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郭新平:领袖企业竞争力解析
2003年9月19日17:41   来源:[ 搜狐财经 ]
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  由中国社会科学院和中国经营报共同举办的“首届企业竞争力年会”,今天上午在北京怡生园国际会议中心召开,搜狐网对此次会议进行图文、视频直播。

  郭新平(北京用友软件股份有限公司):

  今天想和大家交流一下如何建立核心竞争力,确保企业的持续发展。用友是一个民营企业,用友公司1988年12月6日成立,95年成立用友股份集团公司,2001年在上交所挂牌上市。用友经过十几年发展是中国最大的独立软件厂商,也是中国巨大的管理软件公司,也是中国最大的财务软件公司,这是根据信息产业部下面的赛迪是研究院2002年的报告所提供的。

  用友的业务主要是三个方面,ERP、电子政务、软件定制。公司有三个产品事业部,有四个产品公司,有60家地区的分子公司,目前总人数四千多人。用友发展的基本经营理念,立足长远、持续创新、均衡发展。

  我们有一个立足长远的产业布局,我们是逐步调整的。最早做财务软件,后来到ERP到企业管理软件,随着市场发展包括公司实力增加,我们要涉足电子政务软件,涉足软件外包,基于用友基本能力的建立和目前市场的需要来逐步布局,这是我们目前的产业布局。我们的发展目标也是长远的发展目标。不同的阶段都有不同的目标,2000年定了一个发展目标,2003年用友成为中国管理软件领导厂商,2010年成为全球软件业50强,更长期成为长寿的世界级企业。

  软件跟其它产业来讲有一些不同,我们有这么一个基本认识,要保持持续的创新。软件行业在不同的时间阶段会有不同新的技术出现,有不同新的应用出现。每一个阶段如果说不能够保持理性地位抓住市场机会,就会被市场所淘汰。如果每一个浪尖不抓住机会就会被淘汰。我们有一个均衡发展的木桶理论,研发、营销、服务、管理均衡发展,这是我们发展过程当中的基本认识。

  软件企业核心竞争力是三个:产品提供能力、服务提供能力、经营管理能力。用友成立十多年来产品保持持续创新,财务软件的发展是从最早的比如做工资软件,发展到整个公司的财务管理系统,最近几年随着国内集团化企业的应用,信息化水平的提高,需要整个集团的企业财务软件。用友在中国财务软件市场上保持了40%以上的占有率,一直到今天为止。光做财务软件不行,特别是营销型的企业,要求把财务和经销层都管起来,把业务成本管起来,比如物资、存货管起来。在中国的软件企业里面能成气侯的还是从财务软件起家的,中国最早做财务软件的不是用友,而是做企业管理软件的公司。为什么用友在发展过程当中成功了?从财务到生产制造全部管起来。

  我们加入WTO以后竞争全球化,企业越来越重视对客户的管理,对客户资源的管理。在ERP基础上我们发展CRM软件,过一段我们发现商业职能电子商务类的软件,互联网的兴起成为企业应用很基本的现实需求。软件产品必须根据市场的需要扩充自己的产品功能,不断扩充产品的应用功能,这是保持应用上的不断创新。95年、96年Windows95出现以后,浏览器的应用非常普及,非常有市场。特别像前面讲的集团企业财务管理,包括集团企业的电子商务必须应用互联网的技术才能够实现。

  在技术应用上如果你去满足应用不创新技术是不能够适应市场的要求。Windows推出之后,我们没有把Windows先进的技术充分应用出来,结果金蝶通过Windows平台起家,起家之后通过新技术的形象出现,给用友在市场竞争当中造成很大的压力。我们在96年、97年在这个阶段大概有半年左右的时间在Windows竞争平台上竞争非常不利。如果我们没有在Windows上采取断然措施就没有用友的今天。我们看到金蝶在Windows上迅速占领市场,我们公司当时组织专门队伍,采取专门机制开拓这个产品。经过一段时间之后,由于前期市场渠道力量比较大,我们在97年推出产品之后迅速把市场扳回来,市场占有率有所提高。我们吸取教训之后,在互联网时代不敢落后,97年开始我们开始研究互联网技术的应用,开发我们的高端产品。目前国内40%的证券公司采用我们的软件,目前我们的产品每年营业额去年在九千多万,今年大概有一亿五千万。如果没有Windows的教训,我们不采取措施,到今天市场上可能又会被淘汰。随着技术的进步升级,我们必须保持技术的领先。

  我们除了产品的持续创新以外,我们在服务能力的增强方面也是不断创新。首先有一个服务网络的建设,最早在中国做软件一个软件要几千块钱,很多客户包括老朋友说一个软件就几个磁盘你还要几千块钱,凭什么?当时软件是卖不起钱的,很多操作系统像联想汉卡,在计算机里面插个卡才能卖。这种情况下我们要把好的产品推向市场,我们的服务能力要跟上去,实际是营销网络。我们最早在营销网络上走的路子是大力发展代理商,我们之前在软件产业里面没有相应的软件公司。当时中软公司做软件培训服务,没有自己的软件,没有自己的产品。我们有了自己的产品到底怎么卖不清楚,只能学习其它行业设立代理制。我们的代理商今天可以代理你的,明天可以代理别的,这种情况下如果今天能够拥有用友品牌长期的服务体系,93年设立联营公司,我出品牌占一定股份,代理商投资成立公司。

  当时有一个基本条件,不能是国有企业,只跟个人合作。一段时间之后在95年96年的时候,他们通过吸引风险投资起来之后,自己搞办事处,搞全资公司,这时候马上对联营公司是很大的冲击,我们民营公司还是代理商自己搞的公司,发展过程中要做多大的市场投入是不现实的,随着软件产品应用规模的扩大,我们做财务软件到管理软件,要求事前建立起很强的销售服务力量,在人才队伍建设上投入比较大。我们自己建立一批全资公司,对民营公司进行改造,到目前为止有代理有联营公司,代理到地市一级。边远地区什么城市有联营公司,发达地区是地市联营公司,我们是中心城市和一些发达的省会城市全部是我们的全资公司,有三十多个联营公司。营销网络在支持用友软件业务发展上面功不可没。

  软件营销体系服务技能要求特别高,在体系建立起来之后我们按照客户培训、系统实施,包括系统的运行维护我们分别建立我们的服务体系,从总部到分子公司有一套培训队伍,有自己的实施队伍,有一套维护队伍。系统实施就是软件和公司业务紧密结合,把客户的业务和软件融为一体就得靠实施。实施之后的维护最后用起来在使用过程当中出现问题了,有些不是软件问题,有些是环境问题,有些是软件问题,我们调整了实施方法。在保证常规服务的基础上建立我们的实施顾问团队,目前在国内有四百个实施顾问。

  整个售后服务严格建立用友ISO9002的标准,让服务规范化。在产品和服务的不断创新当中我们也进行经营管理的创新。卖产品不能卖服务,服务是完全免费的。经营到一定程度,永远免费服务不能把服务做好,以前做服务免费,管理怎么搞?员工积极性包括客户的服务还是存在问题。1995年开始把服务当成经营来做,服务大了之后,包括一些服务部门让我代理销售就服务做得好,不让我代理销售服务就做得不好。服务包装成产品,开始卖给客户,同时销售出去之后一定保证服务的交付。资金实力积累到一定程度,我们有一些富余的资金,特别上市之后用友的资金比较多。

  我们产品多了以后开始做产品事业部,研发中心产品多了之后,它和市场脱节多了。我们采取事业部的机制,让研发人员更贴近客户,接近市场。原来我们建立销售服务平台,销售服务平台是共享的。发展过程当中特别是上市以后我们做一些投资,要拓展一些业务。人力资源软件包括制造软件,把台湾一个软件企业兼并过来。电子政务业务上我们投资了IE公司,通过产品公司的模式允许它的经营团队保持一些股份,销售服务平台也是共享的,建立大用友的销售服务平台和服务平台。这种组织也在不断创新,适应新形势新阶段的发展需要。

  人力资源管理主要是在三个方面,让人才有充分发挥的舞台、留住品行好又有才干的人、吸引有能力的人才。用友至今没有优势,但是人力资本有优势。如何吸引人才、留住人才,并且发挥人才的作用是非常关键的。

  谢谢大家!

  

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