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济南轻骑为何驰向险境?
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2001年11月13日,国内媒体尤其是山东本地各家媒体同时发布这样的消息:在我国“入世”后的第三天,国内最大的摩托车生产企业---中国轻骑集团,为摆脱近年来的困境和亏损,终于破釜沉舟,与印尼韩氏集团正式签订合同。轻骑将与国际财团携手进行战略性重组,韩氏集团董事局主席韩金福先生将受聘出任轻骑集团总裁。

轻骑曾有过辉煌的过去。轻骑集团前身是始建于1956年的济南轻骑(相关,行情)摩托车总厂。1984年现任轻骑集团董事长张家岭接手该厂后,企业进入高速发展期,1993年到1997年,济南轻骑主营业务收入从19亿元增长到33亿多元;净利润从1.1亿元增长到4.7亿元;每股收益连续5年在0.48元以上。公司主导产品轻骑木兰牌摩托车荣获全国最畅销国产商品“金桥奖”四连冠。公司在同行业内首家通过IS09001标准认证,国内市场占有率和出口量均列国内同行业首位。

  但是,轻骑的好运似乎在1998年走到了尽头。因缺乏资金,后来集团大批子公司被关、停、并、转、破,从高峰期的近百家调整到目前不足40家。3万多名员工也下岗分流了三分之二。1997年曾如日中天的济南轻骑自1998年效益也开始逐年加速下滑。

成败都是并购

  轻骑走到这一步,其经营不能说是成功的。那么,其衰落的主要原因在哪儿呢?

  首先,盲目扩张、搞多元化是轻骑衰落的根本性原因。自1984年开始,轻骑发展的历史也可以说是一部不断扩张的历史。如果以1995年为界,轻骑的对外扩张可以较明显地分为两个时期。1995年之前应该说轻骑的扩张还是较稳妥且卓有成效的。当张家岭刚来这家企业时,轻骑让人不堪回首。2000万元资产,2000万元债务,轻骑这叶扁舟在风大浪急的市场波涛中苦苦挣扎。就是靠着兼并联合及短缺时代的有利条件,轻骑由小到大逐步发展了起来。80年代轻骑先后通过合并济南历城八一农机修造厂、济南缝纫机零件厂,济南花岗石厂、手帕厂、灯头厂、酶制剂厂等十多家企业,以较低的成本实现了迅速扩张。原来这些资不抵债、连年亏损的企业,围绕轻骑摩托车这一市场前景广阔的产品进行优化改造和重组,形成了包括总装、发动机、磁电机、模具、机械、发泡等系列产品在内的配套体系。

  进入“八五”,轻骑集团的资产重组开始由收容“残兵败将”转向强强联合。在此时,日照军工企业裕华机器厂、平度宏大机电总厂、曲阜活塞厂、贵州动力机械厂、湖北扬子江摩托车制造公司等先后加盟轻骑。其摩托车生产也由产地销转变为销地产。与此同时,他们还广泛吸引控股资本,与日本等国家和地区广泛进行合资合作,组建由轻骑控股的合资公司,形成了一个个技术水平高、管理先进、与国际市场直接接轨的大型企业。

  可以看出,因该时期轻骑的扩张:第一,主要围绕自己的主业做文章;第二,是在自己资金、技术、人才所及的范围;第三,决策者头脑还比较清醒,没有盲目地向非相关领域搞多元化,故这一时期其扩张是较稳妥和有成效的。1997年企业鼎盛时期的业绩取得与此不无关系。

  但是;轻骑第二阶段的扩张就出现了许多问题。自1995年开始,轻骑集团提出了“以摩托车为核心,以汽车、信息产业为重点,发展一、二、三产业,形成跨国、跨地区、跨行业、跨所有制”的大型企业集团的发展战略。1997年至1998年,轻骑集团进入大并购时代。在1997年前后的收购兼并大潮中,它先后收购兼并了济南港斯摩托车有限公司、平阴标准件厂、商河汽车大修厂、淄博汽车厂、合肥自行车厂、海南海药实业股份有限公司等32家困难和濒临倒闭的企业,集团规模迅速扩大。在最鼎盛时,集团拥有全资国有企业29个,集体企业8个,中外合资公司16个,国内合资公司18个,4个海外加工厂,16个海外公司等,子子孙孙公司近百家,涉及摩托车、汽车、自行车、手表、信息、房地产、广告、制药、农业、旅游、餐饮服务等各个行业。

  这一时期与前一阶段相比最明显的不同是:第一,企业开始头脑发热,盲目扩张。对找上门来要求兼并的企业几乎是来者不拒。第二,企业不仅盲目扩张,而且开始盲目搞多元化。尤其是向非相关领域搞多元化,如1998年轻骑集团对琼海药的控股经营等。

  这种盲目扩张搞多元化,其直接结果是:首先,使轻骑集团面临严重的债务危机。从1984年开始轻骑就面临严重的债务问题。如果适度扩张,靠企业自身积累和上市的优势,轻骑完全可以摆脱债务的困扰。但是,由于扩张速度太快,战线太长,最终轻骑集团陷入严重的债务危机。我们从目前集团公司的部分“优质资产”,如新大洲(相关,行情)股权、琼海药股权,集团投资的轻骑铃木、青岛轻骑等合资企业的股权、淄博轻骑汽车厂的股权大部分被法院质押或冻结;集团银行账上只要有现金,马上就被划走,几乎没有流动资金;投资4亿元建成的青岛轻骑工业园中,50%从集团核心企业的职工中募集的资金,职工至今拿不回来,其债务危机是相当严重的。其次,使企业背上沉重的包袱。对于大部分被兼并的企业,由于轻骑采取的是承债式收购,以至于一些企业刚收购过来就引来大量债务诉讼;由于资金短缺使集团难以顾及被兼并的企业,一些企业收购过来后就没正式开工过。大量的资金因沉淀在这些收购企业上,使整个集团资金运转出现严重困难。最关键的是,也因此吸干了上市公司济南轻骑的血,使其丧失了发展的动力。

病入膏肓是体制

 而关联交易不规范、公司治理不完善则是轻骑衰落的体制性原因。1998年后济南轻骑业绩的大幅度滑坡,其直接原因是集团公司在盲目扩张中,因抽干了自己的血液,吸尽了自己的骨髓,掏空了上市公司,使其因经营性现金流枯竭所致。2000年年报显示,自上市以来,大股东轻骑集团累计拖欠济南轻骑25.59亿元的巨额款项,创下了中国证券市场该项纪录之最。而造成该状况的深层次原因,则在于国企改制中公司治理结构的缺陷。

  济南轻骑与其母公司的关联交易实际上是先天决定的。由于:1.公司上市之初的改制不彻底,上市时的资产,确切地说只是一个装配车间,原材料的采购和全部产品的销售均不得不依赖其母公司来进行。2.长期以来,集团与上市公司表面上是两块牌子,实则一套人马。大股东与上市公司的高管人员几乎全部交叉任职。3.济南轻骑上至董事长、总经理、监事会主席,下至普通中基层干部的任命,均由集团领导说了算,公司大小事情的决策,集团均直接参与,而公司董事会、监事会却形同虚设,母子公司资产、人员、财务两者严重不分。4.独立董事到现在也没设立,法人治理结构严重失衡。因此,不仅造成国有股一股独大,其人格化的表现即一人说了算;而且母公司大量占有上市公司的款项。截至2000年底,济南轻骑对大股东的应收款达25.59亿元,如果算上母公司先前用资产抵偿的1.4亿元,大股东占用济南轻骑资金累计达27亿多元。这意味着济南轻骑上市以来所募集的16亿多元资金和上市8年所实现的总计近11亿元的净利润全部被集团拿走。不仅如此,济南轻骑为大股东及其关联企业提供的担保还高达6亿多元。

  由于母公司吸干了上市公司的血,致使济南轻骑:第一,自我更新改造能力弱化,新产品研发、市场开拓能力削弱;第二,因生产流动资金严重不足,使部分供不应求的产品也生产不出来,眼睁睁地丧失良机;第三,近半数职工下岗,职工工资长期拖欠,最长达半年之久。

大厦倾颓因基础

再次,企业管理混乱与滞后则是轻骑衰落的基础性原因。2001年11月13日,轻骑与韩氏集团的掌门人在接受《济南时报》记者独家专访时有过这样的对话。

记者:“轻骑集团重组之前主要困难有哪些?”

张家岭:“是经营不够规范,也就是软件缺欠。”

记者:“重组后您准备如何改造轻骑?”

韩金福:“他们硬件是相当好的,但是软件跟不上。我们将一步步落实轻骑集团的30多个企业,这将是一个艰巨的任务。”

从上述两人的对话,以及轻骑集团将首先委托韩氏集团在合作框架下提供经营管理服务看,我们能感到轻骑的管理同样存在严重问题。正是因为管理滞后,企业扩张的根基不牢,导致轻骑集团难以驾驭自己借扩张组建起来的巨大航母,最终因触礁而沉没。

(《赢周刊》吕江涛王庭东高峰)
2002年2月26日13:44

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