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松下借势就地反击 TCL动了自己的奶酪?
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[ 赵平 汪静 ] 来源:[ 中国经营报 ]
  4月9日,松下电器产业株式会社与TCL集团有限公司在北京就家电领域的合作达成意向协议。由于双方事先均未公开表态,所以这条消息基本上被国内媒体处理成普通的“科技新闻”。但就在同时,这个意向性协议却在日本国内引起轰动,著名的日经BP社还进行了连续报道。究其原因,似乎可以追溯到年初松下常务的一句话:“不能在中国取胜,就会在全球败北。”这番话大有破釜沉舟的决心,因而日本媒体也把它当作是松下要在中国开始“就地反击”的信号。此次与TCL的合作,无疑又是一场关键战役。

松下反击战打响

松下公司公关部李小姐以“具体协议有待进一步落实”为由谢绝了记者的采访要求,但她还是提供了这份协议的基本内容。从协议上看,双方的合作涉及四个方面:关键零部件的采购,借用TCL渠道,进行OEM、ODM生产,以及引进尖端AV技术。松下方面表示,他们与TCL合作,将进一步致力于中国“普及型”产品市场的扩展。让人不解的是,松下在中国一向走高端产品路线,为什么这次转而关注“大众化”产品市场了呢?

松下最新的第三期决算显示,其在2001年全年销售额为68000亿日元,营业利润亏损2270亿日元,税前利润亏损5859亿日元,纯利润为-2650亿日元(约159亿人民币)。松下正陷入史无前例的困境。“企业亏损就是一种犯罪。”松下电器会长森下洋直言不讳地说。他在分析松下失利的原因时认为,从外部来看,美国等国家IT泡沫急速破灭,使得日本元器件出口受到极大影响;从内部来看,日本近十年来经济不景气,技术竞争愈演愈烈,产业转向海外已经逐渐成为一种趋势,但松下却没有及时跟上这一趋势。对这一层意思,中国外经贸部研究所跨国公司研究中心王志乐教授说得更为明白,他认为,松下电器在经营上的失败在很大程度上应归咎于其全球特别是在中国市场的战略失败。

长期以来,松下和相当多数的日本企业推崇的是一种以日本为中心的全球化,而中国市场在其全球化战略中仅充当制造者的角色。松下近十年来的“模仿胜于研发”使其与欧美跨国公司相比,逐渐失去部分高端客户;而中国家电产业的兴起,则极大地冲击了松下的低端市场,其产品因无法适应中国厂商之间激烈的价格战而陷入被动。用王志乐的话说:“松下在中国市场处于高不成低不就的局面。”国研网内容总监杨冰之分析指出,以往跨国公司向中国企业转让尖端产品技术专利,利润率可高达40%,但在中国目前的消费水平下,虽然单机产品所得利润高,但总体利润很小,所以松下要想在中国市场长久发展,就必须“深度耕耘”大众市场。

TCL做了赔本的买卖?

在2002年,松下电器定下了转战中国“普及型”产品市场的战略,中国市场成为松下的“主战场”。让中国消费者最早感到的变化,是春节期间北京国美电器商城推出的两款售价分别为398元和498元的松下微波炉,标志着松下将正面迎击中国的价格战。对于松下来说,这已经是在“触底”了,但实际销售情况却给他们泼了一盆冷水,因为这样的价格在中国市场上还不足以引起震撼(与398元产品同等性能的格兰仕产品售价是325元,LG产品售价 330元),所以,要进一步适应中国市场的“定价规则”,松下仍需加大成本控制。

而此次与TCL的合作,松下图谋的重点也很明确——渠道。这是继开发、生产、采购之后,松下将成本控制向销售领域的延伸。据了解,目前松下在国内有两种销售渠道,一是通过原有合资方在当地销售;二是由厂方直接销售,直接进入超市和商场。由于网络限制,目前松下的销售集中于大中城市。松下李小姐表示,松下如果想深根于中国市场,必须借用TCL在二三级城市网络优势。而杨冰之指出,这也是松下借力的关键,通过合作不仅利于松下借用渠道扩展市场,更重要的是它可以更好的控制成本,利用已有资源发展自己。

当年能以5000元起家,TCL 靠的就是自己的分销能力而非技术和制造,对此TCL并不讳言,“TCL在国内市场拥有良好的客户资源和众多的经销商,我们的分销能力可以说在国内的所有家电厂商中是数一数二的。”TCL公司的一位负责人如是说。坊间还有消息流传,TCL正考虑要把销售网络的资源整合起来,将销售公司单独运作上市。

而在与松下的这次合作中,松下公司轻而易举的就拿到了TCL的分销能力,那么TCL用自己的“奶酪”换来的又是什么呢?

互换奶酪的另一面

TCL公司对此的解释是,“我们可以学习到跨国公司的营销方式,另一方面,在关键零部件的采购上也将享受到一定的优惠。”至于优惠的形式和比价,这位负责人表示“细节还在谈判过程中。”这位负责人同时还强调:“松下的开发能力也恰恰是TCL需要的。这次合作对TCL而言,最大的好处就是在技术研发上,特别是AV视频产品的尖端技术合作,比如等离子技术,DVD和SD的技术等。”

而且,庞大的销售网络不可避免的要占用大量的运营成本,据说TCL拥有1万多名销售人员,如何运营这样一个网络并且提高它的效率是TCL不得不考虑的一个问题。“尤其对于一个上市公司而言,”有专家评价说,“提高自己的资本运行质量可能是TCL这次签约的目的之一。”

这次“战略性的合作”从表面上来看,双方互相交换了自己的竞争优势,但是有业界人士分析说,能否取得“双赢”的局面,关键是要看TCL是否能掌握到松下的核心技术。国内某著名家电厂商的老总表示:“我不相信松下真能把高端的技术给你,像等离子技术实际上并非松下独有,市场原本就是竞争的局面。”

而至于渠道方面,另有国内知名家电企业负责人表示,如果利用同一渠道销售产品,如何处理好双方的竞合关系是关键,“中国目前的专业家电分销商比如国美、苏宁其实还不很成熟,他们只在大城市和特大城市设点,二三级市场和农村地区仍然要靠厂商自己的销售网络。而松下和TCL合作恰恰看中的是这块市场,到时候双方的产品没区别,摩擦肯定少不了,双方的合作恐怕也长不了。”

TCL公司的负责人则称此次合作与以往的不同之处就在于,“我们的合作是一个平等互利的合作。”但是引发业界猜疑的是,在松下拿到TCL销售渠道的同时,TCL并没有相应的拿到松下的渠道,“销售网络也是竞争力,出让了自己国内网络的竞争力,但是没拿到松下的国内网络,或者是它全球网络中的某一块市场。”这是业界普遍存在的一种怀疑看法。

锡恩知识管理顾问公司姜汝祥博士表示,TCL和松下的合作可以比照当年联想与东芝在笔记本产品上的合作。东芝笔记本的品牌和技术不成问题,关键是要利润,而联想当年的笔记本还一无所有。通过双方的合作,在3年的时间里,东芝笔记本在北京市场的占有率就做到了第一。而联想则得到了东芝技术上的支持,自己的笔记本也做到了国有品牌的第一,这就是所谓的双赢。那么TCL和松下的合作能否达到“双赢”的目的,关键是要看TCL有没有制定详细的计划,包括第一步怎么走,确立若干个里程碑性质的事件,有一个自己的时间表。

需要特别说明的是,TCL与松下的合作还只是个意向性的协议,据说,TCL还在和许多国外家电制造商接触。联系到先前发生在海尔和三洋等国内外家电厂商之间的合作,似乎这种联合已经渐成趋势,无论交换完的“奶酪”变大还是变小。此间东芝公司传来消息,他们和美的的合作也在进行中。

有业内人士评价说,这是互换资源后的另外一种竞争模式,“以往是产品的竞争,而今后将是资源的竞争。谁能把资源整合的最好,谁就掌握了主动,谁就能为自己赚取最大的利益。”这话适用于本土企业,也适应外国企业。也就是说,当互换奶酪式的合作已经成为一种趋势的时候,那么下一步的问题就是用什么换什么的问题了,也就是如何为自己争取最大的利益的问题。
2002年4月16日13:45

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