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长虹民营化走不远
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  这样一条新闻最近特别引人关注:长虹长虹(相关,行情)要走民营化、私营化道路。从新闻角度说,这条消息,与两年前倪润峰退居二线、15个月前倪润峰复出的猛料相比,显然份量要轻得多,但其对于长虹的意义却更为深远。

  长虹面临的战略问题是什么?长虹的突破点在哪里?长虹将采用什么方式来推行员工持股方案?倪润峰有能力成功地扮演一个企业再造的谋划者么?长虹要“迁都”吗?

  一系列的问号考验着长虹,也考验着倪润峰:长虹“民营化”有多大胜算?

  2000年5月,因长虹利润下滑,四川省、绵阳市两级政府出面,安排倪润峰从总经理位置上退下来,由赵勇接任股份公司总经理;2001年2月,同样又是在政府这只“看得见的手”操持下,倪润峰以CEO的名义重返一线。在短短的8个月时间里,长虹发生了两次巨大的组织变更。长虹经历了“倪润峰时代”、“后倪润峰时代”,从2001年2月至今,长虹进入“第二个倪润峰时代”。

  理由显而易见

  初闻长虹“民营化”,我毫不掩饰自己的惊讶之情。

  虽然国家资本退出竞争性行业是一个趋势,但长虹作为一个净资产达130亿、国有股占53.62%的国有控股企业,无论是外部民营资本的进入,还是内部的MBO,在资金量上,都难以完成股本结构上的“民营化”。

  其实,在“第一个倪润峰时代”,倪润峰就已经意识到产权改革的重要性,但是他没有花太大的精力去推动。这一次倪润峰好像是下定了决心,要不遗余力地去推动民营化进程……

  中国(大型国企)上市公司的第一次股改,实际上仅仅是为了拿到走向资本市场的通行证,并未解决企业的产权结构和治理结构问题。第二次股改要解决的才是结构问题。

  春兰、TCL(相关,行情)等企业早已经着手实现产权改革,力图突破体制瓶颈,而长虹在企业再造方面严重滞后。现在,该是长虹补课了。

  两年前,政府主持操刀的长虹高层变更,对倪润峰的教训是深刻的。事件对倪润峰的启示是:给国有资本打工,自己掌控企业的权力随时随地可以被剥夺。

  已到退休年龄的倪润峰,面临着退休后是一无所有、靠千元退休金维生,还是作为企业股东、主要靠在长虹的权益过优裕生活的问题。

  他在谈到这次“民营化”的必要性时曾说:“很多人不愿意和国有企业打交道,因为太不稳定、多变,可能今天才知道领导的手机号,明天就找不到人了,而且重大决策的时间太长,无法进行及时的调整和应对。在长虹试图进一步发展的时候,这的确是个棘手的问题。”

  此外,随着长虹经营规模越来越大,倪润峰本人随着年龄上升、精力逐渐衰竭,倪润峰必须把越来越多的管理职能赋予他的管理团队去做,这就使得员工特别是中高层骨干同企业的关系问题被不断放大。在国有企业框架下,员工与企业的关系主要是责任共同体。要让员工与企业关系升华到利益共同体和命运共同体,客观上也要求长虹在产权体制、激励机制方面做改革。

  赵勇与倪润峰之争

  观察一样事物,最有趣的方式是为研究对象寻找一个参照物,做对比研究。我们选择做过8个月长虹股份公司总经理的赵勇作为参照系,来解剖倪润峰的战略观念。

  赵勇与倪润峰完全是两个不同的套路。

  在产业政策上,赵勇的理念是:家电企业要尽快完成从终端产品提供商向系统技术提供商、服务提供商、内容提供商的转变,提高产业进入的技术门槛,以保证长虹未来的竞争优势与业绩的持续稳定增长。

  赵勇是一个技术专家,但不是一个懂战略、懂管理的优秀企业家。中国家电在全球产业链上,是处于下游的。在赵勇的战略思路中,有方向,有目标,但没有达成目标的支撑体系与可以走得通的路径。相反,倪润峰力主与东芝的合作,在全球产业链上占据制造这一环,为长虹今后几年解决生存、发展空间的战略,倒是一种现实主义好取向。

  更重要的是,无论地方政府还是股东,都不可能给赵勇太多的时间去慢慢成长;也不会给赵勇太大的空间,去冒巨大的技术风险。赵勇失败在没能给股东(政府是长虹的最大股东)一份可预期的成长规划。

  其次,在经营体制的变革方面,赵勇与倪润峰的分歧更甚。

  第一个“倪润峰时代”的长虹,太多倪润峰的个人烙印。它的激情、冲击力以及赌性,不仅让同行侧目,也令商家颇有微词。在其它企业走向分权,强调管理团队整体功能的时候,长虹始终强调集权。赵勇在“后倪润峰时”,补倪润峰在经营变革方面的欠帐做了大量工作。

  赵勇曾提出,在股份公司实行事业部制改革试点,按照产品结构的不同,将企业分成若干个事业部。各事业部实行独立操作,拥有独立的财务与人事权。但是,倪润峰强调资源的集约,他更愿意将销售渠道整合,用一个统一的网络来销售多个产品。

  随着倪润峰以CEO身份的复出,两种战略模式的冲突结束了。

  倪润峰“新官”上任烧的第一把火,就是进行组织整合,把集团公司与股份公司的职能部门大规模撤并。唯一得到加强扩充的是营销部门。

  就像许多媒体报道的那样,机构改革后,长虹又回到了第一个“倪润峰时代”。

  倪润峰的两次错误

  毫无疑问,倪润峰是善于造势、做市场的高手。但对于1996年以来席卷中国大陆的战略变革潮,他显然缺乏足够的把握。倪润峰在现代战略、管理理念上的缺欠,在其第一个时代已经暴露得很充分了。

  1997~1998年,倪润峰在市场通路上与郑百文的厂商合作。当时,正是康佳、TCL等企业大规模自建销售网络,积极扩张之时。其实不仅是彩电行业,整个家电产业,都在拼命地扩大自建市场渠道。因为此时的国有、集体商业流通渠道正处于崩溃之中,其他民营商业资本(如苏宁、国美、三联等)尚未成长起来。所以,当时的家电业,如康佳、TCL等只有介入流通领域,才能把市场做起来。这也是TCL的营销队伍一度达到1.2万人的外在客观原因。

  而长虹则试图通过郑百文的总代理,走遍全国市场,其结果必然失败,这使得长虹一度丢掉了彩电老大的宝座,被康佳、TCL冲到前面。

  另外不得不提的是曾经轰动一时的“彩管大战”。倪润峰主打的这场资源大战,实质是囤积居奇、釜底抽薪,让其它彩电企业断炊。

  我们在这里不对倪的彩管大战作法律的、道义的评价,仅仅从商业角度评价其可行性。

  首先,国内有彩管厂商约10家,长虹能把他们的生产计划内的常量的大部分吃下来,但彩管厂商加班加点后的增量长虹能不能照单全收?要动员多少资金?

  其次,长虹并没有与上游彩管企业实现交叉持股,结成战略联盟,完全是短期、即期的买卖行为。彩管厂商们肯定不情愿放弃一个多元竞争的下游市场与终端市场,而只看到一个长虹一统江湖的局面……

  最后,在日益开放的中国,与外部世界的沟通渠道越来越多了,其他彩电厂商完全可以通过进口彩管来抵制长虹的垄断。

  此战尽管最后给长虹留下了价值数百亿的存货,但据说倪润峰至今都仍认为他的彩管大战是对的。他把此战的功亏一篑归咎于某些外界原因。

  纵观倪润峰的经营理念,我们可以看到:他重规模、重市场,而轻管理、轻效益;重国内市场,而轻国际市场(第一个“倪润峰时代”的长虹,最好的出口记录大概是三四百万美金);重斗争,而轻合作。

  倪润峰不会放权

  2002年6月,倪润峰曾经对他主帅长虹15年作了个“三七开”的自我评价。他自言自己的三分问题是:“一是从大的来讲,规模高速扩展,基础管理没有跟上;二是后继产品的加速开发、加速投资迟缓;三是造成这些问题的原因,也就是现代企业制度在长虹的改革实施,应该早一点完成。”

  的确,长虹已到了不得不解决体制瓶颈的阶段了。

  按照国际惯例,一个企业的CEO行使40%以上的董事会职能。而今天的倪润峰身兼四职,既是集团公司又是股份公司的董事长,还是集团公司党委书记,在这三个头衔的基础上荣任CEO,其地位只能用丛林中的狮王来作比喻了。

  因此,长虹面临的最大的战略再造任务,是尽快建立一个合理的董事会决策、治理架构。长虹的体制改革必须从两个方面着手。

  一是产权结构的改革,尽快论证,拿出一个时间表。

  通过合资的方式,吸纳外资进入董事会,与上游彩管、空调压缩机企业,或者与下游的以民营资本为主的经销商,实现交叉持股,结成战略联盟,形成一个良性、均衡的股本结构。同时,组建员工持股基金会,积极推行MBO。

  二是改革独立董事制度,原有的政府官员退出董事会,改由技术专家、战略管理专家担任独立董事。使非出资人董事、外部董事、独立董事在董事会构成中占到一半。

  政府不再干预企业事务,而是通过国资局或资产管理公司代表进入董事会决策的方式,间接影响企业决策。

  同时实行从虚拟股到实持股的转化方案,让倪润峰等元老、功臣先持有非流通股,成为长虹企业的真正股东。

  在企业组织设计方面,尽快形成三个层面的功能划分。第一个层面是决策中心,行使产业政策、投资决策与中高层组织调整等战略决策功能;第二个层面是利润中心,行使日常经营权,功能是为企业实现利润最大化;第三个层面是成本中心,承担这一功能的是分厂、车间这一级的,它们的任务是高质量、高产量、低能耗、低物耗的按单生产。

  这三个层面是虚拟的,但是企业在组织设计时,必须考虑部门的职能定位。

  现代企业经营强调“管理团队”的作用。实际上,倪润峰作为四重身份系于一身的当家人,应该而且也只能把自己定位在第一个层面,主抓企业的定位、结构、走向、文化等战略问题,通过制定规则、营造积极的文化与价值,让他手下的将领去带领千军万马。

  但按我对倪润峰的理解,他能把第三个层面的操作放手交给别人去管,第二个层面的权力他不会下放,而且似乎更愿意把恼人的第一层面的职能放在一边,亲临前线去操作市场策划。这是倪润峰与张瑞敏王石等理智战略型企业家相比最弱的一个方面,这也使长虹缺乏永续经营所必须的战略与文化。

  从具体的经营战略方面看,第二个“倪润峰时代”的长虹,要面对一个已经变化了的经营环境,调整经营战略。

  赵勇未能完成的分权改革,随着倪润峰的重返一线,已经流产了。其实,循着赵勇的改革思路往前走,那倒是一个建立科学合理的企业运行机制的方向。但问题在于,倪润峰在理智上、情绪上都不会认同赵勇的改革。

  长虹的再次辉煌,必须超越过去的成功经验与失败教训,倪润峰会在多大程度上走出他自己的经验陷阱?他能在多大程度上接受已经变化了企业游戏规则?他有面向未来的倡导变革、领导变革的能力吗?

  “民营化”提法欠妥

  长虹“民营化”,遭遇的政策壁垒、政府干预将会比想象中更大。长虹的营业额占四川省GDP的7%左右,占绵阳市GDP的1/3强,绵阳市的银行资金往来业务绝大部分与长虹有关。长虹的兴衰起落,事关省、市区域经济大局。因此。倪润峰在长虹产权改革中的自由裁量权,是会被严格控制的。

  想想不久前科龙的控股公司顺德市容桂镇容声集团,在同格林柯尔的股权交易中所遭遇到的舆论谴责,我们就可以想见四川省和绵阳市的顾忌。从所有权角度说,科龙只是乡镇企业出身,是集体资产出售给私人资本。而长虹股权却是典型的国有资产。其间的区别,使得长虹在操作上比科龙的产权改革更难。

  MBO能解决的股份,也将是有限的。TCL通过MBO,使经理层持有了25%的股份。但长虹搞MBO则会受到两方面的制约:一是长虹盘子比TCL要大;二是位于珠江三角洲的TCL,其经理层收入水平上比长虹要高得多,平时就“藏富于民”,出资能力比长虹经理层要大得多。估计长虹的经理层收购最多也就能解决10%左右的股权。这跟“民营化”差距甚远。

  事实上,长虹的“民营化”这张牌,本身就出得不合牌理。严格地说,正确的提法应该是:基于完善治理结构、建立现代企业制度的“第二次股份制改造”,解决长虹经营体制长期滞后的问题。避免与国有资产流失概念沾边,不提“民营化”、“私有化”等敏感性词语。而强调股本结构的多元化。我觉得,这才是地方政府、长虹经理层和社会舆论能普遍接受的提法。

  中国企业的股份制改造,注定不可能是一蹴而就、一帆风顺的。美的的第二次股份制改造,经历了虚拟股份制、期权、MBO、实持股、其它民营资本介入等多种形式的探索,历时3年多,最终才取得实效。而美的与科龙相类似的是,它们都是乡镇企业出身,都不涉及国有资产概念。

  我的一家客户企业,2001年的营业额才3亿多,它从国有全资公司,到国有股完全退出,花了整整3年时间。国有股从100%到75%,再到50%,再到20%,最后彻底撤出,对企业来说,真是一场异常艰难的马拉松赛跑。

  而长虹这个大型国企,还涉及军工领域,其股改的难度绝对超过美的、科龙。

  因此,长虹应该有打持久战的心理准备。

  长虹“民营化”的粗糙诉求,表现出了倪润峰对长虹股权结构的再造并没有一个可操作的计划,同时,也表现出了长虹缺乏一个懂现代企业战略和经营变革的智囊、谋士班子。如果说产品经营层面的计划可以先造势后操作,先说后做的话,那么,企业再造、产权改革一定是要低调处理的。因为企业运行与政府运行遵循的是完全不同的两套规则,而政府何时、以何种形式从企业撤出,都不是企业可以控制的。

  最现实的做法是积极探索一个政府和企业都能接受的计划,达成双赢,而不是用向政府施压的方式来达到目的。

  需要特别注意的是:企业不是“一私有化、民营化就灵”。企业成长的最终动力,来自企业合理的结构、流程与文化。产权问题之所以在当今中国如此醒目,是因为中国仍然处在从计划经济向市场经济转型的后期阶段。事实上,中国的国有企业和私营企业,都面临着股本结构的社会化、多元化问题。

  观察长虹,战略问题、经营管理问题、改制问题犬牙交错。而所有的问题最后都汇聚到了倪润峰身上。作为长虹的首席执行官,倪润峰有能力引领长虹突破体制上、战略上、经营管理上的瓶颈,实现永续经营吗?

  长虹,更大的考验在后头。(作者系资深企业战略专家、产业评论家)

来源:[知识经济]
2002年8月28日15:00

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