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创维绝处突围
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[ 文哲 陈胜伟 ] 来源:[ 证券时报 ]
  “2001年是创维最艰难的一年,就像红军第五次反‘围剿’失败,我们进行了长征。”创维集团董事局主席黄宏生十分平静,创维2001-02年度扭亏为盈,净盈利上升为6600万人民币——虽然创维的“长征”还没有结束,但部分彩电企业至少找到了突围方向。等到春天来临

  创维的盈利在一定程度上得益于彩电业的复苏。根据信息产业部经济体制改革与经济运行司资料,2002年1-5月彩电产量达到2016万台,比去年同期增长36.5%,而去年1-5月则为负增长;销量为2124.6万台,比去年同期增长30.2%。

  黄宏生以周期因素解释彩电业的复苏,彩电业是三五年一个周期,经过两年的低谷,今年进入了发展期。同时,技术的升级也带动了彩电业的发展,新的产品满足了人们多层次的需求。

  当市场对彩电的需求重又上升时,彩电企业的日子自然会好过起来。坚守阵地,等待行业形势的好转,这是彩电企业突围的方法之一。

  但并不是所有彩电企业都能等到春天来临。有的企业看不到前景,不愿意坚守阵地,把彩电业定性为“夕阳产业”,不相信它会很快复苏,早生撤退之心。有消息称,乐华想出售惠州生产基地;业内也一度传闻康佳的彩电业务可能被TCL合并,康佳对手机等“朝阳产业”更有兴趣。还有一些企业则没有能力坚持到最后,它们在彩电供过于求时积压了大量存货,占用了生产资金,它们无以为继,在春天来临之前已经丧失了自我发展的能力。

  据黄宏生透露,全世界产销量在300万台以上的彩电企业已由1000多家减少为30多家,国内年产销量在300万台以上的,已经减少为5家,它们的产销量已经占到全国总量的60-70%。生产和销售的集中程度还将越来越高。开辟第二战场

  出口增长越快的企业,总体产销量增长就越快,盈利前景就越好。创维就将2001/02年的优秀业绩归功为出口的支撑,出口对利润的贡献率高达40%。

  兼任创维多媒体国际公司董事长的刘辉阳介绍了创维出口的五年规划,创维在近几年将主要与海外的一些当地强势品牌合作,在创维的产品上贴上它们的品牌;同时创维也将与一些国际二线品牌合作,做ODM(原始设计制造商),按他们的要求进行产品设计和制造,为国际一线品牌做OEM(原始设备制造商),根据他们的设计进行加工制造,同时也与他们合作进行产品开发;创维计划,到2007年的时候,在成为成功的ODM和OEM之后,全力提升自己的“Skyworth”品牌,提高自有品牌出口的数量,到2008年奥运会,成为全球第一。

  正因为创维的出口战略非常明确,起步也早,它获得了很多来自跨国公司的OEM大订单:2001年6月份与日本三菱公司签订了执行期为两年的100万台彩电合同,8月份与日本三洋公司又签订了50万台的合同,与法国托马斯公司签订了50万台的合同,这三个大单占去年创维全年产量的一半以上。多元化是一把双刃剑

  彩电企业突围的第三条路是多元化。2001年5月,创维进军PC业,黄宏生意图借此形成TV、AV和IT三大体系。但不到一年的时间,创维就撤出了PC的生产,当时的解释是PC生产没有利润。在扭亏为盈的情况下,创维将这次经历看成是盈利的原因之一,认为创维“突破多元化误区,顺利从PC撤出”,在该退的时候坚决退出,将资源集中到彩电的生产,保证了创维彩电业务比其他企业增长更快。

  创维的经历说明,多元化结出的并不一定是好果实,它可能带来的恶果会使企业资源消耗殆尽,甚至影响原有业务的发展。多元化是一把双刃剑,只有慎重使用它才能使企业顺利突围,使用不当则会伤及自身。

2002年9月13日17:37

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