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七喜:大陆版宏基?--访七喜电脑公司董事长易贤忠
http://business.sohu.com/
[ 黄海川 王晶 ] 来源:[ 经济观察报 ]

  关键在盈利经营

  《经济观察报》:去年信息产业部公布的家用PC机销售排名里,七喜仅次于联想、方正、同方,你预计今年七喜的销售会怎样?

  易贤忠:这几年PC行业竞争激烈,相关企业起伏很大,尽管没有前几年发展快,但联想、北大方正这两年发展都相当不错。作为第二集团军中的一员,七喜受到很大压力。总体来说,我们的发展是健康的。这个行业还是充满着活力,为什么这么讲呢?第一,今年一年基本上做PC的企业从数据上看都是盈利的;第二,今年还不断有新的公司进入这个行业,还有一个更重要的现象,一些不准备做PC的公司又重新来做PC,所以这个行业充满着活力。至于我们七喜在其中排第几位,一些媒体的评价我认为并不是很可取,我们是一个很保守的企业,从来不关心自己的排名,也不为具体第几名去争斗。信息产业部的统计应该是比较精确的。我们希望在不长的时间内进入第一集团,尽管我们是民营企业,但我们是非常优秀的民营企业,有能力进入第一梯队。市场策略上,第一步是立足华南,第二步我们向华东市场扩张,第三步希望占据中国PC市场的最高点。今年我们希望借助一个开拓市场的时机,今年寒假的销售旺季可能是我们进入北京市场的一个时机,希望通过它的到来在北京市场有好的表现。

  《经济观察报》:今年前几个月的销售情况怎样?跟第一集团有多大的差距?

  易贤忠:今年前几个月的表现比较稳定,根据有关数据统计,第一名与第二名之间的差距很大,第二、三、四名之间的差距也很大,第四和第五名基本在一个水平线上,我们在第二集团军中领先,也就是在第四、第五名的位置上,在这个水准上争夺名次毫无意义,这不是第一和第二的区别。关键在于企业是否是健康成长的,是以盈利经营还是亏损经营。我们七喜的风格是保守稳健。

  《经济观察报》:你说的盈利经营是所有企业都梦寐以求的,只是并不是所有的企业想做就能够做得到。近年来,大家都在喊做PC亏钱,业内老大主业利润的逐年下降也让大家都认为这个行业迟早要死,但是没想到在这个过程中二线品牌发展迅猛,究其原因,主要是因为二线厂商“短平快”的销售以及更低廉的价格。除了这些共同特点外,七喜还有什么特别之处?你们是如何“盈利经营”的?

  易贤忠:一个公司的赢利能力是多方面的,我们公司有三大块业务。一是分销代理,主要集中在电脑零配件和电脑外设方面,是索尼与三星电脑周边设备中国总代,为我们公司的市场开拓、渠道建立和公司赢利打下了良好基础。二是我们有一个大规模的工业园,进行键盘、鼠标、机箱、电源、显示器、音箱等零配件的制造,这些产品技术含量不高,市场投资不是很大。第一与第二业务销售渠道完全相同,营销成本会比较低。三是PC,七喜电脑虽然与前两个业务不同,但是三者是密切相关并相互促进的。由于我们同时是零配件的供应商,因此能够有效解决零配件的及时供应问题,服务上可以做得最好。

  我们有野心

  《经济观察报》:你刚才对在今年寒假这个销售旺季进入北京市场寄予了很大的希望。在北京市场你们打算怎样做?你以前一直表示不要去碰北京市场,对北京市场很忌讳,现在怎么突然要进攻北京市场?

  易贤忠:有市场空缺我们就要进,我们有信心与任何产品比价格、比服务,只要是同等的产品。七喜电脑品质上的保证使我们完全可以走到外面,服务也可以跟得上。这几个月在北京的销售势头明显上升,使我们的信心不断加强。希望通过所有产品线的扩张,在中国本土达到类似于“宏基”的企业品牌效果。

  《经济观察报》:七喜三个产业在去年的总营业额有多少?

  易贤忠:20个亿左右。

  《经济观察报》:这个数目和宏基好像有一定的差距。走宏基走过的路,你们有什么有利和不利条件能不能和宏基对比一下?另外,宏基的战略好像也在不停地变动,也受到过挫折,从这个意义上讲,走“宏基道路”是不是也不一定是最佳选择?这种模式最大的风险在哪里?

  易贤忠:宏基做了20年。我们只做了几年,我们和宏基还有很大的差距。我们只是类似宏基的模式,我们想做成宏基那样。至于能不能做成那样很难讲。

  《经济观察报》:那么你认为宏基模式是什么?

  易贤忠:宏基是一个产业链完善的企业,它有自己的产品品牌,它也是很多品牌的供应商,我们基本走的也是这样的道路,就是说带有产业链,虽然现在无法和宏基比较,但是我们期待有这样的模式。

  《经济观察报》:你们对外扩张的第一站是华东市场,现在华东的市场表现怎样?

  易贤忠:还可以,比较满意,尽管还有差距,同时也还有很大的市场空间。

  《经济观察报》:曾有报道说七喜在扩张华东之后又退守两广,而现在你又在不断扩张,你怎么看待这种问题?

  易贤忠:我没有说过要退守两广,我们都是按照正常的市场开拓计划,没有什么可炒作的。凭外部表现上的短期起伏谈不上退出与否。今天,我们已经不是一个局部区域的概念了,谁都很难以全国的资源优势来压制别人了。

  《经济观察报》:你认为七喜是属于区域性的品牌还是其他?

  易贤忠:七喜,从它注册的英文商标“Hedy”就可以看出它的野心,Hedy要做国际品牌,但任何品牌都是从区域开始。

  三驾马车

  《经济观察报》:我们对你的赢利模式很感兴趣,比如说三大业务中的PC,原料方面采购、自己生产各占多大比重?你们是如何通过这个比例进行成本控制的﹖

  易贤忠:我们公司走的是一条“贸工技”的道路,走这条道路是从我们的优势来考虑的。中国企业的最大优势是都有一个庞大的中国市场,而劣势是我们在技术上落后,如果走技术的道路行不通。所以代理世界优秀品牌是七喜永恒的战略。代理强势产品一方面让我们获利,一方面帮我们建立渠道。不仅可以赢利,而且业务启动也很快。举个例子,一般的机箱厂从投产到销售可能要一年半载,到一万台的销售要走一两年的道路,而我们从3月份投产到上个月机箱销售是6万,这充分说明我们的渠道在中国市场是强大的。

  我们每生产一个产品,只需要增加一个产品经理或项目经理,销售、财务人员是公用的,所以相对来讲,我们的费用比较低。PC是我们新的品牌业务,相对来讲我们投入了比较大的力量,从某种意义上讲,它的回报没有前两项业务好,但它是赚钱的。PC的业务占总业务量的40%,明年会做比较大的优化。

  《经济观察报》:有报道说你们的渠道当初是靠“共赢”起家,这是什么意思?

  易贤忠:现在很多人都在讲“渠道扁平化”的问题,以为就是厂家自己去卖东西,我们认为不是。在今天利润空间不是很大的情况下,我们认为中间应该有一个合理的利润划分,每个人都做自己专长的东西,达到共赢的目的。所以我们更强调渠道的利用费用扁平化,即中间的费用最低化,使几方达到共赢。

  《经济观察报》:“合理的利润划分”是不是在供货商、销售商、渠道商之间,谁的利润比重最大?其中有几个渠道商?利润如何划分才能够让各方都满意?这种单纯以交易利益为纽带的合作是不是会带有很大的不稳定性?你们有没有想到要用类似股权捆绑的方式建立更加坚固的联盟?

  易贤忠:我们现在的共赢模式比较稳定,对于这个问题,暂时还没考虑。

  《经济观察报》:为了降低成本,是否还要进一步扩大配件的产业链?目前有几个零配件厂?规模怎样?自产自销和外卖的比例是多少?希望以后达到什么样的比例?

  易贤忠:我们有机箱电源、显示器、音箱、键盘鼠标、耗材等各自的工厂,现在正在建主板厂。

  《经济观察报》:电脑、配件、分销三大业务各占多大比重?其中最有潜力的是哪一块?你希望他们之间的比例有什么样的变化?为什么?除了这三大业务之外,七喜还想进入什么领域?

  易贤忠:目前我们PC、配件和分销的业务量比例为4:3:3,三个部分是独立经营运作的,公司不会特别偏重哪部分,当然,我们最看好PC的发展前景。公司以后将根据三大业务具体的发展情况来调配公司资源,宏观调配,合理利用好每一份资源,促进各业务发展。

  走出家族

  《经济观察报》:你怎样看企业文化?

  易贤忠:这个问题近看是企业文化,远看是企业发展原动力。一个公司的企业文化与企业领导人文化素养、品格、风格有关系,七喜企业文化是以诚信为核心,拼搏、创新。我从农村长大,憨厚老实,直来直去,带出了这样的企业风格,企业文化就是企业习惯和风格的提炼。

  《经济观察报》:民营企业的家族化一直被很多人诟病,但实际上也有很多很好的企业是家族企业,你怎么看这个问题?

  易贤忠:如果一个人是做事业,就按照做事业的规则做,是要赚钱的,就按照赚钱的规则做。我是一个做事业的人,那么对事业有帮助的家族员工,我当然很感激,但是如果由于招聘的员工与我的亲戚不能很好融合,对于公司事业来说,就是不利的,因此,股份制公司成立的时候就没有我的亲戚了,对于他们原先给公司做的贡献,我给他们派发了一些“转业费”,让他们自立门户,或者在公司改制里给一些股份。这样,很好地解决了家族企业向规范企业的转变。目前高层里没有我一个亲戚或同学,中层更没有。

  《经济观察报》:你有没有可能向李书福那样,有朝一日把你的兄弟的公司合并过来,实现强强联合?

  易贤忠:你忍心看他们互相残杀吗?没有必要呀!我们这一代共同从艰苦年代走过来,兄弟姐妹间的感情还可以,下一代我们可就管不了那么多了,他们之间估计也比我们疏远多了。

  《经济观察报》:你把总经理让给李迅,是否是公司规范化的标志?他在公司定位是什么?你们之间如何分工?

  易贤忠:李迅是我们公司的股东之一,也是企业的创办者之一,稳健细心,得到公司上下员工的拥戴,比我威信高。我们1988年认识,1994年一起工作。他管内部全盘业务,我管人,不管他。

  《经济观察报》:有关上市问题,很多公司积极性都不是很高了,惟独七喜很有信心,能否透露进程?

  易贤忠:那些公司在上市方面有两个问题。第一是目标不明确,第二是信心不足。而我们信心很足而且目标明确,不上市也照样发展。只要按照国家上市的要求把企业经营好就行了。

  (本栏目协办单位:北京大学管理案例研究中心。电话:(010)62758178、62759367网址:www.mccp.gsm.pku.edu.cn

  

2002年12月10日17:38

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