有柳总在后面压阵,自己只管拿着灭火器在前面突突突四处扫射。现在一切问题要自己扛,还要稳住阵脚不乱。”

更要命的是,眼睁睁地要割舍联想的品牌,重新打造神州数码这样一个业界无从知晓的新品牌,每个人都有一种从高处跌落的失重感。

“与所有的联想人一样,我也是与联想一起成长起来的,联想的事业已经深深地融入到我的生命中,联想的精神已经在我思维的土壤上长成了参天的大树……我曾经为这样一个事业几乎投入全部的热情和心血,最后却又不得不放弃。”郭为说,这几乎是所有出自联想却又被纳入新公司的所有神州数码员工当时的真实想法。

但这毕竟是无法逆转的事实。从1999年联想科技从联想分开做分销代理业务的那一天起,郭为似乎就在进行这样的心理调适。

郭为的苦恼还不止于像其他员工也经历着这种痛苦的感情煎熬,更重要的是,作为一个旗手,他必须给他的队伍以切近得可以触摸得到的信心。毕竟联想的烙印在他们身上打得太深了。

一些员工公开反对分拆,一位员工甚至给柳传志写了一份匿名信,信中称:“生是联想人,死为联想鬼”。虽然郭为事后才知道这些,但当时他有一种预感:如何化解弥漫在公司上下这种痛苦和迷茫的情绪,将是考验他成败系之的“第一关”:感情关。

比跨越“感情关”更艰难的,则是神州数码当时不被看好的分销业务,郭为说自己都常常被一种恐惧包围着。

当时,神州数码的业务分为传统的分销业务和系统集成两大块。传统分销利润稀薄,甚至连毛利率都不到7%,而联想原有的系统集成业务在经营模式上也存在问题。“最致命的是,如果一个企业没有自己的知识产权,这是最危险的。”郭为也感到了心力交瘁。

神州数码在遭遇“内困”的同时,外部环境更是不容乐观。在2001年中国IT业20年未遇的一场罕见“寒冬”中,市场需求不旺,使得神州数码的降生多少有些“生不逢时”,“从诞生的第一天起,神州数码就面临着转型的巨大压力,内忧外患集中到一起,这样的境况并不多见。”谈起一年前的神州数码,郭为多少有些自嘲地说。

面对这一切突如其来的变化,这一次,郭为的“救火”又该从哪里开始?

重燃创业激情

在离开联想最初的日子里,神州数码员工的第一反应是失落。“我们给客户打电话时,第一句话就是‘你好,我们是一家从联想分拆出来的新公司——神州数码’。对于业界能不能接受神州数码这样一家事先从未听说过的公司,我们自己心里也没底。”现任神州数码媒介部经理的齐长秀当年也同样经历了这一痛苦的身份转换。

对于自己,郭为可以用“精神疗法”,但要说服其他人,则需要有规划清晰的战略和看得见、摸得着的业务作为支撑点。

“我们必须自己干一番事业,打造一个不叫联想的服务品牌,为我们的事业规划清晰的蓝图,这样我们的员工才能对未来看得更清楚,才能真正做到有归属感,使每个员工都能接受神州数码这个品牌,鼓舞起他们的创业激情。”

再一次,郭为的领导力、整合才能和“粘合剂”功能发挥了作用。在联想,以前人们把杨元庆与郭为作比较时,一种流行说法是:“杨元庆是把事情做实的人,而郭为的长项更在于布局。”2000年,在经历泡沫破灭之后的互联网狂潮之后,电子商务这个被炒得很热又没有落地的概念让郭为感叹万分,郭为甚至一度抱起了毛泽东的《论持久战》,认认真真地看了一遍又一遍。

当年从联想分拆出来时,分到郭为碗里的,是广受攻纡的、被很多人认为已是“夕阳”的传统分销业务。虽然到2001财年,神州数码的分销业务仍占到总营业额的77%,而系统集成及网络产品业务则分别只有17%及6%,但神州数码的业务结构特别是利润结构已经发生了深刻的变化,像分销业务渗透到了通信行业,系统集成正逐步成为神州数码最重要的利润来源之一。

“服务”更是郭为手中的典藏秘笈。神州数码几乎是与联想同时高祭“IT服务”的大旗,但郭为的思路是从软件着手,再结合神州数码在整合行业应用技术方面的积累和实力,都赋予了神州数码在集成服务方面巨大的增长空间。

提起神州数码的业务转变,郭为都会提及2000年5月自己在一个培训班上的“意外收获”。正是在这样一个由哈佛和清华共同组织的培训班上,郭为有了一种越来越鲜明的感受:互联网要释放能量,必须要与传统经济相结合。郭为不同意互联网的“速胜论”,恰恰相反,“电子商务一定是一场持久战,在中国必定要经过四个阶段”。

“第一个阶段主要是网络基础建设;第二个阶段是企业内部信息化;第三个阶段是实现企业间的B2B交易;第四个阶段是构建全球网络化社区,真正进入信息时代。”郭为的判断是,中国目前正处于电子商务发展进程的第一和第二阶段。

正是在2001年前后,国内IT市场正进行着一场潜移默化的深刻变革,在从产品主导向方案主导到企业级用户IT需求的巨大增长,从硬件销售向IT服务的巨大迁移,再次凸现了神州数码的商业机会。郭为认为,中国企业对IT的需求在短期内无法超越基础设施建设,WTO带来的生存压力及政府的大力推动,使网络基础设施、应用软件及相关IT服务呈现出巨大的成长空间,占据着国内IT需求的绝对比例。

从软件和网络入手,进一步提升神州数码的技术集成能力,成为神州数码新的业务目标和方向。随着战略的越来越清晰,郭为和他的团队从心态上重新找回了从头再来的从容不迫和创业激情,甚至包括“郭为弃硬从软”这样的说法也开始在业内流传开来。

逼上梁山

“如果有人一定要我说出神州数码的服务与联想有什么不同,那就是我们是背水一战!”提起神州数码一波三折的服务战略,郭为称,神州数码是被“逼上梁山”的。

2000年4月,郭为和公司常务副总裁林杨迫不及待地向公司管理层提交了一份神州数码关于电子商务的商业模型,令他没有想到的是,对于这样一份倾注不少心血的方案,公司几乎没有人认可,一位高级管理人员的反应更是空前激烈:“你这个东西太虚了,我们看不到它未来能给公司带来什么?”

郭为感到很苦闷,“当时我也很难把自己的想法说的很清楚,让大家都认同。我想也许这一模型需要更成熟,另一方面也必须依赖公司整个的体制变革和战略调整作为基础。”

郭为最早接触电子商务是在1999年,Dell和雅虎模式的狂飙也开始触发他思考当时的联想科技如何去利用互联网经商、做贸易。“我们后来还专门成立了一个小组,请麦肯锡的人来做培训,专门研究我和林杨研究的那个模型,并从广州请了技术人员来实现。当时,除了我和林杨,公司上下没有人认同这一做法,因此,这个小组都没有把办公地点设在当时公司总部,而是在上地租了间民房,开始了研究。”

后来,这一小组的成员大都离开了公司,但直到今天,郭为认为他们都是神州数码的有功之臣,因为构成神州数码后来的供应链管理工具的e-Bridge就脱胎于这个小组。

从电子商务持久战的“四段论”开始,郭为已经悄悄地将之与公司向服务转型进行整合,也就在这个时候,郭为说自己第一次可以“毫不脸红”地向外界清晰展现神州数码的企业战略。

IBM总部副总裁、市场与服务部门总经理、神州数码非执行董事William O. Grabe加盟后的“点拨”也使郭为茅塞顿开,他认为:“第一,现在很多人都想去为IT服务下一个定义,但实际上,这是没有必要的,事实上,客户对IT的需求就是IT服务的内容;第二,一个公司要做IT服务,没有必要去考虑是IBM的模式,还是惠普的模式,这都不是绝对的,最重要的是要在自己的环境中营造一个相对的竞争优势。”

William O. Grabe的话让郭为觉得服务不再是很“高”、很“飘”的东西,一下子就落地了。

神州数码做IT服务的优势到底在哪里?神州数码的前身联想科技和联想集成曾经做了那么多年的分销和集成业务,积累了大量的客户资源,在技术方面也有相当的积累,如果能掘动这些潜能,真正将神州数码的优势变为服务市场上的势能,那么,神州数码向服务转型就不再遥远,而是一种切近的真实。

由此开始,郭为的“转型手术”也从原有的分销和集成两大块业务着手。对于分销,郭为希望通过渠道复合化、加大网上交易、以客户为中心的组织结构的调整等一系列措施,将其转化为提供供应链服务的业务;而对于集成业务,郭为的举动有些出乎人们的预料,以往人们更强调“软硬融合”,但郭为却大胆提出了“软硬分拆”。2001年,神州数码将原有的系统集成业务分解为系统集成事业本部和软件集成事业本部,前者旨在为企业提供网络基础建设、硬件集成、运营维护、IT培训等各种IT服务,而后者则重点发展以应用软件为中心的IT服务。

神州数码能够跑赢2001财年,业内有分析认为,最重要的原因之一就是源于这一分拆,从2001年6月至今,神州数码开始从传统的分销和系统集成公司,转向提供电子商务基础设施产品、解决方案和服务的企业,即便在全球IT环境低迷的情况下,神州数码2001年的营业额和纯利增长都超过了20%。

在三大业务块中,神州数码的集成业务表现更为出色,不但营业额上升了39%,而且更为突出的是毛利率和毛利额的增长,其中毛利率从13.4%上升到15.7%,毛利额从1.71亿港元上升到2.8亿港元,上升幅度达到了64%。

神州数码将未来新的业务发展战略锁定在三方面:供应链管理、网络解决方案、软件和IT服务。“前两者是我们现阶段赖以为生的饭碗,后者才是我们未来潜在的市场。”

神州数码的IT服务战略虽然“落了地”,但服务这样的未来新兴业务究竟该如何去做?包括IBM这样的服务先知也无法预言,业界至今为止也缺乏公认成功的业务模式和先例,“但这块业务如何赚钱是我们目前最大的难点”,郭为坦陈,这也是神州数码面临的问题。

产品情结

“按照上市公司的约定,从联想分拆出来的第一天起,5年内不允许神州数码做相竞争的产品。事实上,如果允许我做产品,我一定做产品,在我看来,做产品来钱更快,有点像印钞机一样。另外,做产品的企业组织结构在管理上也相对简单一些。”谈起神州数码在产品上面所受到的束缚,郭为多少有些心不甘。

服务离不开丰富产品线的支持,在业界,广受关注的IBM服务模式也奠基于IBM在高端IT产品的领袖地位。在业界大谈服务的今天,郭为心中挥之不去的产品情结只能变得更加急火撩人。

在神州数码近年来的服务转型计划中,其产品战略也是左冲右突,四处“背水而战”。与台湾友讯的合资公司在今年4月份散伙,究其原因,神州数码对于自主产品的开发和技术情结不能不使对方有所防备,某种意义上,这也是当年联想的精髓,由贸、工而技术,曲线救国毕竟是神州数码这样的国内IT企业最务实的技术捷径之一。

始于今年初与台湾鼎新公司的合作表现也不俗,根据神州数码的2001年年报,在竞争越来越激烈的ERP市场上,新成立的从事ERP自有品牌软件开发的合资公司——神州数码管理系统有限公司,在正式开业仅两个多月的时间里,签约金额已突破了人民币1000万元,超过了最初的预期。

神州数码的软件集成事业本部在其专注的三大行业都推出了比较成熟的应用软件产品,如面对金融领域的电子化行业解决方案Sm@rtBanking,面对电信领域的移动业务运营支撑系统Sm@rtBoss及面对税务领域开发的税收征管信息系统CTAIS。

郭为似乎更在乎神州数码的技术能力和自主知识产权,而这恰恰也是现在的联想集团在突围中所遭遇的最大门槛。“我们不但要有自己的技术优势和特色,同时还要有自己的知识产权!”郭为强调说。

据了解,神州数码的员工目前已经从一年前的2600人增加至3000人,而增加的这部分人员大都是从事软件和网络产品研发的技术骨干。

国内越来越多的IT企业都开始正视企业缺乏自主知识产权的危险性,对于神州数码而言,这也是急需逾越但又急不得的一座大山。

失衡之险?

除了神州数码的产品之痛之外,从分销传统业务向未来新兴业务的迁移过程中,神州数码会不会有失去“重心”的危险,也是业界最为关注的问题。

郭为用“两个过程论”来形容神州数码目前的状态。神州数码两大主营业务之一的传统分销业“正在向提供供应链管理服务转型,这需要一个过程”;而对于新兴业务应用软件及相关IT服务,郭为认为:“软件服务这块业务目前还不能构成公司业务赢利的重点,尽管它是一个具有潜力和发展中的市场,但中国的IT服务市场并不成熟,而我们提供实施的IT服务的内容也并不成熟。这又需要一个过程。”

处在“两个过程中的神州数码”,在传统业务和新兴业务之间,似乎存在着一种“真空”地带,企业应该靠哪些东西来填补?

所幸郭为并不是一个“冒进主义者”,许多人对于2001年郭为在‘中国IT财富年会”上面对众多“大佬们”的一番低姿态表白印象深刻,师承了柳传志精神衣钵的郭为当然不会忘记柳总当年的言之切切:“目标有了,关键是过河时能否找到合适的过河手段,否则,弄不好就会翻船。”

神州数码正处于转型中的传统分销业是最受争议的业务。据IDC的一份最新报告,2001年神州数码销售收入稳居国内IT产品分销商之首,几乎等于第二名和第三名之和,其传统分销业务依然是其收入的重要来源。由于行业竞争的加剧,神州数码分销业务的毛利率面临巨大压力,以致拖累神州数码整体毛利率下跌0.3%。神州数码也为此进行了战略调整,比如着力通过高端IT产品上的销售来缓解压力,并转向供应链管理的优化。

但无论如何,随着利润的稀薄,传统分销业的式微都是无法阻挡的潮流,许多人对2001年神州数码与联想争夺科健手机控股权的传言都记忆犹新。作为向通信和消费类IT产品拓展的重要一步,神州数码新增移动电话的分销业务的举动也颇受关注,像与国内手机品牌科健及国际著名品牌阿尔卡特(Alcatel)、诺基亚(Nokia)分别签署了代理分销协议等,业内人士无不把其看成分销企业转型的一个标杆,它的转型成功与否似乎能为国内分销企业提供某种可资借鉴的东西。

在涉足自有品牌的网络产品等方面,神州数码所面临的道路将更为坎坷。

值得注意的是,由于神州数码在网络产品领域的“野心”,直接导致了今年4月份与合资方台湾友讯的分手,受其影响,公司网络产品业务在第三和第四财季的销售收入明显下滑,毛利率下降0.8%至20.5%。这一点也预示着神州数码的技术之路未来肯定不会平坦。

在神州数码的未来业务中,最可圈点的要数软件和服务。郭为表示,预计到2005年时,服务业务如应用软件、网络解决方案及相关IT服务将占公司整体利润逾50%,成为公司最主要的利润来源。

事实上,神州数码已经开始为此厉兵秣马,计划在2002财年资本开支约2亿至3亿元,其中5000万元用作投资上海研发中心,2亿元则用来收购在金融、电信和税务相关行业的应用软件开发商。有消息称,神州数码现在手头中拥有高达4.7亿元的现金,因此有可能在行业软件应用开发方面开展一系列大规模的收购。

“我们正在和有关软件公司洽谈,有些已经谈得比较深入了!”郭为透露说。

联想到不久前联想集团相继控股国内最大的管理咨询公司汉普和一家保险领域的软件公司——智软70%的股份,敏感的市场人士已经嗅到了火药味:在服务市场上,双方的争夺战已经提前打响。

面对转向服务的艰难跨越,郭为称,“这是最艰难的第一步,但这并不意味着以后就没有问题了,以往的习惯仍然是我们最大的敌人。”

除了两块正处于进行时的“过程”,正给郭为和他的团队以巨大考验外,神州数码三大业务的另一块网络基础建设服务业务,眼下也是郭为最“揪心”的地方,从本次年报中可以看出,这块业务的营业额和毛利额仅比去年略有上升,而毛利率则仅保持平稳。

如何将这些问题一一破解?“这恐怕就得要看郭为和神州数码是否能将转型的时机和节奏拿捏把握得恰到好处了!”业内有人士称。

郭为也注意时时不忘提醒自己的员工:“转型的步伐只能以小步快跑方式进行,否则也会掉到更深的陷阱中。在中关村(相关,行情),落后于时代的人被淘汰了,超越于时代的人也失败了,柳总的脚步声总是与时代的音符合拍,所以他成功了。”

眼下的神州数码,无论是营业额还是利润,与联想集团相比仍然有一倍乃至几倍的差距,但对于高速扩张中的神州数码而言,它身上毕竟寄予了当年柳传志的殷殷期盼。在一种灼人的等待中,郭为时刻准备超车,但是他知道,这一次急不得,否则只会有翻车之险。

2002年6月28日12:21

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