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学会放弃 重新集权--评中石化重组
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  大有大的难处。对此,目前中国最大的上市公司别有一番感受。2001年公司遭遇了自1998年重组改制以来最为艰难的经营困境。2001年全年经营收入比去年同期减少131亿元,下降13%。旗下几家重要控股子公司如仪征化纤、上海石化等也业绩下滑。今年一季度仪征化纤、上海石化亏损分别为5500万元、1.66亿元。而去年同期,他们还分别有1.18亿元、1.08亿元的盈利。在资本市场上,中石化长袖善舞,是国内惟一一家在纽约、伦敦、上海和香港上市的公司,也是做业绩巡演最多的一家公司。但是,在大大小小连续60多场的巡演中,中石化唇焦舌敝地向投资者耐心解释的是业绩下滑的原因。去年原油价格先是攀升至每桶30美元,然后又戏剧性地下跌到每桶17美元,这直接导致中石化的利润下降。但是,除此之外,中石化还有它自己的问题。它患上了决策缓慢、肢体失控的疾病。如果不尽快医治好这种病,这个成了植物人的庞然大物,甚至将无法指挥自己的手指头,它只能悲伤地坐在那里,看着自己的肢体渐渐萎缩,甚至腐烂。
  
  1998年机构调整之后,出现了中石化和中石油南北对峙,逐鹿中原的格局。按照国务院的设想,是希望通过发展两个一体化的公司,让双方通过竞争提高效率。但事实上,两家公司在资源上的不平衡性是显而易见的。中石油的经营活动主要集中在上游的原油和天然气勘探开发,而中石化的经营活动则集中在下游的炼油和化工产品的生产。
从采油到炼油,再到石化和成品油销售,越往下游利润越薄,越往上游,利润越稳定。中石化感觉上游的采油和下游的加油站是自己的薄弱环节,所以一出手就展开了咄咄逼人的攻势。一方面,中石化加大了对上游的投入,在上市后花费60多亿收购了年产原油300万吨的新星石油公司,其母公司还斥资100亿元收购了国外的油田,另一方面,在终端市场上,中石化和中石油自1999年拉开帷幕的加油站收购战愈演愈烈,以至于不得不由政府出面干预。
  
  中石化这些野心勃勃的扩张能否让它立于不败之地还很难讲。提高原油自给率固然能够减少风险,但是采油带来的利润是有限的。毕竟,中石化不能把自己变成中石油,这个战场上的进攻只是为了防守。中石化对加油战的疯狂收购则可能会被证明是一个败笔。加速的数量扩张导致了对质量提升的忽视。这种不计成本、不看货样的萝卜白菜一兜搂的收购,使得中石化在吃下这些加油站之后可能要消化不良。实际上,中石化收购的加油站中有六成都是亏损的。亡羊补牢,中石化已经开始把注意力转移到整顿现有加油站、提高服务质量、扩大加油能力、提高加油站的增值服务上。收购的步伐终于放慢了。这三个月内中石化新增加的加油站的数量只有45座,这只不过是收购高峰期两天的增加量。
  
  盲目迷信扩张常常是企业陷入困境的原因。惠普的创始人之一Dave Packard曾感慨地说:“大多数企业是撑死的而不是饿死的”。如果规模大就一定好,那么恐龙现在还应该好好地活在地球上。企业的惟一目标是追求利润的最大化,对企业的规模念兹在兹,最终都可能会因为这种虚荣心走火入魔。尤其是,在这个风云变幻的时代,精干的企业才能迅速适应环境。反应的速度而不是规模的大小才是更重要的。真正代表中石化资本重组和业务重组之希望的,是其勇于放弃、弃子求生的决心。4月30日,中石化决定将所持有湖北兴化的57.58%的股份悉数转让给国家开发投资公司。湖北兴化的生产规模相比国外同行中有竞争力的企业,不过其1/7,而其生产成本也远远高于国内的沿海企业。这家企业自2000年以来一直亏损,已经难以为中石化贡献利润。中石化下属在国内上市的石化公司中,还有五家企业规模很小而且产品单一,估计难逃湖北兴化这样的命运。另外,根据中石化董事长李毅中的介绍,以后将陆续关闭总计炼油能力1500多万的小厂,集中力量扶植八大炼油中心。有偶无独,5月28日,中石油也出售了其所持的石油龙昌的35.9%的股权。懂得舍弃,才能得到。重要的不是盘算应该得到多少,而是有胆略在需要的时候放弃。这种朴素的辩证法,却常常是在经历了失败的风霜之后才能恍然大悟。
  
  高明的棋手必须在落子之前至少多想三步。中石化目前的另一举措更是意义深远。中石化将借鉴国外石油巨头们的做法,对公司传统的管理模式进行改革。按照新的规划,中石化总部是决策投资中心;决策中心之下成立四个事业部作为利润核算中心,分管采油、炼油、化工、销售四大板块;下属分子公司是成本控制、生产管理中心。这个规划的核心思想是强化了公司内部的集权,从原材料的采购到产品的销售都将由决策中心统一调度,以优化资源的配置,提高效率。
  
  大而不强、行动迟缓,这正是中石化的软肋。目前,中石化旗下共有15家境内外上市公司,每家公司都是独立法人。在多极法人体系下,决策程序繁杂,部门重复设置。往往上传下达反复措商之际,市场机遇已转瞬即逝。同业竞争、母子竞争,更是中石化常常要遭遇的尴尬事情。当自己的左手和右手之间挑起斗争的时候,大脑所能够考虑的只能是如何平衡各种利益冲突。这样的大脑迟早会失去它的想像力。
  
  这不仅仅是中石化面对的困境,其实中国的大中型企业多多少少都面临着同样的烦恼。他们的成长不是从一个独立的胚胎开始,而往往是政府决策的结果。由划拨和改制而拼凑出来的企业,大脑、四肢和内脏经常来自不同的母体,即使勉强集合在一切,它们也可能首先死于体内各种器官之间的激烈排斥,或是继续靠着政策的输液浑浑噩噩度日。当政府发现自己已经养不了这么多畸形儿的时候,她只得痛下决心,将这些孩子放在野外,任由“优胜劣汰”的自然规律决定他们的命运。更让我们担心的是,这些畸形儿和野生部落民通婚之后,生出了更多的头轻脚重,步履蹒跚的孩子。这就是为什么许多民营企业家常常犯下和国有企业一样的错误。
  
  据说一个企业家找到一家著名的咨询公司,询问经营企业的秘诀。这家咨询公司给他的锦囊妙计只是两个字:分权。企业家如获至宝,回去之后照计行事,果然灵验得很,属下人人奋勇争先,干劲冲天。然而,好景不长,企业家发现他的企业中逐渐形成了若干小集团,人们越来越热衷于“窝里斗”。无奈之下,他再次去找那家咨询公司,这家咨询公司又给了他一个锦囊妙计,还是只有两个字:集权。著名经济学家奥尔森曾经指出,在边界稳定的条件下容易滋生利益集团,而利益集团是破坏一国经济增长的最大蠹虫。利益集团的危害就像是“公牛闯进了瓷器店”,在拿走自己所能得到的那一份利益的同时,把本来可以让别人得到的利益全部毁掉。奥尔森极力主张打碎利益集团,甚至对“掺沙子”、“挖墙角”的做法非常推崇。我的老师张宇燕曾经在奥尔森那里做访问学者,当张老师无意中对奥尔森谈到,毛泽东说过“文化大革命每隔二十年来一次”的时候,奥尔森当即拍案而起,眼睛发亮,连声说:“我要引用,我要引用”。当然,奥尔森谈的是治国之道,但是治理企业何尝不是如此。分权和集权的周期循环可能是我们永远绕不开的。但是,我最近越来越觉得,中国的大型国有企业到了重新集权的时候。为什么要集权?很简单,因为大脑需要指挥得动自己的手指头。
2002年7月22日14:08

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