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巴尔默的微软
http://business.sohu.com/
[ 郎楷淳 ] 来源:[ 中国经济时报 ]

  微软首席执行官史蒂夫·巴尔默(Steve Ballmer)对微软的看法是,在世界上,没有一家公司像微软这样,公司领袖与企业的关系如此密切。在上个世纪80年代中期,PC革命爆发,盖茨成为计算机技术进一步发展的铺路人。当技术股股价大涨的时候,盖茨持有的股票使他成为世界上最富有的人。同时,反垄断官员盯上了盖茨,认定微软滥用了市场权力。在27年中,微软成了软件业的霸主,共获得利润近500亿美元,并为软件业定调子。盖茨被称作当代的洛克菲勒和卡内基。

但现在盖茨不再直接管理微软。他在两年半以前放弃了CEO的位置,将这一职务让给了他最好的朋友和长期合作伙伴巴尔默。巴尔默生于底特律,体格强壮,精通技术,有很强的组织管理能力。在2000年,盖茨将微软的财务、销售、产品开发、营销,甚至战略计划都交给巴尔默控制。他则有了大量的时间从事技术研究工作。

现在,在经过一段时间艰难的过渡之后,微软的一个新时代开始了。这个由盖茨创建的公司正由巴尔默来重建,而盖茨似乎对此并不介意。有人向盖茨询问巴尔默的个人性格特征,盖茨笑了笑平静地说:“他正在使这个公司变得更大。在微软公司,史蒂夫是一号人物,我是二号人物;我有很大的发言权和建议权,但必须由史蒂夫做出决定。”

实际上,如果盖茨是洛克菲勒,巴尔默就是微软的杰克·韦尔奇——不是富于幻想的创建者,而是一个领袖——就像通用电气公司(GE)传奇性的CEO,用自己的人格力量和管理素质,按照自己的理念去重塑一个公司。现年46岁的巴尔默并不满足于管理由盖茨设计的这部机器。他的目标是创立一个“强大的、能持续发展的公司”。这个公司在它的第二个25年将比第一个25年更加成功。

使全世界的人们和企业

能够认识微软的全部潜力

作为新CEO,在经过两年的准备和摸索之后,巴尔默提出了让微软实现新转变的指示。在6月6日的一个谈话备忘录中,他以“认识潜力”为主题,向公司5万名员工首次发出了号召。新目标是相当大胆的:使全世界的人们和企业能够认识他们的全部潜力。这一目标比微软为全球每一个企业的设备制造基础软件的目标广泛得多。微软的任务不仅仅在技术方面这还是首次。新任务还涉及到微软如何改善处理与客户及与技术产业界其他企业的关系的方法。巴尔默说,这一目标不是仅停留在口头,而是要真正付诸行动。

实际上,巴尔默呼吁他的同事们经过再三思考再做工作,他针对销售与产品开发脱节的问题提出一套管理程序。他减少控制,让二级经理们大胆管理他们的部门。打破微软每一件重大事情都需要经盖茨和巴尔默批准的旧传统。作为对公司客户减少的反应,巴尔默命令他的工程师、销售人员和经理们改善他们的产品质量和服务。

为了使问题全部落实,巴尔默安排一系列的会议、检查和考试,推动雇员们做好各自的工作。他的具体措施有:让普遍雇员评判他们的主管;为经理建立一个会议体系,帮助他们考虑开支选择;每季度召集由高级经理参加的“智囊会”。这些新的工作程序都环环相扣,以保证问题能够迅速的落实——以后能被检测。每一个雇员的年终业绩考核是公司价值观的一部分。

巴尔默的希望是,规则的实施还将使微软成为一个优秀的“公司公民”。他说,微软的核心价值是:诚实、正直和受到尊重,在客户、合作伙伴和业界同仁的心目中必须是出类拔萃的。5年的反垄断诉讼使微软与业界其余公司的关系显得异常严峻,但巴尔默相信,通过公开革新计划,微软能重新获得业界的信任。他说,为了与竞争对手建立一种积极的关系,必须努力工作,投入时间和资源,以开诚布公的行动赢得业界的认可。

实际上,尽管与司法部达成了和解。巴尔默并不打算捆住软件巨人的手脚。微软将继续进入新的业务领域。在最近的一些扩展行动中,它的对手已经感到了竞争的威胁。例如,在游戏机产业向索尼公司发起挑战;在会计软件市场夺取SAP公司的地盘。巴尔默说:“在与业界的对话中,他们总是要我不进行新的扩展。现在如果有人再提出这样的问题,我将告诉他,我们无事不做。”对于太阳微系统公司(SUNW)的首席战略官乔纳森·施瓦茨来说,巴尔默的声明发出了一个信号:微软不会改变它的扩张政策。但巴尔默的表现是很友好的,他说,微软对司法部的不起诉承担了义务。只是在经营上作一些调整。在6月5日的一个讲话中,SAP公司老板哈索·普莱特内指责微软在竞争对手的软件前面设置屏障,他称之为“柏林墙”。

挑战来自内部

实际上,恰恰是巴尔默极力想使这个公司形象变得温和,但“旧微软”仍在走着老路。法律战继续使它的形象受损;在反垄断诉讼中,微软成了众矢之的。美国证券交易委员会(SEC)用了3年时间,调查微软是否在上个世纪90年代中期,人为地抹平财务报表。这样的法律诉讼,逐渐损害了巴尔默的名声。他的回答是:解决。在巴尔默管理微软期间,微软与司法部就反垄断案达成了和解,并且平息了其他由雇员、客户和竞争对手提起的讼诉。在5月31日,微软解决了SEC提出的指控,同意改变会计方法。

不过,对巴尔默的主要挑战来自于内部。一个危险因素是把过多的注意力放在管理程序上,并且进行繁琐的业绩评估可能会抑制创新。这就像巴尔默在操纵一列火车,把主要精力放在按时运行上,而不是设法找到一条更好的路线。前微软首席技术家纳森·迈尔沃德(Nathan Myhrvold) 说:“政策体现了思想的效率。如果你雇用热衷于管理程序的人,可能永远也得不到好的创意。”虽然如此,迈尔沃德认为太多的管理程序是一个发展中的企业不可避免的弊病。目前,微软的研发费用占销售收入的17.3%,迈尔沃德的继任者里克·拉希德(Rick Rashid)相信,新的管理程序将使研发速度比以前更快。

巴尔默还必须战胜他自己。简单地说,他有一种“管理癖”。他着迷地了解商业动作的每一个细节:销售、成本、营销等等——他甚至知道上个季度办公室软件在瑞典的销售情况。1998年,他成为微软的总裁时,他将他的办公室转移到微软在线业务的发源地——一所大学附近的雷德威斯特(Redwest),并用了一年的时间管理在线业务。去年,微软无线计算集团(Wireless -Computing group)的主管保罗·格罗斯(Paul Gross)辞职,巴尔默接手管理这个单位9个月,在今年2月份才将工作交给皮特·克鲁克(Pieter Knook)。一个前微软经理说:“巴尔默必须学会授权。他想这样做,但做得不够。”

微软管理层变更的一个好处已经很清楚。由于巴尔默接任CEO,盖茨有了时间去做他最喜欢做的事——开发新产品。作为董事长,盖茨在经营决策方面仍有很大的发言权。但作为首席软件设计师,盖茨将65%的时间用到了技术上。由此,也许产生了一个最显著的结果:微软的网络服务得到推进。Clubbed Net 网站多年来首次把微软推到了重要技术转变的前沿。盖茨也是幸福的。负责微软应用软件业务的副总裁杰夫·雷克斯说:“你能看见盖茨的眼睛里闪着火花。”盖茨同意雷克斯的看法,他说:“现在是很美好的。”
2002年6月17日14:35

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