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唐万里:资本市场是产业整合工具
2002年10月30日16:18   [ 张立栋 ] 来源:[ 中华工商时报 ]
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  通过资本市场迅速获得产业整合的资金;并以资本运作为杠杆,通过层层并购,迅速取得产业整合的控制权和操作权,在不投资、不建厂的前提下,达到了产业整合乃至行业整合的目的

  制造业在国民经济和社会发展中占据着极为重要的作用。用中国工程院院长宋健的话说,就是“制造业是实现工业化的保障,是实现现代化的原动力,是国家经济实力的脊梁”。在进入W TO以后,通过什么样的途径把制造业企业整合起来,实现企业之间的优势互补,共同增强整体实力,是摆在中国制造业面前的一个重要命题。日前,新疆德隆集团董事长唐万里就战略投资型企业如何参与中国制造业整合发表了他的观点。

  问:一向精于资本运作的德隆为什么会选择制造业,德隆的运作思路是什么?

  唐:德隆的战略思路是:以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力;同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业产品的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。

  根据这一战略思路,德隆主要的投资力量从20世纪90年代中期以来主要在于制造业,并集中于食品制造业、机械制造业,很少投资高科技产业。我们认为高科技风险大,是风险投资的对象,但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者,进行整合的空间较小。

  世界产业结构调整的一个基本规律是,制造业的接力棒先由欧美传到日本,再由日本向中国大陆传递。这对中国意味着历史性的机遇。

  我认为“制造业应当在中国落地生根”。因为中国不仅有着非常廉价的劳动力,更重要的是,经过几十年的工业化建设及技术改造,中国已经具备相当高的装备水平和技术水平。而中国制造业之所以缺乏竞争力,根源在于多年重复建设和低效投资。我们进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题,选择一个产业、投资一个项目,首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性,时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不是“走向国际市场”的“平面”概念,而是一种俯视市场的“立体”概念,不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内,而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴,比如有的产品我们把技术和配方输入美国,并购美国知名品牌公司,在美国生产,用美国的品牌;有的产品则在中国生产,在欧洲销售,用美国的品牌。

  问:众所周知,德隆熟悉资本市场并有着成功的运作经验,这种战略投资管理模式在运作上有何独特优势?

  唐:外界所称的德隆模式其特点是充分利用资本市场:首先通过买壳上市,改变上市公司的股权结构;通过注入优质资产调整产品结构,使上市公司的主业结构发生变化;通过并购、托管、委托加工等形式,对上市公司所处具体产业(主要是机械制造业和食品制造业)进行整合,优化产业结构;最后,通过对销售网络和销售渠道的整合,扩大上市公司产品在国内外市场的占有率,形成规模化、垄断性经营。我们认为,战略投资管理可以更快捷地树立企业的市场优势,事半功倍地强化其核心竞争力。

  通过整合制造业和企业的持续发展能力,形成良好业绩,不仅给公司的相关利益者带来回报,实现大小股东的“共赢”,而且能够推动制造业的集约化经营。正是在这个意义上,我们一再强调:“德隆不仅是做企业,更是做产业;做产业,关键在于做市场”。德隆做产业的方式就是运用我们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

  因此,“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多———整合生产,整合销售,整合人才。而整合的利器就是并购、重组,而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

  问:能不能介绍一下德隆的成功运作案例,您认为在这过程中资本市场发挥着什么作用?

  唐:我们几个成功的案例就很能说明问题。

  新疆屯河是新疆地州级企业中首家上市公司。德隆受让部分集体股,以第四大股东进入屯河;同时,由于新疆屯河的母公司新疆屯河集团有限责任公司被德隆控股。实际上,德隆成为新疆屯河的大股东。

  新疆屯河是新疆的第二大水泥及其制品生产企业,从1999年开始与新疆天山股份进行战略重组,将水泥业务全部转让给天山股份,主业转型为以番茄、胡萝卜、红花、枸杞、葡萄等当地特色果蔬资源加工为核心的“红色产业”,低成本收购了新疆现有资产质量较好的番茄酱厂数家,成为新疆最大乃至中国最大的番茄酱生产厂家。

  为占领国内市场,于2000年11月通过受让股权方式控股北京汇源果汁集团公司,充分利用汇源成熟的销售网络和经验,进一步拓展果汁饮品的市场占有份额。

  为打入国际市场,收购了一家有20多年番茄酱经营资历的外国销售公司,并与世界知名的食品品牌———美国亨氏(H e in z)建立了合作关系。

  经过这一系列整合,屯河不仅迅速完成了产业结构的转型和升级,而且取得了一定的业绩。

  公司的主导产业番茄酱产量已经占到了国内市场的85%、全球市场的10%,成为世界第二大番茄酱生产厂商,其价格的变动对世界番茄酱市场的价格有着直接的影响。正是在如此业绩的支撑下,新疆屯河的财务指标逐年上升。

  德隆入主沈阳合金后,以合金材料的下游产品———电动工具为基础形成了新的主导产品结构:户外机械、电动工具、合金材料等。1998年10月,合金股份收购了星特浩(集团)发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%股权,成功登陆上海滩。该公司是中国电动工具产业的佼佼者,拥有30多项专利技术产品,产品100%出口。公司生产的充电式电动工具产量已达世界同类产品产量的10%,并占有欧洲同类产品市场的35%,是目前国内最大的电动工具制造企业之一,1997年在上海外商投资企业出口额排行榜中居第四位。

  然后,以星特浩为主体,展开了整合电动工具产业的并购活动:收购了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司,成立了山西中浩园林公司和陕西星宝发动机有限公司。

  至此,星特浩不仅完成了对整个电动工具及园林机械产业链的整合,而且奠定了在电动工具、草地园林机械和清洗机械方面中国的领导地位。

  随后,合金股份及其星特浩集团开始把触角伸向国外:2000年下半年,合金股份与美国第三大园林机械制造商M u rray公司结成战略联盟,利用M u rray成熟的品牌和广泛的销售网络,对国内小型发动机及其下游产品进行整合,通过M u rray的销售渠道进入国际市场。

  经过这种大规模的收购整合,合金股份取得了很好的业绩:合金股份已占领国内电动工具市场60%的份额,产品在欧洲市场的占有率达到20%-30%,公司净利润从1997年末的1860万元增长到1999年末的11847万元,增幅达537%。

  至于资本市场的作用,我想说的是,对于战略投资企业来说,资本市场是产业整合的工具。我们正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金,使自己整合产业的宏图得以实现;并以资本运作为杠杆,采用四两拨千斤的原理,通过层层并购,迅速取得了产业整合的控制权和操作权,在不投资、不建厂的前提下,达到了产业整合乃至行业整合的目的。

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