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“我在安然的日子”(一)
http://business.sohu.com/
来源:[ 南方网 ]
  资深中国员工反思美国安然公司的戏剧性衰亡

“我在安然的日子”

  “用一种历史的使命感,去记录,去分析安然经验,与别人分享,使后来者不再犯同样的错误。”2002年2月的一个下午,电话那头的练明澄,向《21世纪经济报道》这样解释写这篇文章的动机。

  作为1998年7月-2001年12月在美国安然公司(Enroncorp.)的一名高级管理人员,练明澄先后在安然休斯顿总部、伦敦分部、北京分部、东京分部工作,亲眼见证了一度为美国最大能源交易商安然公司的兴起、蓬勃、乃至最终的戏剧性败亡。

  能源业的“券商”

  1998年被安然录用,纯属“无心插柳柳成荫”,那时我即将结束在美国BrandeisUniversity商学院为期两年的金融硕士课程,准备依着Brandeis的传统进军华尔街。

  Brandeis位于波士顿,由犹太人在二战后创办,小而精致,水准很高。当时我正在华尔街各投资银行面试,两轮、三轮、四轮……天昏地暗。

  一天,电话铃响了,是休斯顿的安然公司打来的。电话那一端是安然人事部主管招聘的女士Linda,浓重的德州乡音,说对我的简历感兴趣。这位女士解释说我在投资银行的经历,以及中国出生长大,在日本学习工作过的经历很吸引人,安然大力扩展国际业务,需要这样的人才,我不禁心花怒放,约定两天后来一轮电话面试。

  放下电话,我便上网查找安然资料,进入它的主页,只知是一家能源公司,再看其所为,又是交易又是融资,一时也理不清头绪。但我拎出了要点:那就是这一能源公司需要金融人才,他们其实就是能源业的券商!

  电话面试其实是电话会议。这边是我,那边是那位人事部女士,还有两位高级管理人员Michacl和Ken???Michael主管亚太部。二十多分钟都是泛泛而谈,但显然大家都谈得开心。Michael最后让我两周后飞往休斯顿面试。

  在无休止的华尔街面试过程中,冷不丁杀出个决断迅速、高效简练的安然。还犹豫什么?接下来便是恶补安然的背景资料。

  市场赞颂有加

我找来哈佛大学商学院有关安然的案例分析,居然不下一打,都是赞颂有加。

  安然随着美国政府对天然气市场放松监管而成长,实际上安然长时间担任CEO的KennithLay一直在向政府游说,请求放松管制。1985年,美国能源监管委员会(FERC)命令(FERCOrder436),要求管道商对所有顾客实行平等开放(Openaccess),这样终端用户可直接向天然气生产商购买能源产品,这使得运气合同和购买合同分开。此后FERC又公布了一系列文件,原先垄断式的、从气源到运输到终端用户的捆绑式天然气交易完全被打散。天然气交易由此变得更加灵活,合同时效亦缩短,从原先的以年计到以月计,最后到现货(spotmarket)市场。安然随即看到了市场机会,更恰当地说安然开创了这一市场机会。

  安然成了天然气交易的中间人,它可以从生产商那儿购买天然气,再向终端用户卖出,但拥有实物资产如管道能给安然带来很多信息、便利、附加服务。由于天然气现货市场的兴起,安然开始为交易中的各方提供各种风险管理合同(Riskmanage-mentcontracts),这些合同都是金融合同,具备套期保值作用。经过多年发展,安然在天然气交易方面的金融合同要远远超过实物合同。天然气市场起步后,安然又在留意已久的美国电力市场如法炮制类似战略,终于抢占了美国电力交易市场的30%。

  面试

两个星期后,Linda领我来到一幢大楼(3AllenCenter),和安然总部相通,这是安然国际部所在。

  我要面试的是安然久负盛名的AssociatePro-gram,所谓的Associates都来自美国具备相当水准的MBA。AssociateProgram为期1年半至2年,每6个月在公司内部一个部门轮换,3?4个月后便被某一部门接受,然后晋级为经理。但如果不被接受,则会遭到淘汰。

  面试中有很多金融专业问题。由于对安然所做仍不甚了了,我反过来问他们很多问题,一个接一个,他们都非常耐心,一一解答,我的感觉也很好,我在向他们学我所未听说过的事!

  不久,发自安然的一厚信封如期而至,我被录取啦。安然答应赞助工作签证,工资待遇优厚,报销一切搬家费用,还赠送990股期权,分两年到位,以当年12月31日安然股价为基准,还有接受录用的奖金!

  这么快,这么优厚,这么细心,我被打动了。不过我还在犹豫,当时我正在纽约跟合并后的UBSWarburg作进一步的面试。我曾在Warburg的东京支部工作过,去华尔街是我急切的愿望。

  可是由于UBS和Warburg正在合并,招聘事宜亦不断拖延。我必须在两星期内答复安然。我的美国爷爷,哈佛大学肯尼迪政府学院的RayVemon教授说,“Takeit”。他是研究跨国公司和政府关系的学术界泰斗,当时安然在印度的电厂项目失败而又复活,重新启动使他惊叹不已。“再说,你的收入比我50多岁当教授的女儿还多”。我不再犹豫了。

  2001年12月2日安然宣布申请破产保护后,UBS不花一分钱,凭其强大的信用作担保,买断了安然能源交易税前利润的2/3。“如果你当年选择UBS,今天就是接收大员了,”我以前在UBS的老板事后笑说,命运真是不可捉摸。不确定性永远存在。

  几度换岗

我在安然的第一个岗位是在经济模型部。这个部统一分析制作安然在全世界范围内所有能源项目的经济模型。经过多年的发展,已有一套成型的标准化模型。但由于每个项目不同的特点,模型亦需要调整、改善。模型主要由Excel写成,从资产负债表、回报率、现金流,内部收益率(IRR)还债等各个方面来衡量项目。一般都由负责项目的律师起草,我所做过的一个安然在中国的能源项目“风险矩阵”达240多项。列出风险后,律师需要逐条写出如何规避风险。

  安然内部其实有一套严格而有序的投资决策风险管理程序。安然亦有一套激励商业开发人员的奖励机制。

  项目开发参与人员一旦项目融资成功,即可按某一百分比获得此项目的奖金。这种激励使得安然商业开发人员竭尽所能,充分发挥聪明才智,经常富有创造性地解决问题。

  但由于商业开发人员在融资后即能获得奖金,项目融资之后的经营状况就不甚重视。这使得后来很多安然的项目出现问题。

  大多数能源项目都有10至20年的经营历程,投资要通过10至20年才能收回。安然等不及,安然通过会计手法以及其他一些结构(struturaldeal)来使10年后现金流能出现在当年度的收入表。由于几年之后的收入变现到当前,再到那一年时,会计上必须unwind,减去那部分收入。

  因此,安然需要不断地有新项目,新产品,新收入,填补上一次unwind的负数,不断地提高收入,推动股价。

  安然内部充斥着股权价值(shareholdervalue)的文化。一切以股价提升为目的。能为公司带来收益的商业人员有着很高的权力、地位、开支账户。

  公司组织也随着这种股权文化不断地改组、重组。第一次6个月轮回结束,正碰上安然筹备新的水务公司“Azurix”。当时听说JeffSkilling和国际部总裁RebeccaMark(一叱咤风云的强女人)争夺总裁职务,Mark败下,主动要求开创另一公司,当时的逻辑是天然气、电力得以放松管制,同属公共事业的自来水将是下一个瞩目的市场。安然在天然气,电力市场上取得的优势和知识,亦可用在水务市场上。

  Azurix在安然内部招兵买马,成为热点。我决定报名去这一朝气蓬勃的水务公司。我来到Azurix水务开发的亚太部,负责中国、马来西亚等地项目的经济分析。Azurix国际部的办公地点在伦敦,记得当时在伦敦大家汇总讨论我们在全世界各地寻求的水务项目,真是踌躇满志。

  没过几个月,Azurix在美林证券的帮助下,首发上市成功,定价为每股$21。之后还上涨过$24。可是好景不长,

  各国政府对水厂的管制并未像我们所想像那样放松。水厂不像电厂,非常的本地化,两个城市间的水厂亦无接通。

  因此,Azurix的业务注定要失败。

  中国项目的夭折

经过6个月的实践,我的下一个换岗(Rotation)时间也到了,看出了Azurix的没落,我决定重回安然,来到了融资部。在这里,我和老板Peter一起负责中国项目的融资。

  中国巨大的市场和潜力,吸引着每一个跨国公司,安然亦不例外。安然早在1993年就在海南建成一电厂,但这一项目不成功,一直成为安然内部投资中国的反面教材。1998年开始了又一大规模的投资中国热。到1999年,安然在北京的办公室已是四十多人了。安然极为重视中国市场,CEOKennithLay几次拜访中国,有一次还邀请了基辛格随行。

  安然中国主要开发电厂项目以及天然气管道项目,每一项目都冠以一名称,好记易懂。其中一管道项目叫“丝绸之路”(SilkRoad),其实就是现“西气东输”的雏形,只是路线不一样。

  可是等到“西气东输”项目真正实行的时候,安然总部却对投资中国失去了耐心和信心。

  2000年初,随着美国总统竞选的气氛日益浓烈,安然的CEOKennnith

  Lay去意亦日益坚定,JettSkilling坐上第一把交椅已成定势。Skilling能言善道,思维缜密。他一上台就鼓吹所谓的“CapitalVelocity”,即要让资本不断地被应用,以最快的速度得到回报。投资海外的大型能源项目显然没有能源现货市场的交易速度快、回报高,因此他决定大大削减安然的海外项目投资,中国亦包括在内(值得一提的是,Skilling从未访问过中国)。

  知道中国项目将被腰斩,我心有不甘,在公司的网上向Skilling提问:“安然可以在印度投资20亿美元,在

  中国只投资了4千万左右,而中国的市场要比印度大得多,这是为什么?”Skilling立即回答:相对来说,印度是法制较完备的国家,如果对方毁约,我们还可以打官司赢过来。(安然印度Dabhol项目在1995年被政府取消,有28个诉讼,经过一年多的交锋,在伦敦的仲裁安然最后胜诉,项目得以继续。但2001年该项目又出现大问题)

  看了Skilling的回答,我黯然神伤。不久安然在中国的规模缩得很小,我决定离开中国项目,去公司其他部门寻找机会。

  (未完待续)

  安然档案

  1986年休斯顿天然气(HoustonNaturalGas)与(InterNorth)两家天然气管道公司合并建立安然公司,凯恩?雷(KennithLay)被任命为董事局主席与首席执行官。

  1999年8月安然转让旗下安然油气公司,从油气生产领域撤出。

  1999年10月安然的能源批发交易网站EnronOnline投入使用。

  2000年1月安然宣布一项建立高速宽带网的计划,把带宽与电力和天然气一样作为商品进行交易。

  2000年8月安然的股价升至历史最高点90.56美金。

  2001年2月斯奇林(JettSkilling)成为公司董事和首席执行官。

  2001年8月斯奇林辞职,凯恩?雷接任首席执行官职务。

  2001年10月16日安然公布四年来的首次季度亏损,经营亏损为10亿美元,并且公布由于未公布的关联交易,股本减值12亿美元。

  2001年10月22日安然表示,美国证券交易委员会正在就安然与首席财务官Fastow旗下公司的合作关系展开调查。

  2001年11月8日安然表示,1997年至今,公司虚报了总计大约6亿美元的盈利。

  2001年11月28日主要信用评级机构将安然的债券评级降为垃圾级,Dynegy放弃收购协议。安然暂时搁置所有偿付方案。

  21世纪经济报道 □特约撰稿练明澄
2002年3月4日14:03

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